企業(yè)發(fā)展早期，很大程度上是靠創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的個(gè)人驅(qū)動(dòng)，但一旦公司走上規(guī)模，僅憑創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)往往難以為繼，這個(gè)時(shí)候如何從個(gè)人英雄到團(tuán)隊(duì)英雄，通過幫助每一個(gè)員工的成長，完成組織目標(biāo)？
這是作為創(chuàng)始人、管理者最重要的課題，也是公司實(shí)現(xiàn)從個(gè)人能力到團(tuán)隊(duì)能力、組織能力的關(guān)鍵。
杰克·韋爾奇說，一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO是偉大的教練。越來越多的企業(yè)關(guān)注教練式的領(lǐng)導(dǎo)者。
在體育界，教練的過程不僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)的過程，同時(shí)也是一個(gè)挖掘運(yùn)動(dòng)員最大潛能的過程，它既著重于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也著重于運(yùn)動(dòng)員、團(tuán)隊(duì)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的成長。
著名的網(wǎng)球教練添·高威發(fā)現(xiàn)：運(yùn)動(dòng)員在球場(chǎng)上要與兩個(gè)對(duì)手對(duì)抗，一個(gè)是外在的對(duì)手，而另一個(gè)是自己內(nèi)心的對(duì)手，只有戰(zhàn)勝這個(gè)內(nèi)心的對(duì)手，運(yùn)動(dòng)員的潛力才得以最大發(fā)揮。
而教練的作用就是支持運(yùn)動(dòng)員克服障礙、挖掘潛力、獲得冠軍，而不是讓運(yùn)動(dòng)員去復(fù)制教練過去成功的經(jīng)驗(yàn)。
添·高威是如何發(fā)現(xiàn)非專業(yè)的教練能夠支持運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造奇跡的呢？
1971年，添·高威在暑期開設(shè)了網(wǎng)球和滑雪訓(xùn)練課程。他除了親自授課外還分別聘請(qǐng)了幾名網(wǎng)球和滑雪教練來授課。
當(dāng)時(shí)，碰巧有名網(wǎng)球教練因故不能授課，而此時(shí)許多付費(fèi)學(xué)員都在等待教練，添·高威于是決定臨時(shí)調(diào)用一名滑雪教練來教打網(wǎng)球。
可是那位滑雪教練偏偏不會(huì)打網(wǎng)球，添·高威對(duì)滑雪教練說：“你只要教他們把注意的焦點(diǎn)集中在網(wǎng)球上，千萬不要給他們做示范動(dòng)作?！?/p>
一個(gè)月后，添·高威驚奇的發(fā)現(xiàn)滑雪教練教授的學(xué)員普遍比正式的網(wǎng)球教練所教授的學(xué)員進(jìn)步快。于是他對(duì)這個(gè)有趣的現(xiàn)象進(jìn)行了一番深入的研究。
他發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的網(wǎng)球教練訓(xùn)練的方式是教練做示范動(dòng)作，學(xué)員模仿動(dòng)作，教練糾正學(xué)員的錯(cuò)誤。很多學(xué)員把注意力都集中在自己的動(dòng)作是否規(guī)范上了，而當(dāng)球飛過來時(shí)手忙腳亂。
滑雪教練因不會(huì)打網(wǎng)球，所以無法做示范，只好要求學(xué)員把注意力集中在網(wǎng)球上，而對(duì)學(xué)員擊球的動(dòng)作沒有特別的規(guī)定，同時(shí)對(duì)學(xué)員提出一些開放式的問題比如：“你的身體如何調(diào)整才能接住飛來的網(wǎng)球呢？”等等。
由于學(xué)員把注意力集中在網(wǎng)球上而不是自己的動(dòng)作是否標(biāo)準(zhǔn)上，他們竟然自動(dòng)對(duì)自己的動(dòng)作進(jìn)行了調(diào)整接住飛過來的網(wǎng)球。
