股東的煩心事
“企業(yè)方向；千里馬選擇；怎樣留住骨干力量；與同行的差距；資金的配給。”
“公司的戰(zhàn)略，明天靠什么賺錢的問題；找到合適的CEO或者合作伙伴；公司的業(yè)務(wù)成熟度和穩(wěn)定的客戶；長期的合作伙伴；良好的投資人關(guān)系。”
“和其他董事對公司發(fā)展方向、戰(zhàn)略等有不同的意見；國家政策在某些方面的限制；公司文化無法健康地培養(yǎng)起來；CEO執(zhí)行力有限；高度緊張地注視著競爭對手和市場。”
“大股東聲稱不懂管理但卻又拒絕接受新的管理方式，其實(shí)更重要的是不放權(quán)，害怕權(quán)力及財(cái)務(wù)的問題。”
……
在上千份回收的問卷中，隨意抽取出幾位公司投資人/董事長/企業(yè)主/合伙人的調(diào)查表。以上幾條就是他們面對“最痛苦的五大問題”調(diào)查時(shí)，所作出的回答。
他們的答案，雖然算不上全面，卻也經(jīng)典而有代表性地點(diǎn)出了當(dāng)前資方的基本難題。
調(diào)查還顯示，股東之間爭吵不休，董事會(huì)無法就公司發(fā)展戰(zhàn)略與方向達(dá)成一致；總擔(dān)心自己的投資無法收回；與職業(yè)經(jīng)理人之間的爭吵不斷，總擔(dān)心公司失控；國家政策限制及政策風(fēng)險(xiǎn)；行業(yè)惡性競爭；等等，都是投資人最關(guān)注也最痛苦的問題。
有位投資者說，“企業(yè)初創(chuàng)階段，幾個(gè)哥們意氣的人一塊做一個(gè)企業(yè)，穿同一條褲子，沒什么爭議；等到企業(yè)開始盈利了，股權(quán)紛爭、對發(fā)展方向的不同想法，全有了。我想做一家專業(yè)化的公司，他們只想賺一筆錢再說，道不合不相與謀，我只好轉(zhuǎn)讓股份另立山頭。”
2005年，奧克斯集團(tuán)通過狀告信息產(chǎn)業(yè)部而獲得了手機(jī)生產(chǎn)牌照，隨后又因政策限制而被迫退出汽車產(chǎn)業(yè)，都顯示了政策的威力。一位投資者感嘆道：“政府公關(guān)太痛苦了！”
股東第一痛
調(diào)查顯示，找不到合適的高層職業(yè)經(jīng)理人，是企業(yè)投資人面臨的第一痛苦的難題。不管是知名大公司聯(lián)想、海爾、華為、長虹等等，還是不知名的各式各樣的小公司和家族公司。找不到合適高層，從“人”的層面來看，主要有三個(gè)層面的原因：
一是企業(yè)的股東/老板/董事長很難找到忠心耿耿又有能力的CEO。在市場經(jīng)濟(jì)早期，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的誠信度均未建立的情況下，聯(lián)想老一輩掌門人柳傳志認(rèn)為中國目前根本沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度，他不相信能從外部引進(jìn)現(xiàn)成的、成熟的職業(yè)經(jīng)理人，因此，柳傳志早在1996年就開始按他的兩條標(biāo)準(zhǔn)“有能力，能幫企業(yè)賺到錢，把事做大；同時(shí)和前任感情上有配合，關(guān)系好(即忠誠于前任)”來培養(yǎng)楊元慶作接班人。“找對象如果對方光漂亮(相當(dāng)于能力強(qiáng))但不愛我(相當(dāng)于跟前任關(guān)系不好——筆者注)，那又有什么用？”柳傳志在1996年給楊元慶的信件中寫道。
二是企業(yè)的中層搏殺CEO。用友大股東王文京找到了號(hào)稱國際化經(jīng)理人的何經(jīng)華，后者最后卻又被逼離開，除了業(yè)界廣為流傳的業(yè)績原因外，還有一個(gè)重要原因，就是很多王文京的舊部——中層到副總裁，均不服何經(jīng)華，遇事經(jīng)常越過何經(jīng)華直接向王文京匯報(bào)，這種來自中層的阻礙也是何經(jīng)華業(yè)績不佳和離職的重要原因。
