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首席執(zhí)行官George Buckley如何玩轉(zhuǎn)秩序和想象力的陰陽之道？
作者：Brian Hindo
譯者：少數(shù)派
2007年6月11日《商業(yè)周刊》(BusinessWeek)
曾幾何時，管理的神殿是通用電氣公司。前首席執(zhí)行官Jack Welch是神殿里的主教，他的信徒們則向全世界的管理人員傳播著福音。他門下一位倍受尊重的追隨者James McNerney在競選Welch接班人的競爭中失利后，很快被3M公司相中。3M公司的董事會認(rèn)為McNerney是不可多得的人才。2000年12月5日，公司宣布McNerney出任3M公司的首席執(zhí)行官后，股票很快就增長了近20%。一提到他的名字似乎就可以讓大家富裕起來。
McNerney 是3M這家總部位于明尼蘇達(dá)州圣保羅的公司創(chuàng)建100年來第一位擔(dān)任首席執(zhí)行官的非公司內(nèi)部人員。他剛下飛機(jī)就宣布他會改變整個公司的面貌。他的依據(jù)就是最優(yōu)秀的通用電氣公司。McNerney上任后便裁員8000人(整個員工的11%)，加強(qiáng)了績效審查過程，遏制公司揮霍浪費(fèi)的惡習(xí)。他還引入了通用電氣引以為豪的六西格瑪——一系列用于減少生產(chǎn)瑕疵提高效率的管理辦法。數(shù)千名員工接受了培訓(xùn)，成為了六西格瑪?shù)?#8220;黑帶”。這一計劃似乎奏效了：McNerney立刻給垂死的3M股票注入了活力，業(yè)內(nèi)也贊譽(yù)他給這個一向龐大臃腫、發(fā)展緩慢不穩(wěn)定的公司帶來了秩序。
四年半以后，McNerney突然辭職去波音公司擔(dān)任首席執(zhí)行官。如今，他的繼任者面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)：長期強(qiáng)調(diào)高效率是不是使得3M公司在創(chuàng)新方面有所衰退。這個問題對于一個以創(chuàng)新而聞名的公司來說非常重要。3M公司曾發(fā)明了遮蔽膠帶、新雪麗高溫暖絨和報事貼。這些創(chuàng)新之道還被Jim Collins和Jerry I. Porras寫入了1994年的暢銷書《企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準(zhǔn)則》，一時成為傳奇。但是，過去的輝煌早已成為歷史。3M公司最新一次改變面貌的科技突破——用于液晶顯示屏幕的多層光學(xué)膜還是很久以前的事了。公司的收入曾有三分之一來自于過去五年推出的產(chǎn)品，而如今降到了四分之一。
這些成果絕非偶然。六西格瑪這樣旨在提高效率的項目找出了工作過程中存在的問題，使用嚴(yán)格的測量辦法減少變異，消除缺陷。當(dāng)這些在公司文化扎根下來時，創(chuàng)新就很容易受到壓制，因為創(chuàng)新突破意味著要挑戰(zhàn)現(xiàn)有的程序和規(guī)范。“創(chuàng)新本身就是一個無秩序的過程”3M現(xiàn)任首席執(zhí)行官George Buckley說，“你不可能在創(chuàng)新中實施六西格瑪，然后說創(chuàng)新進(jìn)度有點(diǎn)落后了，我打算安排周三想出三個好點(diǎn)子，周五再來兩個。創(chuàng)新不是這樣子的。”McNerney拒絕對本文做出任何評論。
引以為豪的創(chuàng)新文化
Buckley要處理的矛盾——創(chuàng)新和效率之間的矛盾其實是困擾著每一位首席執(zhí)行官的難題。不可否認(rèn)，在公司里通過一些聽上去晦澀難懂的項目如ISO9000和全面質(zhì)量管理從而實現(xiàn)精益生產(chǎn)可以說是過去幾十年來最重要的商業(yè)趨勢之一。但是，隨著這些以前臃腫不堪的公司逐步發(fā)展成形，成為全球化的高回報的競爭者，焦點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向了增長和創(chuàng)新，這在如今這個崇尚創(chuàng)意和設(shè)計的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下更為重要。完美的生產(chǎn)過程要求精準(zhǔn)、一致性和可重復(fù)性，而創(chuàng)新則需要變異，允許失敗，更有偶然性。