事實(shí)上，當(dāng)教練發(fā)現(xiàn)學(xué)員的錯(cuò)誤并提出建議來糾正他的時(shí)候，學(xué)員的表現(xiàn)反而降低，假如他放松，腦海里有了優(yōu)良表現(xiàn)的想象，身體有了感覺，那么他的表現(xiàn)就會(huì)改善。在沒有意識(shí)到自己有問題的情況下不自覺地改正了錯(cuò)誤。
后來，添·高威把這種教練運(yùn)動(dòng)員的技術(shù)帶到了企業(yè)，于是一種新的管理技術(shù)——企業(yè)教練技術(shù)就誕生了。
比對(duì)體育教練，這四個(gè)特點(diǎn)特別值得企業(yè)管理者借鑒學(xué)習(xí)：
第一、 比賽的目標(biāo)是什么，要贏，拿冠軍，而企業(yè)管理者要拿績效。
第二、 贏了是誰站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，顯然是運(yùn)動(dòng)員，所以教練是成就運(yùn)動(dòng)員的。而企業(yè)管理者要成就誰呢？成就下屬，只有下屬成功了，你才是最成功的。
第三、 在執(zhí)教期間，誰的運(yùn)動(dòng)能力更強(qiáng)？顯然是運(yùn)動(dòng)員，那么體育教練的目標(biāo)就是讓運(yùn)動(dòng)員的運(yùn)動(dòng)技能不斷提高，甚至要發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)人員的潛能。同樣，企業(yè)管理者也不需要跟下屬比專業(yè)能力，要讓下屬的專業(yè)能力更強(qiáng)。
第四、 比賽開始了，體育教練會(huì)上場(chǎng)嗎？不會(huì)，這也告訴我們做一名管理者，我們不需要去承擔(dān)員工本該承擔(dān)的責(zé)任。我們的目標(biāo)就是讓員工獨(dú)立自主的把工作做到最好，做到最完善。
由此，教練式管理就是將體育教練對(duì)遠(yuǎn)動(dòng)員的督導(dǎo)、培訓(xùn)方式系統(tǒng)性地運(yùn)用到企業(yè)管理領(lǐng)域來。
1. 管理者：別讓猴子跳到你的背上
管理學(xué)之父彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中指出，擁有可支配的時(shí)間是卓有成效的管理者的首要任務(wù)。
可支配時(shí)間的首要敵人就是下屬占用的時(shí)間。著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家肯·布蘭查博士在《一分鐘經(jīng)理人遇到猴子》一書中對(duì)這種現(xiàn)象做了生動(dòng)的描述。下屬占用領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間，是從猴子成功地從下屬背上跳上了領(lǐng)導(dǎo)者的背上那一秒鐘開始，它不會(huì)輕易罷手，除非猴子回到它原來的主人身上，得到照顧與喂食。
接受這只猴子的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也自甘成為下屬的下屬。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者開始做兩件原本是下屬要幫領(lǐng)導(dǎo)者做的事情：其一，你從他身上接下責(zé)任；其二，你答應(yīng)給他進(jìn)度報(bào)告?，F(xiàn)在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色?解決問題者。
下屬扮演何種角色？上級(jí)指導(dǎo)者——這是惟一攤在桌上等他挑的角色。
為了確定你沒忘記這件事，下屬稍后會(huì)把頭探進(jìn)你的辦公室，高興地詢問：“事情進(jìn)行得怎樣了，老板?”這些詢問當(dāng)然也可能是這么問的：“時(shí)間過得可真快啊?”；“你什么時(shí)候要解決這件事情?”；“嘿！老板，你應(yīng)該做出決定了吧?”；“我們什么時(shí)候要采取行動(dòng)?”；“我們什么時(shí)候做出決定?”；“你什么時(shí)候才能定奪?”
