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業(yè)務(wù)遍布全球的混業(yè)保險(xiǎn)巨頭德國(guó)安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán) (Allianz Group)，利用凈促進(jìn)型客戶(r) 分值 (NPS) 工具發(fā)展掌握普遍規(guī)則的技能。NPS是貝恩榮譽(yù)董事Fred Reichheld和客戶體驗(yàn)管理公司Satmetrix Systems聯(lián)合開(kāi)發(fā)的工具，用于評(píng)估組織成功地培育忠誠(chéng)贏利型客戶的狀況，簡(jiǎn)單易用但功能強(qiáng)大。比傳統(tǒng)客戶滿意度調(diào)查更可靠，因其直接關(guān)聯(lián)收入增長(zhǎng)， 公司NPS分值來(lái)自客戶如何回答一個(gè)問(wèn)題：按0-10評(píng)分，您有多大可能向朋友或同事推薦我們公司？促進(jìn)型客戶（回答分值為9或10）減去貶低型客戶（回 答分值為6或更低），得到NPS。（有關(guān)凈促進(jìn)型客戶(r) 分值與公司業(yè)績(jī)關(guān)系的更多信息，請(qǐng)參閱圖2）
安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)將NPS提到增長(zhǎng)議程的中心位置，2005年初啟動(dòng)客戶中心計(jì)劃 (CFI, Customer Focus Initiative) 作為整個(gè)組織強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)工作的一部分。在德國(guó)、美國(guó)和澳大利亞的試驗(yàn)項(xiàng)目中，安聯(lián)使用NPS完成兩大目標(biāo)。第一、隨機(jī)調(diào)查保險(xiǎn)客戶對(duì)主承保商的忠誠(chéng) 度，較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積累更高的客戶忠誠(chéng)度。第二，在客戶與中間商（例如經(jīng)紀(jì)人或銀行）進(jìn)行咨詢、索賠和詢問(wèn)保險(xiǎn)費(fèi)率時(shí)，讓NPS成為獲得反饋的工作基石。高 級(jí)管理層建立全組織結(jié)果匯報(bào)流程，利用數(shù)據(jù)幫助安聯(lián)一線代表提升業(yè)績(jī)，強(qiáng)化CFI效果。對(duì)于安聯(lián)，巨變恰逢其時(shí)。
從2006年開(kāi)始，公司全面推廣客戶中心計(jì)劃，安聯(lián)的目標(biāo)是將保險(xiǎn)客戶變成合作伙伴，降低業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性并全面提升服務(wù)質(zhì)量。利用CFI實(shí)施全球普遍規(guī)則和嚴(yán)格管理，授權(quán)本地經(jīng)理與一線員工使用NPS工具開(kāi)發(fā)新客戶實(shí)踐滿足本地市場(chǎng)和保險(xiǎn)客戶偏好，并對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。
客戶正積極響應(yīng)。在受邀分享服務(wù)評(píng)價(jià)的保險(xiǎn)客戶中，90%同意參與安聯(lián)一線員工電話跟進(jìn)工作。穩(wěn)定的實(shí)時(shí)客戶反饋流，有助于確保安聯(lián)在公司重 組時(shí)優(yōu)先考慮保險(xiǎn)客戶偏好。安聯(lián)客戶中心全球項(xiàng)目經(jīng)理Markus Schroder表示，“我們可以快速地評(píng)估NPS對(duì)索賠處理方式的影響，并相應(yīng)地調(diào)整流程。NPS提供早期預(yù)警機(jī)制，防止公司過(guò)度關(guān)注內(nèi)部，有助于實(shí)現(xiàn) 企業(yè)最終目標(biāo)：安聯(lián)所做的一切始于創(chuàng)造客戶最佳利益，歸于實(shí)現(xiàn)客戶最佳利益。”
掌握并購(gòu)