的確，在某一情況下使六西格瑪奏效的很多要素放到另外一個情況下就會毫無效果。六西格瑪一般使用嚴(yán)格的統(tǒng)計學(xué)分析產(chǎn)生出明確的數(shù)據(jù)，幫助提高質(zhì)量，降低成本，提高效率。這些在你明確知道要控制哪些最終結(jié)果時都非常有效。但是，要是你能明確的事實很少或者說你壓根不清楚面臨的問題實質(zhì)究竟是什么，你又該怎么辦呢？“用六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)來看，創(chuàng)新是不好的” 麻省理工大學(xué)史隆管理學(xué)院(Sloan School of Management)的教授Eric von Hippel說。參與3M公司創(chuàng)新計劃的Eric von Hippel教授說自從引入六西格瑪后，公司的創(chuàng)新科研就排到了第二位。“越是讓公司實施全面質(zhì)量管理，越會挫敗創(chuàng)新精神” 達(dá)特茅斯的塔克商學(xué)院(Tuck School of Business)管理學(xué)教授Vijay Govindarajan說，“非連續(xù)性創(chuàng)新所需要的思維模式、實際能力、測量方法以及整個文化氛圍有著根本性的差別。”
來自華爾街的壓力也是一個原因。投資人喜歡McNerney的方法，因為他的方法可以提高收入。這樣的方法犧牲了創(chuàng)意，卻依靠一致性來彌補(bǔ)。年利潤平均增長率為22%。Buckley掌管的第一年，銷售額近230億美元，利潤達(dá)到14億美元，但是兩個季度收入降低以及股市低迷使得公司的發(fā)展之路頗為顛簸。2007年，Buckely向華爾街多疑的投資人保證在不破壞McNerney帶來的生產(chǎn)力提高的情況下讓公司快速增長起來。今年一月份以來3M公司的股價增長了12%。
Buckely在華爾街的聲譽(yù)可以說是來之不易。他完全不象自己的前任——那位管理層的巨星人物。前任McNerney人高馬大，體格健碩，魅力無窮，簡直可以出演電視劇的總統(tǒng)。而Buckely身高一般，挺著小肚子，言談舉止較為隨意，還有著科學(xué)家天生的好奇心。在辦公室里，他喜歡穿花格襯衫和卡其上裝，而不是穿衣服打領(lǐng)帶。他就像大學(xué)里的終身教授一樣，既博學(xué)多才，又童心未泯。
一句話，Buckely是能在以前的3M公司大展宏圖的人。以前，公司員工可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項目。公司官方政策允許員工利用15%的時間開展個人獨(dú)立的項目。公司還公開鼓勵大家不怕風(fēng)險，也允許項目的失敗。3M的創(chuàng)意文化早就預(yù)示了如今在谷歌受到廣泛贊譽(yù)的企業(yè)文化。這些都是“3M之道”的重要支柱。
也許這一切使得3M自豪的員工面對90年代末的殘酷現(xiàn)實時更加痛苦。當(dāng)時，銷售額和利潤的增長都非常不穩(wěn)定。98年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，公司的亞洲業(yè)務(wù)受損。公司的股票從1997年12月到2000年9月只增長了不到1%，錯過了90年代末的繁榮大好時期。曾經(jīng)保障公司成功的靈活性和無固定結(jié)構(gòu)性那時也使得整個公司人員臃腫，工作生產(chǎn)效率極低。因此McNerney才有足夠的理由要整改公司，恢復(fù)秩序。
綠帶培訓(xùn)課程
McNerney利用的主要工具之一便是六西格瑪。六西格瑪最早由摩托羅拉公司于1986年提出，通用電氣采納后整個90年代迅速成為各大公司的生命線。如今，六西格瑪這一概念已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，很難給其下明確的定義。在有些公司，六西格瑪就是減少成本的代名詞，而有些公司則使用六西格瑪分析問題（比如高額運(yùn)輸成本），利用數(shù)據(jù)解決各個環(huán)節(jié)。但是簡單一點(diǎn)來說，六西格瑪旨在消除過程中的變異。通過此法，你可以避免犯錯，提高預(yù)測性。（嚴(yán)格起來講，六西格瑪質(zhì)量要求一般指每百萬產(chǎn)品中的缺陷產(chǎn)品不超過3.4個。）
在3M，McNerney引入了兩個重要的六西格瑪工具。第一個也是比較傳統(tǒng)的便是DMAIC，全稱是定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）。這五個步驟是六西格瑪解決問題的根本精華所在。另外一個叫做六西格瑪?shù)脑O(shè)計方法DFSS。DFSS旨在系統(tǒng)地規(guī)劃新產(chǎn)品研發(fā)過程保證從開始到最后產(chǎn)品能實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量水平。