約翰·惠特默在《高績效教練》一書中指出，管理者有兩項(xiàng)重要的任務(wù)——完成工作和培養(yǎng)員工。時(shí)間與成本的雙重壓力限制了后者，而教練能夠帶來雙重的效果。
許多管理者總是頻繁地扮演救火隊(duì)長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認(rèn)他們沒有足夠的時(shí)間做重要而不緊急的事情。更關(guān)鍵的是，他們無法花時(shí)間來培養(yǎng)員工，這就意味著組織無法成長。
管理者如何才能找到時(shí)間來培養(yǎng)員工呢？直接下達(dá)命令或給予現(xiàn)成的答案看起來似乎更為直接有效。事實(shí)是，如果一個(gè)管理者能夠教練他的員工，成長的員工會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任，令管理者擺脫救火工作，管理者不僅可以更多地從事教練工作，還可以投入到只有他能解決的首要問題上。
2. “加入公司，離開經(jīng)理”
全球最大的民意調(diào)查和管理咨詢公司蓋洛普，花了25年時(shí)間，采訪了100多萬名員工和8萬多名經(jīng)理人，調(diào)查工作環(huán)境對(duì)員工敬業(yè)度的影響。最終調(diào)查結(jié)論是：要測(cè)量一個(gè)工作場(chǎng)所的優(yōu)勢(shì)，可以簡化為12個(gè)問題，簡稱Q12（Q即question，問題的意思）。
簡單的問題昭示了員工敬業(yè)度的高低。這些問題，大多都跟他的上司有關(guān)。一名員工選擇加入一家公司的標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)楣镜男袠I(yè)地位、優(yōu)厚待遇、善待員工的社會(huì)名聲，但最終決定他能在公司呆多久和效率有多高，則是他的直線經(jīng)理。
蓋洛普把這一點(diǎn)叫做“加入公司，離開經(jīng)理”。所以，你的員工大量流失，很大程度上是你的管理人員出了問題。
一個(gè)優(yōu)秀的上司其實(shí)就像催化劑，它不是內(nèi)因，但它是一個(gè)重要的推動(dòng)力量。
在體育界我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員背后都有一個(gè)優(yōu)秀的教練；在企業(yè)界，同樣，一個(gè)優(yōu)秀員工的背后都有一個(gè)優(yōu)秀的教練型上司。
一個(gè)優(yōu)秀的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不僅影響下屬，而且影響團(tuán)隊(duì)，直接上司才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)環(huán)境以及團(tuán)隊(duì)文化的核心因素；他才是決定一個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、員工敬業(yè)的最核心的影響要素。
所以我們常說，兵熊熊一個(gè)將熊熊一窩，一個(gè)部門換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果可能完全不一樣，同樣一批員工，在不同人的領(lǐng)導(dǎo)下所做出的成績卻可能截然相反。
團(tuán)隊(duì)
教練式領(lǐng)導(dǎo)力最重要的三項(xiàng)能力是深度傾聽、有力提問和有效反饋。這三個(gè)里面哪個(gè)最難？深度傾聽最難，有力提問次之，有效反饋?zhàn)钊菀住?/strong>
1. 傾聽：如何拉近距離，建立信任？
傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，聽往往是為了解決問題、做出判斷或給出建議，輔導(dǎo)他人是說多于聽的活動(dòng)。
大多數(shù)人并不是為了理解才去傾聽——而是為了回答才去傾聽。但是，傾聽是打開被指導(dǎo)者心扉的技術(shù)，學(xué)會(huì)傾聽是一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能。
在教練的過程中，傾聽分為三個(gè)層次：傾聽事實(shí)、傾聽情緒、傾聽需求。
傾聽事實(shí)，就是指教練要聽進(jìn)對(duì)方的想法。雖然這個(gè)很容易理解，可是在大多數(shù)情況下，很多人難以做到。對(duì)待任何事情，每個(gè)人的態(tài)度都會(huì)有所不同，能夠聽進(jìn)去別人意見，是教練的基本素質(zhì)。