知名公司尚且如此，小公司更不必說。在四川一家資產(chǎn)在五億上下的民營企業(yè)，一位被迫離職的空降總裁聲稱大老板對人才是“葉公好龍”；這位空降總裁在老板的支持下，進(jìn)行了暴風(fēng)驟雨式的變革，先把在集團(tuán)負(fù)責(zé)采購、經(jīng)常舞弊的老板的小姨子撤了，接著又要“動(dòng)”老板的舊臣，最后在眾多舊臣的絕地反擊中，他自己出局了。
三是新來的CEO擔(dān)心掉進(jìn)股東/老板設(shè)的“局”。有些企業(yè)老板從外部請高層職業(yè)經(jīng)理人，往往有兩種目的，一是覺得這個(gè)崗位內(nèi)部無人能勝任或愿任，于是請外人來試一把，還有一種是請外人來干一些可能違心違法的“臟活”，有些不明就里的職業(yè)經(jīng)理人到任發(fā)現(xiàn)了老板的真實(shí)用意之后，往往趕快掛職而去。
在中國企業(yè)擔(dān)任高層，有如此復(fù)雜的關(guān)系，也不難想象為何股東們都把“找不到合適的高層職業(yè)經(jīng)理人”列為第一痛了，其痛苦指數(shù)為65.3，高于排第二的“公司戰(zhàn)略方向分歧”近17個(gè)點(diǎn)。
CEO的真實(shí)聲音
“老說要休閑健身，但總是缺少私人時(shí)間去從事我的業(yè)余興趣和愛好；經(jīng)常加班和應(yīng)酬，沒有時(shí)間享受家庭生活/情感生活；不被董事會(huì)、員工理解；沒有合適的人才來支撐公司的發(fā)展，只能因人就事；擔(dān)任CEO后很難交上真心的朋友。”
“找不到高層管理人才；中層沒有負(fù)起應(yīng)盡的責(zé)任；員工沒有責(zé)任心；員工沒有上進(jìn)的實(shí)際行動(dòng)；銷售人員綜合素質(zhì)不高。”
“公司的決策沒有合適的人很好地執(zhí)行；員工的業(yè)績提高緩慢；資金周轉(zhuǎn)慢；新項(xiàng)目的開發(fā)難；贏利能力差。”
“合適人手不夠；資金流跟不上；項(xiàng)目尋求真誠合作難；項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)間緊迫；私人空間時(shí)間少。”
“公司難以發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)臃腫；業(yè)務(wù)難以增長；下屬不得力；自己被蒙騙。”
“人員管理；與董事協(xié)調(diào)；與政府協(xié)調(diào)；工作和娛樂的平衡；感情問題。”
“管理層無法達(dá)成信任；決策層的不民主決策；員工的不理解；工作沒有創(chuàng)新；企業(yè)沒有誠信的氛圍。”
“與家人在一起的時(shí)間太少；上下班路上太耗時(shí)間；沒有合適的人接替自己；沒有時(shí)間讀自己喜愛的書；沒有時(shí)間精力去做喜愛的運(yùn)動(dòng)。”
……
面對同樣的“最痛苦的五大問題”調(diào)查時(shí)，在我們隨機(jī)抽出的幾份問卷中，部分企業(yè)的CEO/行政總裁/總裁們作了如上的回復(fù)。
CEO光環(huán)下的煩惱
CEO頭銜的光環(huán)無疑十分誘人。然而，這背后付出的卻是犧牲了健康、家庭及情感生活的巨大代價(jià)。
本年度調(diào)查顯示，“由于工作的繁忙，我總是缺少私人時(shí)間去從事我的業(yè)余興趣和愛好”、“我在工作上付出過多的精力和時(shí)間，犧牲了我的家庭生活/情感生活”成為了CEO們的第一痛苦和第二痛苦。
據(jù)調(diào)查，“總說要去鍛煉身體，去休閑健身旅游，但總是沒時(shí)間，忙完這陣一定去。”這成為了CEO們的口頭禪。