數(shù)千名3M員工接受了“黑帶”培訓(xùn)——“黑帶”是對公司內(nèi)部顧問專家授予的一種榮譽(yù)稱號。幾乎每一名員工都加入了“綠帶”七日培訓(xùn)課程。這一培訓(xùn)課程會解釋什么是DMAIC和DFSS，讓員工熟悉統(tǒng)計學(xué)，告訴他們?nèi)绾胃檾?shù)據(jù)，如何利用Minitab這個電腦程序繪制圖表和表格。“黑帶”則去各處領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模較大的“黑帶項目”比如通過減少變異，消除生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)步驟把生產(chǎn)速度提高40%。“黑帶”也負(fù)責(zé)監(jiān)管一些小規(guī)模的“綠帶項目”比如改善訂單完成過程。在McNerney的領(lǐng)導(dǎo)下，六西格瑪的推廣無疑對3M公司利潤的驚人增長起到了積極作用。公司的營業(yè)毛利由2001年的17%增長到了2005年的23%。
雖然六西格瑪當(dāng)初的宗旨是提高質(zhì)量，但對于公司來說其主要價值是這個方法能省錢省時。McNerney加入3M之前，業(yè)內(nèi)一直批評3M公司處理問題的方法不應(yīng)該是一個勁的往里砸錢。McNerney上任第一年就大刀闊斧地把資本支出砍去了22%，由9.8億美元銳減到了7.63億美元，2003年又砍掉了11%，僅為6.77億美元。資本支出2001年占銷售額的6.1%，到了2003年僅占3.7%。McNerney在2001年到2005期間還把各種研發(fā)基金控制在每年10億美元左右。“如果你接管的是一個建立在創(chuàng)新基礎(chǔ)上的公司，那么你肯定可以擠出很多開銷。”斯坦福商學(xué)院管理學(xué)教授Charles O‘Reilly說，“問題在于長久如此下去對公司有什么危害？”
在McNerney的領(lǐng)導(dǎo)下，3M公司的研發(fā)部門經(jīng)歷了前所未有的挑戰(zhàn)公司傳統(tǒng)的改革，雖然這些指導(dǎo)方針要是在別的公司實施起來，大家會覺得更熟悉一些。有些員工覺得不斷地分析非常沉悶壓抑。擁有博士學(xué)位的Steven Boyd在2004年被炒魷魚前已經(jīng)在3M公司做了32年的研究人員。他說研發(fā)項目開展幾個月后，他必須要填寫一張“紅色手冊”，里面有幾十頁的圖表和表格。他必須分析潛在的商業(yè)應(yīng)用、市場規(guī)模大小、生產(chǎn)時可能要考慮的問題等一切問題。
在過去的3M公司，科研人員擁有足夠的自由去開展自己喜歡的項目研究。新老板上任后，DMAIC過程取代了3M公司獨(dú)創(chuàng)的創(chuàng)新階段評價過程。其目的是為了加快并系統(tǒng)化創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)樾庐a(chǎn)品的過程。DMAIC提出的問題“都是非常好的問題，但是對于一個只是想搞創(chuàng)意的人來說，那些問題合適嗎？”Boyd說。根據(jù)Boyd和其他幾位3M前員工的說法，六西格瑪教程帶來的后果是具有預(yù)見性的循序漸進(jìn)的工作排到了創(chuàng)意研發(fā)工作的前面。“你必須要給出一個能帶來利潤的產(chǎn)品，如果不能在下個季度立刻帶來利潤，必須得在下下個季度帶來利潤” Boyd說。
3M公司以前允許員工常年測試某一產(chǎn)品，報事貼便是一例。報事貼的發(fā)明人、如今已經(jīng)退休的Art Fry和其他幾位在1980年正式推出報事貼前花了好幾年用于創(chuàng)意研發(fā)。在六西格瑪開始實施階段，技術(shù)員工在會上聽取了有關(guān)六西格瑪?shù)慕榻B后，“我們都一致認(rèn)為在這個新體制下再也不會有報事貼那樣的創(chuàng)意突破出現(xiàn)” Michael Mucci說。Mucci在3M公司工作了27年，于2004年被辭退。（Mucci在一起集體訴訟案中聲稱3M公司歧視年齡較大的員工。公司說這項指控毫無法律依據(jù)。）
目前尚無有關(guān)六西格瑪和創(chuàng)新之間的矛盾是否真的不可避免的正式研究。但是沃頓商學(xué)院(The Wharton School)教授Mary Benner和哈佛商學(xué)院教授Michael L. Tushman的研究表明六西格瑪引入后，產(chǎn)生了更多循序漸進(jìn)的創(chuàng)新，而不是突發(fā)奇想的創(chuàng)意工作。兩位教授比較了過去二十年里油漆和照片影像公司在引入提高質(zhì)量項目前后的專利技術(shù)數(shù)量。他們發(fā)現(xiàn)實施質(zhì)量管理項目后，基于前人成果的專利項目占專利總數(shù)的大部分，而不基于前人成果的專利數(shù)目則減少。