在教練過程中，切忌以自我為中心，以教練自己的價(jià)值觀來對(duì)被教練者的觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判，這樣會(huì)導(dǎo)致教練的無效。
你可以通過確認(rèn)的方式來確保你聽到對(duì)方所陳述的事實(shí)：“你剛剛說你希望會(huì)計(jì)部門此周完成審計(jì)報(bào)告，而會(huì)計(jì)部門認(rèn)為等到假期結(jié)束后也是可以的，是這樣的嗎？”
傾聽情緒，就是要以同理心去充分地感受對(duì)方內(nèi)心的情緒變化，你可以這樣確認(rèn)：“聽起來你感到非常的郁悶，有點(diǎn)不知所措，是嗎？”這時(shí)，被指導(dǎo)者會(huì)感受到自己被深深的理解，愿意敞開心扉繼續(xù)交流。
傾聽需求，需要教練時(shí)刻思考“怎樣最大限度地發(fā)揮對(duì)方的潛能”這個(gè)核心問題，談話要圍繞被指導(dǎo)者展開，傾聽被指導(dǎo)者希望達(dá)成的目標(biāo)。這符合成果導(dǎo)向的教練技術(shù)要求，只有聽懂了需求才能明確改變的方向和對(duì)話的目標(biāo)。
事實(shí)上，任何情緒的背后都有正向需求，很多情緒是被指導(dǎo)者不想要的，只有需求才是他想要的。如果教練真正做到用心傾聽，被指導(dǎo)者的思維坐標(biāo)會(huì)自然轉(zhuǎn)向期待的結(jié)果，如此會(huì)大大提高教練的有效性。
深度傾聽可以鼓勵(lì)被指導(dǎo)者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索問題，并喚起被指導(dǎo)者對(duì)教練的責(zé)任感。
傾聽并不難，只要先改變行為，習(xí)慣跟著就會(huì)慢慢改變。深度傾聽通常有三個(gè)原則：接受、反應(yīng)和確認(rèn)。
接收就是放下自己的想法和判斷，一心一意體會(huì)他人，把說的機(jī)會(huì)留給對(duì)方。因?yàn)橄聦僬f得越多，你就越了解他們。你要讓輔導(dǎo)產(chǎn)生作用，就要讓他多說，對(duì)方說的越多，就越能打開心扉。
反應(yīng)是使用語言和非語言要素，讓對(duì)方覺得你真的是在聽。作為教練式領(lǐng)導(dǎo)者，在傾聽下屬傾訴的時(shí)候，應(yīng)該有什么樣的反應(yīng)？
首先是肢體語言，也就是非語言反應(yīng)。點(diǎn)頭、微笑、眼睛要注視對(duì)方，這些都是真誠的表現(xiàn)。但也不需要一直盯著對(duì)方，偶爾跟對(duì)方對(duì)視一下，看對(duì)方頭和肩膀的中心位置，會(huì)讓對(duì)方覺得你很真誠。
記錄也是非語言反應(yīng)的一種。平時(shí)工作中，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)員工每次都說知道了，說要這么做，但回去沒這么做。為什么呢？因?yàn)闆]做記錄，忘記了。
談話的時(shí)候，教練式領(lǐng)導(dǎo)要做記錄。做記錄有幾個(gè)好處，第一說明領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這件事情特別重視。第二，好記性不如爛筆頭。記錄下對(duì)話過程中的一些核心觀點(diǎn)、目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵步驟等，談話結(jié)束后，再跟員工確認(rèn)。再不放心，就讓員工簽個(gè)字。白紙黑字寫下來，員工行動(dòng)的動(dòng)力就開始提升。
保持肢體動(dòng)作同步也很重要。肢體同步是心理學(xué)的發(fā)現(xiàn)，有一句話叫物以類聚，人以群分。人根據(jù)什么區(qū)分？最簡單的，就是共同的愛好或習(xí)慣，保持肢體動(dòng)作一致，瞬間讓對(duì)方覺得跟自己是一伙的。
傾聽的時(shí)候，用同樣的語音語調(diào)，重復(fù)對(duì)方的某句話或者關(guān)鍵詞。這被稱為“回放”?；胤艜?huì)讓對(duì)方的感覺很好，因?yàn)樗脑拸哪愕淖彀屠锍鰜砹?，他就很興奮，愿意多聊一聊。
回放的方法簡單有效，但注意要僅僅回放最重要的東西。如果過多地使用，被指導(dǎo)者會(huì)想，“為什么教練總是重復(fù)我說的話呢?”