然而，事情總有忙不完的時(shí)候，因此，他們總是去不了——他們通常正常下班都要到晚上八九點(diǎn)鐘，更別提遇到重大項(xiàng)目、活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常要開會(huì)到深夜一兩點(diǎn)的情形了。
不少CEO的家庭也遇到了麻煩，上海有位大集團(tuán)的CEO，掌管著數(shù)十億的資產(chǎn)，然而，經(jīng)常深夜一兩點(diǎn)才回家的他，跟太太的感情卻處于冰點(diǎn)，如果不是為了孩子、為了名聲，或許早就會(huì)結(jié)束這徒有其名的婚姻了。
還有些CEO，經(jīng)常要在各大城市之間飛來飛去，搞得太太及孩子都不知道該選擇長期在哪個(gè)城市生活和上學(xué)為好。而更為有趣的是，有一位經(jīng)常早出晚歸的CEO，居然到了6月份還沒發(fā)現(xiàn)他家樓下的草地變綠了。
“員工想要更多的收入，股東想要更多的分紅，客戶想要更便宜的產(chǎn)品和更好的服務(wù)，政府想要更多的稅收，我到哪都是唐僧肉，人人想吃一口。別看我們是市值高達(dá)幾十億的上市公司，攤子很大，可到了財(cái)年結(jié)束算賬時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，支付了員工的工資、采購費(fèi)、營銷費(fèi)和公司日常行政費(fèi)用，最后真是所剩無幾，感覺是在白忙乎了一年”，有位CEO說，“面對緊張的現(xiàn)金流和可能無法完成的董事會(huì)目標(biāo)，卻每天都要充滿熱情地面對員工、客戶、股東、媒體和公眾，激情昂然、信心十足地強(qiáng)撐著門面，設(shè)法讓他們相信公司一定能達(dá)成目標(biāo)。”真是難為了CEO們，難怪有人感嘆擔(dān)任CEO后交不到真心的朋友呢。
在號(hào)稱實(shí)力雄厚、管理規(guī)范的跨國巨頭那里，其中國區(qū)的總裁日子也未必就好過。世界三大傳媒集團(tuán)之一的貝塔斯曼集團(tuán)中國公司前CEO艾科先生，花了八年的時(shí)間創(chuàng)建和奠定了中國公司的基業(yè)，最終卻因業(yè)務(wù)始終虧損而離職。這位中國話講得很好的CEO辭職后，也許發(fā)現(xiàn)自己回德國就業(yè)已優(yōu)勢全無，于是選擇在香港自主創(chuàng)業(yè)。
事實(shí)上，很多被派駐中國的CEO，一直都很難融入中國本土文化，很難理解和接受中國本土市場中的許多潛規(guī)則，而調(diào)回母國后，又往往要重新適應(yīng)總部的文化，搞不好，在回母公司后不久，就會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)離職。一旦接受中國市場的潛規(guī)則，又容易鬧出新朗訊高管腐敗丑聞之類的事情。
國外和民企的CEO也并不輕松。在國有企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)大大小小的倪潤峰（見圖）現(xiàn)象，一紙傳真即可免掉國企CEO。而在民營企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)民營大老板雖然請了總裁，但實(shí)際上，很多民企的總裁做的也只是執(zhí)行工作，沒有多少?zèng)Q策權(quán)，往往什么都是大老板說了算。（文/周秋良（中國人民大學(xué)社會(huì)學(xué)博士，湖南師范大學(xué)公共管理學(xué)院社會(huì)學(xué)專家））
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