并購(gòu)已成為大多數(shù)行業(yè)收入增長(zhǎng)的主要途徑之一，保險(xiǎn)業(yè)也不例外。但實(shí)施收購(gòu)的公司往往因“并購(gòu)困境”而受阻：為增長(zhǎng)而實(shí)施的絕大多數(shù)并購(gòu)最終 卻無(wú)法創(chuàng)造股東價(jià)值。貝恩公司目前正進(jìn)行全球并購(gòu)業(yè)務(wù)分析，金融行業(yè)并購(gòu)數(shù)據(jù)表明，收購(gòu)方的股價(jià)一般在交易宣布后兩年內(nèi)低于行業(yè)指數(shù)12%。對(duì)于保險(xiǎn)公 司，貝恩分析表明，在大型并購(gòu)交易中，伴隨回報(bào)下降的收入增長(zhǎng)通常更不穩(wěn)定。
在貝恩所研究的最佳業(yè)績(jī)保險(xiǎn)公司中，僅有一半的企業(yè)熱衷于收購(gòu)，另一半深耕核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化與目前保險(xiǎn)客戶的關(guān)系并拓展新客戶。但是，如果實(shí) 施得當(dāng)，收購(gòu)可實(shí)現(xiàn)重要增長(zhǎng)并為未來(lái)收入擴(kuò)張打好堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。貝恩分析發(fā)現(xiàn)，明智的收購(gòu)企業(yè)積極地跟蹤保險(xiǎn)周期各個(gè)階段的收購(gòu)機(jī)會(huì)。一般地，這些出色的收購(gòu) 企業(yè)專注于進(jìn)行許多規(guī)模適當(dāng)?shù)慕灰?、通過(guò)精編“珍珠串”（針對(duì)性強(qiáng)的交易，補(bǔ)充核心業(yè)務(wù)）獲取寶貴經(jīng)驗(yàn)。與此相對(duì)，收入增長(zhǎng)率強(qiáng)勁但易于波動(dòng)的收購(gòu)企業(yè)， 實(shí)施交易更少但收購(gòu)規(guī)模更大，一般極大地降低平均回報(bào)率。
富達(dá)國(guó)民金融公司 (Fidelity National Financial) 于1997年公開(kāi)上市，然后借助成功的收購(gòu)路線成為美國(guó)最大的產(chǎn)權(quán)保險(xiǎn)公司，成為信用社、社區(qū)銀行和房地產(chǎn)業(yè)的主要信息處理服務(wù)供應(yīng)商。從1994年開(kāi) 始，富達(dá)國(guó)民發(fā)現(xiàn)合適的公司并成功整合，實(shí)施20多起收購(gòu)交易，獲得豐富的管理技能。再者，每項(xiàng)交易都基于可證明的明確命題：整合后公司如何創(chuàng)造更多利潤(rùn) 和提高股價(jià)。例如，公司在紐約、加尼佛尼亞州、得克薩斯州和佛羅里達(dá)州市場(chǎng)設(shè)立成交觀察點(diǎn)，負(fù)責(zé)全部產(chǎn)權(quán)保險(xiǎn)保費(fèi)將近一半的業(yè)務(wù)，目的是成為全部四大市場(chǎng) 的頂級(jí)承保人。每次完成收購(gòu)都讓富達(dá)國(guó)民向目標(biāo)邁進(jìn)一步，最終以1.15億美元收購(gòu)佛羅里達(dá)一家公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。耐心積累資產(chǎn)并完全整合進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，富達(dá)國(guó) 民在2000年至2004年期間年收入增長(zhǎng)率高達(dá)32%以上，成功地創(chuàng)造23%的年均股東總回報(bào)溢酬。
在實(shí)現(xiàn)最佳收入增長(zhǎng)并創(chuàng)造上佳股東回報(bào)的財(cái)險(xiǎn)公司中，前四分之一的承保商通常都綜合運(yùn)用有機(jī)增長(zhǎng)和積極收購(gòu)戰(zhàn)略。實(shí)際上，成功掌握兩大技能 的公司，將有機(jī)增長(zhǎng)與收購(gòu)融入收入擴(kuò)展的良性循環(huán)，實(shí)施并購(gòu)交易增強(qiáng)實(shí)力提升客戶價(jià)值。總之，本方法是任何公司真正需要的惟一保單。
（本文的4位作者Nick Palmer、Scott Tanner、Christine Detrick、Ingo Wagner除Christine Detrick是貝恩紐約公司的北美金融服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人以外，其余三位依次為香港、悉尼和慕尼黑三地的貝恩公司合伙人，分別領(lǐng)導(dǎo)公司的亞洲和歐洲金融服務(wù) 業(yè)務(wù)。）