最后一個(gè)是確認(rèn)。如果我們已經(jīng)領(lǐng)會(huì)了他們的意思，向?qū)Ψ奖硎灸阋呀?jīng)或正在理解對(duì)方所說的意思，跟對(duì)方產(chǎn)生共鳴。比如用“讓我來明確一下……”“你的意思是……是這樣的嗎？”“換句話說就是……是嗎？”這樣的句式，重復(fù)對(duì)方的觀點(diǎn)，表示你理解了對(duì)方的觀點(diǎn)。
哪些行為過早出現(xiàn)會(huì)阻礙我們的傾聽？
一是建議。例如，“我想你應(yīng)該……”，“如果你這樣做……你將會(huì)得到很大的好處。”這是好為人師。建議的潛臺(tái)詞是，你不會(huì)我會(huì)，你不行我行。
二是安慰。例如“這不是你的錯(cuò)，你已經(jīng)盡最大努力了?！?，“哦，你這可憐的人……”在傾聽的過程中不能同情，因?yàn)橥槭潜硎驹谛睦砩媳葘?duì)方更高一籌，也會(huì)讓對(duì)方產(chǎn)生抵觸心理。
三是喜歡批判?！案吲d一點(diǎn)。為這件事難過值得么？”，“像你這樣的人，還想……”這些批判就更不用說了！
四是在被人講述的過程中著急詢問：“這種情況是什么，以上這四種行為”，都不能在別人傾訴的時(shí)候過早出現(xiàn)。那么什么時(shí)候可以出現(xiàn)呢？就是對(duì)方無比尊敬、無比敬仰你的時(shí)候，你就是對(duì)方的一位偉大導(dǎo)師，他對(duì)你信任度很高，那么建議或者安慰，甚至批判都沒問題。電視劇《亮劍》中主人公李云龍經(jīng)常把下屬罵一頓，但下屬一樣忠心耿耿追隨他。為什么？因?yàn)槔钤讫埰匠?duì)下屬很關(guān)注，有非常好的信任基礎(chǔ)。
傾聽的核心，就是站在對(duì)方的立場(chǎng)，聽到語言背后的情緒和需求。因此，讓被指導(dǎo)者感覺到教練在傾聽是非常重要的。
有效的領(lǐng)導(dǎo)者都善于溝通。但是，有效的溝通，不在于表達(dá)，更重要的是傾聽。傾聽是拉近距離，建立信任，打開心扉的過程。
2. 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都善于提問
多數(shù)管理者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為下屬提供答案而不是提出問題。
中國成長起來的管理者，提問的功力普遍偏弱，因?yàn)槲覀儚男”唤逃荒茈S便提問，問的問題讓老師回答不出來，是對(duì)老師的不尊重。
后來千挑萬選成為管理者，我們又有一個(gè)思維慣性，認(rèn)為管理者就應(yīng)該什么都懂，員工帶著問題來，就要又快又好地給出答案。我們認(rèn)為，問別人問題，或者回答不出別人的問題，是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。
管理
這些都是誤區(qū)。
領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工自己找到解決問題的辦法。而最好的方式，就是提問。
領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)提問有什么好處？員工原來沒看到這個(gè)方向，被你一問看到了，提示員工自己找到答案，給他一份自信，他的行動(dòng)力就會(huì)提高。
領(lǐng)導(dǎo)者提出的每一個(gè)問題，都能夠給被提問者創(chuàng)造一個(gè)良好的機(jī)會(huì)，使他們充滿力量，去做那些他們以前無力去做的事情。
提問具有巨大的潛力，能夠增強(qiáng)信心、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提升能力、啟發(fā)靈感。提問能夠促進(jìn)組織中每一個(gè)人的成長，同時(shí)也讓每一個(gè)人能夠更好地為組織貢獻(xiàn)。
所以當(dāng)員工帶著問題來找領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)別急著第一時(shí)間給答案，可以通過提問的方式讓對(duì)方和自己了解和思考，這樣領(lǐng)導(dǎo)水平會(huì)更高。
提問是啟發(fā)思考的技術(shù)。提問就是問出適當(dāng)?shù)膯栴}，啟發(fā)被指導(dǎo)者自發(fā)性的思考，從而自行找到解決問題的方法，提高解決問題的能力。
提問不難，只是小小的行為改變。記住三點(diǎn)，提問要多開放少封閉，多未來少過去，多如何少為什么。
