日日导航,视频播放在线观看精品视频,国产51社区精品视频资源

如果一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)想要轉(zhuǎn)型升級(jí)，你會(huì)給他們什么建議？

可能你會(huì)說，制造業(yè)升級(jí)，那就得先從低端的制造生產(chǎn)轉(zhuǎn)向高端市場，你得走品牌路線。

你也可能會(huì)說，升級(jí)需要的是智能制造，也就是要用大數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)優(yōu)化生產(chǎn)的流程。

你還可能會(huì)說，你還得結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+”的打法，開網(wǎng)店、搞新零售等等。

但是，這些都不能算是真正的升級(jí)。在一些老牌的制造業(yè)企業(yè)里，正在進(jìn)行著更為激進(jìn)的升級(jí)和迭代。

比如海爾就是這樣一個(gè)典型案例。

海爾：自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化

張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。張瑞敏講要用互聯(lián)網(wǎng)思維來升級(jí)傳統(tǒng)制造行業(yè)，他提出了一些理念。

第一，平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。他認(rèn)為企業(yè)總部應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái)，進(jìn)行資源的整合、運(yùn)籌，形成一個(gè)生態(tài)圈，進(jìn)行全球資源運(yùn)籌與人才整合。

第二，人單合一自主經(jīng)營體。這個(gè)在海爾推行了差不多七八年了，以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)的價(jià)值，依據(jù)你所創(chuàng)的價(jià)值來進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬人的企業(yè)在內(nèi)部形成了無數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營體，員工自我經(jīng)營、自我驅(qū)動(dòng)。

第三，員工創(chuàng)客化。海爾現(xiàn)有專門的創(chuàng)業(yè)基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點(diǎn)子，公司就可以給你資金成立項(xiàng)目組，鼓勵(lì)你組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè)，而且讓你持股。這樣的話，企業(yè)內(nèi)部就能變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)中心。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工的創(chuàng)造力需要發(fā)掘和發(fā)揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個(gè)項(xiàng)目，或者一個(gè)企業(yè)。海爾倡導(dǎo)員工創(chuàng)客化，那將來有可能在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出幾百個(gè)公司來，那海爾就變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的集合體，這時(shí)候企業(yè)的利益就不再簡單地來自于做家電了，它圍繞它的整個(gè)價(jià)值鏈，什么都可以做。值得注意的是，現(xiàn)在海爾很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。

第四，倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“去中心化”就是讓消費(fèi)者去成為信號(hào)彈，讓消費(fèi)者倒逼員工提升素質(zhì)、開發(fā)市場，讓員工做CEO做的事情。每個(gè)人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強(qiáng)調(diào)企業(yè)不要提“以某某某為核心”，而是每個(gè)員工都可能變成核心，人人都成為自主經(jīng)營體。

第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創(chuàng)造的價(jià)值，我就讓你分享這個(gè)超越的價(jià)值，建立分享的利益公共體。

像海爾這種傳統(tǒng)企業(yè)，它已經(jīng)在用互聯(lián)網(wǎng)思維來做產(chǎn)品和服務(wù)，用互聯(lián)網(wǎng)思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。

企業(yè)平臺(tái)化是指總部不再是管控機(jī)構(gòu)，而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。同時(shí)還要管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端(就是員工)強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。而且張瑞敏最早提出“時(shí)代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業(yè)模式到組織和管理的一系列創(chuàng)新舉措。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的三個(gè)策略

海爾的轉(zhuǎn)型是比較成功的參考案例。那么，其他傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型需要考慮到哪些事情呢？

在轉(zhuǎn)型初期重要環(huán)節(jié)有三個(gè)：思想轉(zhuǎn)型、組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型、營銷轉(zhuǎn)型。以下就談?wù)剛鹘y(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，如何走好前三步。

1、轉(zhuǎn)型第一步：思想轉(zhuǎn)型

首先要明白一個(gè)誤區(qū)：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不等于天貓京東開店、不等于搜索引擎排名、更不等于運(yùn)營個(gè)微信公眾號(hào)，這是“渠道思維”和“競品思維”。這樣轉(zhuǎn)型的結(jié)果是自己的線上銷售沖擊著自己的線下銷售，形成“左右互博”。

因此忘掉所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，找到自己商業(yè)模式中受沖擊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，改變它們，以更好的滿足新時(shí)期下的用戶需求，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和騰飛的關(guān)鍵。