3M公司里六西格瑪的擁護(hù)者則認(rèn)為一個更加系統(tǒng)化的新產(chǎn)品引進(jìn)過程可以幫助創(chuàng)新產(chǎn)品更快進(jìn)入市場。但是報事貼的發(fā)明人Fry卻不同意這個說法。他認(rèn)為3M公司最近缺乏創(chuàng)新正是由于3M的研發(fā)實驗室實施了六西格瑪。創(chuàng)新，他說，是“一個數(shù)字游戲”。六西格瑪會問，為什么不消除所有浪費(fèi)，一開始就想出最佳創(chuàng)意呢？這種思維模式，F(xiàn)ry說，會帶來嚴(yán)重的消極影響。“一個創(chuàng)新文化就這樣被瓦解了真是難以置信”Fry說。Fry如今住在明尼蘇達(dá)州的Maplewood，離公司只有幾分鐘遠(yuǎn)的路程，他偶爾也會去公司幫助同事搞項目。“(McNerney)并沒有完全扼殺掉創(chuàng)新精神，因為他在位不長，如果他要是再待久點(diǎn)，那么我認(rèn)為他真的可以完全扼殺掉創(chuàng)新精神。”
如獲新生的員工
擁有博士學(xué)位、化學(xué)工程師出身的Buckley似乎意識到了注重過程的六西格瑪給這個以創(chuàng)新起家的公司帶來的影響。“在一個受限制或者同質(zhì)的環(huán)境下，你根本無法創(chuàng)新”Buckley說，“也許我們公司犯的一個最大的錯誤——也是實施六西格瑪?shù)奈ｋU之一——就是當(dāng)你更注重同質(zhì)而不是創(chuàng)新時，我認(rèn)為你其實就對一個象3M這樣的公司的心臟和靈魂造成了根本破壞。”
3M公司作為業(yè)內(nèi)創(chuàng)新企業(yè)的名聲近年來也日漸衰減。2004年，3M公司在波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)的全球最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜中排名第一（該排行榜如今改為新聞周刊/波士頓咨詢公司全球最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜）。2005年跌至第二名，2006年第三，而今年一下子跌至第七名。“人們似乎已經(jīng)忘記了3M的人” Jump Associates創(chuàng)新咨詢公司常務(wù)合伙人Dev Patnaik說，“你上次看到3M出新品是什么時候？”
Buckley上任后對六西格瑪的執(zhí)行力度稍有松動，允許3M的研發(fā)科學(xué)家不必恪守六西格瑪。剛開始執(zhí)行時也許六西格瑪?shù)拇_放之四海而皆準(zhǔn)，3M公司研發(fā)部的研究分部副總裁Larry Wendling博士說。“自從(McNerney)開始在公司上下推行后，整個公司到處可見各種測量。說實話，有些測量對于公司很多部門包括實驗室來說根本毫無意義可言” Wendling說。這些都是哪些測量呢？比如跟蹤計算有多少“黑帶”和“綠帶”項目完成。
實際上，六西格瑪項目本身經(jīng)常成為最終停止實施該項目的原因。六西格瑪在某一業(yè)務(wù)模式上也許非常適合——年末時，直線經(jīng)理可以很容易計算出通過實施“綠帶”項目節(jié)省了多少錢。但是3M的員工意識到這些金錢上的成果對于一個實驗室來說沒有多大意義。“有些情況下在一個實驗室里有意義，但是也有些情況下，很多人不得不空想出各種‘綠帶’項目好完成那段時間里的‘綠帶’項目配額” Wendling說，“我認(rèn)為我們讓六西格瑪妨礙了真正的創(chuàng)新工作。”
為了讓公司的創(chuàng)新動力重新運(yùn)作起來，Buckey大開資金投入大門——加大了研發(fā)投入，加快收購，增加資本開支。研發(fā)部的整個預(yù)算今年增長了20%，達(dá)到了15億美元。比資金投入更重要的便是基金的重新分配。他把大量基金轉(zhuǎn)向了被稱作3M公司的“核心”業(yè)務(wù)。這些核心業(yè)務(wù)一共有45個，其中包括了研磨劑、納米技術(shù)和柔性線路板產(chǎn)品等。這和McNerney的重點(diǎn)項目再次分道揚(yáng)鑣。McNerney2004年對《商業(yè)周刊》說3M最有前景的產(chǎn)品是護(hù)膚用品艾達(dá)樂——新興制藥業(yè)的一個拳頭產(chǎn)品。今年一月，Buckley以20億美元的價格賣掉了公司的制藥業(yè)務(wù)。
McNerney 留下的六西格瑪正在3M悄悄地改變著。這位前任首席執(zhí)行官給公司帶來的積極影響固然不可否認(rèn)，但很多員工說自從公司的重心由利潤和過程轉(zhuǎn)向了發(fā)展和創(chuàng)新，自己感到如獲新生一般。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部主管Timm Hammond說：“(Buckley)帶回了創(chuàng)意的火花。”正如3M公司無線電射頻識別部的業(yè)務(wù)主管Bob Anderson所說：“我們感覺自己又可以有夢想了。”
全文完