第一，要用開放式提問代替封閉式提問。“好不好”、“行不行”、“對(duì)不對(duì)”是封閉式提問，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。要啟發(fā)思考，必須多問沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的開放式問題。
“你怎么看？/你的目標(biāo)是什么？/你的資源有哪些？/還有哪些方法？/最重要的是什么？”這些都是開放式問題。
第二，要用未來導(dǎo)向型問題代替過去導(dǎo)向型問題。我們的目標(biāo)在未來，我們的夢(mèng)想在未來。
“你希望未來達(dá)成的結(jié)果是什么？/下一步你準(zhǔn)備如何行動(dòng)呢？/如果你持續(xù)這樣行動(dòng)，三個(gè)之后會(huì)有什么不同？”這些都是未來導(dǎo)向型問題。
第三，多用“如何”型提問，少用“為什么”型提問。
“為什么沒達(dá)標(biāo)？/為什么沒考好？”這樣的問句都是針對(duì)過去的錯(cuò)誤，給人追究責(zé)任的感覺。對(duì)方馬上有防御反應(yīng)。他就會(huì)講別的原因。不反思。
“你如何開始第一步？/你的客戶會(huì)如何看待這個(gè)情況呢？”這些才是探討問題的解決辦法，只要能做到就可以了。
開放式提問的范疇就是5W2H，5W是：What、Why、Where、When和Who，2H是：How much和How。
用5W2H舉例子：
今天教練式領(lǐng)導(dǎo)力的課程，你們學(xué)到了什么？
為什么教練式領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對(duì)我們這么有幫助？
我們?cè)谀睦飳W(xué)習(xí)教練技術(shù)最正宗？
你什么時(shí)候?qū)W的教練技術(shù)？
怎么成為一個(gè)真正的教練式領(lǐng)導(dǎo)者？
你準(zhǔn)備花多少時(shí)間來學(xué)習(xí)教練技術(shù)？
平時(shí)工作和生活中有很多目標(biāo)類的問題，它不太容易衡量，比如效率、積極性、執(zhí)行力、凝聚力等等，這時(shí)候大家用How much提問就徹底解決了，這個(gè)叫度量式問題。
怎么用How much提出度量式問題？我們看個(gè)例子：第一句話，假如用1到10分來衡量員工的積極性；第二句話，十分是最理想的狀態(tài)；第三句話，你想要多少分？
對(duì)方回答想要八分，一下子就衡量清楚了。我們就可以利用這種問題，讓員工來衡量他目前的狀態(tài)以及期待的狀態(tài)。
開放式問題范疇最大，提問的時(shí)候可以先發(fā)散，后收斂。
領(lǐng)導(dǎo)者用“還有呢”作口頭禪，作發(fā)散式提問，對(duì)50%的員工效果都特別好。
先問“XXX，你怎么看？”員工被問過一次之后，知道下次你還得這么問。所以他一定帶著行動(dòng)方案來找你。員工一二三說了三點(diǎn)之后，你可以接著問“還有呢”。
“還有呢”是激發(fā)潛能的提問，只要員工有方法，就接著問，一直問到對(duì)方說沒有了為止。這就是習(xí)慣，是進(jìn)一步探索，進(jìn)一步放大和擴(kuò)展。
領(lǐng)導(dǎo)如果不想說那么多“還有呢”，就保持沉默，看著對(duì)方點(diǎn)頭。一般都是員工hold不住，會(huì)繼續(xù)講。因?yàn)樗李I(lǐng)導(dǎo)在等著我繼續(xù)說，而且給了我這么長的思考時(shí)間，還得講幾條，這也是一種方法。
這個(gè)方法很奏效，員工很聰明，比領(lǐng)導(dǎo)想的還多，都能說出來。這是不斷的發(fā)散的提問。
接下來就可以做收斂式提問。“XXX，你講的九點(diǎn)當(dāng)中，哪幾點(diǎn)成本最低，哪幾點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小，哪幾點(diǎn)效果最好呢？”對(duì)方說第一、六、九點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)最小，效果最好。你評(píng)估一下，然后說OK去干吧。這就是一個(gè)有效的對(duì)話。
這種方式對(duì)一部分員工是有效的，但不是對(duì)所有人都有效。
有些領(lǐng)導(dǎo)問“XXX你怎么看？”結(jié)果下屬來了一句“不曉得，還是請(qǐng)大人明示。”這樣的員工肯定有。不是每個(gè)員工都那么有想法。
這時(shí)候可以換一個(gè)方法，“你再想想看”，也是一個(gè)好方法。