在傳統(tǒng)零售業(yè)，如何以柔性化生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)“小批量、多批次、快迭代、零庫存”以應(yīng)對(duì)用戶快速變化的個(gè)性化需求是其轉(zhuǎn)型關(guān)鍵。如何應(yīng)用大數(shù)據(jù)工具，在大眾消費(fèi)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)極致的庫存和供應(yīng)鏈管理以降低成本，在個(gè)性化消費(fèi)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“多品種，小批量”的個(gè)性化定位；如何利用互聯(lián)網(wǎng)工具，實(shí)現(xiàn)快速的商品呈現(xiàn)和全場景體驗(yàn)，是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

在信息高速迭代的今天和明天，產(chǎn)品迭代速度如何能夠趕上信息的迭代速度和消費(fèi)者變化的速度，是互聯(lián)網(wǎng)給所有企業(yè)帶來的必須面對(duì)的課題。

大工業(yè)時(shí)代的生產(chǎn)方式終究會(huì)被瓦解。再?zèng)]有哪一個(gè)品牌能通吃整個(gè)市場。個(gè)性化的主張和碎片化的需求，使行業(yè)深度細(xì)分成為趨勢。因此更深層用戶聚焦，是那些曾經(jīng)以渠道壟斷品牌溢價(jià)為壁壘，以大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷為競爭力的傳統(tǒng)企業(yè)的重修課。重新定位品牌理念及消費(fèi)人群，深度研究并找出用戶痛點(diǎn)，持續(xù)的為其變化的需求提供極致的產(chǎn)品，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型和生存之道。

2、轉(zhuǎn)型第二步：組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型

大工業(yè)時(shí)代造成的社會(huì)分工，使傳統(tǒng)企業(yè)幾乎沒有2C能力，這是傳統(tǒng)企業(yè)的最大問題，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)降維打擊的根本原因。

在傳統(tǒng)企業(yè)，往往是以市場部來連接產(chǎn)品研發(fā)和銷售部，用戶信息從銷售部傳遞到市場部經(jīng)過過濾和博弈，再從市場部到研發(fā)部又經(jīng)過了二次過濾和博弈，這種對(duì)接即使做到了扁平的組織架構(gòu)也無法形成高效的用戶反饋。

而在許多互聯(lián)網(wǎng)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是碎片化管理，項(xiàng)目制組合。這種扁平的組織結(jié)構(gòu)既能高效反應(yīng)，又能以項(xiàng)目為單位進(jìn)行靈活組合。因此，在轉(zhuǎn)型初期企業(yè)可以采用“模糊職能分工，重視項(xiàng)目組合”的方式。

模糊職能分工是讓每個(gè)人都要具備與客戶溝通的能力。銷售不是銷售部一個(gè)部門的事，同理，市場推廣和品牌美譽(yù)度也不只是市場部的事，更好的用戶參與感不僅能幫助企業(yè)獲得產(chǎn)品依據(jù)，而且能帶給用戶更好的認(rèn)同感，從而形成口碑傳播。

另一種方式是將原有市場部和銷售部分拆重組成各個(gè)功能單元，再與研發(fā)和供應(yīng)鏈靈活配合，進(jìn)行單品運(yùn)營的全程管理。“單品全程運(yùn)營體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組之間獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算。它們圍繞“產(chǎn)品運(yùn)營”這一核心，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。

不論哪種調(diào)整形式都要以快速反應(yīng)為目的，以應(yīng)對(duì)市場和用戶的快速變化。這就要求企業(yè)下放相應(yīng)的權(quán)利到2C部門，以保證其獨(dú)立快速的決策能力。沒有決策權(quán)的部門永遠(yuǎn)是效率低下和多余的。因此在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何形成從用戶到企業(yè)的快速反應(yīng)鏈條，如何形成自下而上的反應(yīng)機(jī)制，是企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型中應(yīng)該思考的關(guān)鍵。

3、轉(zhuǎn)型第三步：營銷轉(zhuǎn)型

網(wǎng)絡(luò)營銷的核心是講求高效的傳播迭代，誰能更好的占領(lǐng)用戶的嘴，讓用戶替他傳播，誰將是這個(gè)時(shí)代的贏家。根據(jù)信息傳播的內(nèi)容屬性，大致可分為四類：口碑式傳播，趣味性傳播，話題傳播，工具性傳播。話題傳播的典型案例“Uber”“賈君鵬你媽媽喊你回家吃飯”。Uber利用年輕人追捧“新奇特”的心理，做了“一鍵呼叫佟大為”“一鍵呼叫田亮”“一鍵招聘”“一鍵呼叫冰淇淋”“一鍵呼叫直升機(jī)”等非常有創(chuàng)意的活動(dòng)，一時(shí)間成為媒體追捧的焦點(diǎn)。

本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)點(diǎn)擊舉報(bào)。

免费视频淫片aa毛片_日韩高清在线亚洲专区vr_日韩大片免费观看视频播放_亚洲欧美国产精品完整版