或者讓員工談?wù)勱P(guān)于這件事期待的理想目標(biāo)，為什么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。跟目標(biāo)相關(guān)的問題可以問一問。因?yàn)槟繕?biāo)不清晰，方案就不清晰。目標(biāo)一旦清楚，就可以立刻問員工如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
員工也許會(huì)回答，“領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)是清晰的，但我還是不知道怎么做，因?yàn)槔щy太多，挑戰(zhàn)太大?！蹦敲搭I(lǐng)導(dǎo)要退回一步，問清楚困難和挑戰(zhàn)有哪些，“你覺得目前面臨的困難和挑戰(zhàn)有哪些，瓶頸在哪里？”“咱們?yōu)榱私鉀Q這個(gè)問題，你覺得需要什么資源？”這是現(xiàn)狀。
明確了目標(biāo)，了解了現(xiàn)狀，再找解決問題的方案。
“你看看怎么做呢？可能的方法又是什么呢？哪一個(gè)是最好的或者最重要的呢？何時(shí)開始行動(dòng)落地呢？”相當(dāng)一部分員工到了這里，方案就能拿出來。
團(tuán)隊(duì)
未來導(dǎo)向型提問，有兩個(gè)特點(diǎn)。第一，要有跟未來相關(guān)的詞匯，比如下一步、今后、將來、三年后。第二，要有跟目標(biāo)關(guān)聯(lián)的詞匯，你想要的是什么？目標(biāo)是什么？
未來導(dǎo)向型提問，是幫助員工獲得希望的提問。
舉些例子：
假如每天都能堅(jiān)持做一次深度傾聽，三個(gè)月以后會(huì)和現(xiàn)在有什么不同呢？
當(dāng)你退休的時(shí)候，你會(huì)怎么看待這個(gè)階段的學(xué)習(xí)？
你又特別想告訴現(xiàn)在你什么呢？
這就是未來的體驗(yàn)，這個(gè)提問就是一束光，照亮了被指導(dǎo)者前進(jìn)的方向。
如何型提問，是多用“如何”，少用“為什么”。
如何型提問就是含有用“如何”或者“怎么樣”等詞匯提問，它幫助員工積極的面對(duì)現(xiàn)狀，不會(huì)造成員工的抵觸情緒。
為什么遲到？如何才能準(zhǔn)時(shí)到呢？
為什么達(dá)標(biāo)？如何才能更好的達(dá)標(biāo)？
為什么到現(xiàn)在學(xué)不會(huì)？如何提高我們的學(xué)習(xí)效率呢？
每一組中的兩句，都是前一句追究責(zé)任，后一句積極面對(duì)現(xiàn)狀，就不會(huì)造成抵觸情緒。我們用“如何”的時(shí)候，就是在探索行動(dòng)方案的時(shí)候。
提供幫助和支持的提問，切記一定要放在最后。越早風(fēng)險(xiǎn)越大。先問這個(gè)的就是典型的背猴子型領(lǐng)導(dǎo)。
不用擔(dān)心，只要讓員工多開口講，哪怕最后你也沒給他什么解決方案，話講完了他就會(huì)心情舒暢很多。這就是提問的價(jià)值。
所以從現(xiàn)在開始領(lǐng)導(dǎo)者就要轉(zhuǎn)換思維，從過去喜歡給，變成習(xí)慣取。給是把你的智慧給出去，取是把對(duì)方的智慧取出來。
在不鼓勵(lì)提問的組織里，信息通常被個(gè)人收藏起來而不共享，大家埋頭做自己分內(nèi)的工作，幾乎沒有人愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。久而久之，會(huì)形成僵化、避免風(fēng)險(xiǎn)、墨守成規(guī)的組織氛圍。
杰克·韋爾奇說，領(lǐng)導(dǎo)者必須真正成為提出最多、最好問題的人。一個(gè)好的提問型的領(lǐng)導(dǎo)，他在組織當(dāng)中創(chuàng)造了一種群策群力的氛圍，讓每個(gè)人都對(duì)自己的使命負(fù)責(zé)，讓每個(gè)人都愿意參與到事情的解決當(dāng)中來，讓每個(gè)人都愿意承擔(dān)一些責(zé)任。久而久之團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和參與感就培養(yǎng)起來了。
3. 反饋：領(lǐng)導(dǎo)者要如何表揚(yáng)下屬？
反饋技術(shù)是支持或者促進(jìn)對(duì)方行動(dòng)的技術(shù)。不管哪種反饋，都是對(duì)被指導(dǎo)者的行動(dòng)給予積極的反應(yīng)，并且進(jìn)行激勵(lì)的技術(shù)。
激勵(lì)有兩種，一種正向激勵(lì)，一種負(fù)向激勵(lì)。反饋也有兩種，積極性反饋和發(fā)展性反饋。
積極性反饋就是對(duì)方做對(duì)了，做好了，超出你的目標(biāo)，要給他一個(gè)反饋；發(fā)展性反饋是對(duì)方做錯(cuò)了，做得不好，也要給予反饋。
比爾·蓋茨就深諳反饋的重要性。他曾在TED大會(huì)上發(fā)表過10分鐘的演講。他開場(chǎng)所說的第一句話就是：Everyone needs a coach，就是每個(gè)人都需要一個(gè)教練。
他說：無論你是籃球運(yùn)動(dòng)員，網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員，還是體操運(yùn)動(dòng)員，或是打橋牌的，都需要能給我們反饋信息的人，這是我們不斷自我發(fā)展的方式。如果我的橋牌教練只跟我說我的表現(xiàn)令人滿意，我永遠(yuǎn)也不可能變的更好，我怎么知道誰是最好的呢？我又怎么知道是什么使得我和別人不一樣呢？
反饋對(duì)員工很重要。舉個(gè)例子，如果你的員工某一件事情做得特別好，結(jié)果你瞟了一眼就飄然而過，沒有做任何反饋，員工可能就會(huì)想，這件事我做得并不是很好。那么有可能他原來做的好的一件事后面就做不好了。
其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也需要反饋。如果老板花了九牛二虎之力，為員工帶來一個(gè)特別好的福利。但員工沒人吭一聲。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)怎么想？大家根本不關(guān)注這個(gè)，下次不搞這種福利了。
你要通過別人的反饋，知道你哪里做的好，據(jù)此來改善你的行為。
領(lǐng)導(dǎo)力
對(duì)于管理者來說，特別是中國的管理者，把積極性反饋當(dāng)成恭維的特別多，就是言辭比較空洞。
我們普遍吝嗇于表揚(yáng)，即使想表揚(yáng)也就是“很好”、“很棒”這樣蒼白乏力的詞匯，很難起到激勵(lì)員工的效果。所以，我們的問題是：第一，表揚(yáng)的頻率很低；第二，一旦表揚(yáng)，言辭很空洞，沒有力氣。
現(xiàn)在我們了解一下積極性反饋的三大要領(lǐng)。第一，就是Behaviour教練模式行為。表揚(yáng)里面要包含對(duì)行為的描述，沒有行為，就是恭維。第二，要描述這個(gè)行為產(chǎn)生的積極影響（Impact）。第三，對(duì)被表揚(yáng)的人表示欣賞、感謝（Appreciation）。
積極性反饋簡稱BIA。每個(gè)員工每周都要得到管理者的一次BIA。
在積極性反饋里面，Behaviour容易被忽略。比如，“你經(jīng)常過來”，這種說法對(duì)行為的描述不夠具體。要改成，“我看到你每周至少來三次”。
后面這種說法特別具體。員工會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我很關(guān)注，領(lǐng)導(dǎo)就是針對(duì)我的個(gè)人行為給予了反饋。這個(gè)反饋就是一面鏡子，讓對(duì)方清晰地看到自己究竟哪里做的好，哪里做的不好。
克里希那穆提說過，不帶評(píng)判的觀察，是人類的最高智慧。
舉個(gè)例子，“我發(fā)現(xiàn)你每周至少過來三次，在你的耐心指導(dǎo)下，五位新進(jìn)銷售人員對(duì)產(chǎn)品知識(shí)有了充分的認(rèn)知，他們都能夠熟練解答客戶的問題，提高了客戶的滿意度。對(duì)此大家都非常感謝，愿意向你學(xué)習(xí)?！?/p>
這個(gè)例子的反饋，就是積極性反饋。先描述行為“每周至少過來三次”，再說影響“銷售人員對(duì)產(chǎn)品有了充分認(rèn)知”等，最后表達(dá)感謝“大家對(duì)此都非常感謝”。這個(gè)員工馬上就知道，下個(gè)禮拜至少來四次了，要繼續(xù)輔導(dǎo)，得到領(lǐng)導(dǎo)的肯定。
在我們?nèi)粘９ぷ髦校瑔T工一件事做得好，立即給他一個(gè)積極性反饋。那么在員工的記事本上將會(huì)增加一件事，他會(huì)說這件事是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的，我必須要做的更好。而在領(lǐng)導(dǎo)的記事本上就劃掉一件事，這件事不用再去關(guān)心，員工自己會(huì)強(qiáng)化。
你關(guān)心的事少一點(diǎn)，員工關(guān)注的事就多一點(diǎn)，這就是反饋的作用和積極管理的作用。
再舉個(gè)積極性反饋例子：“我最近組織三次活動(dòng)，每次都看到你第一個(gè)報(bào)名參加，我覺得你就是一位特別積極熱情、關(guān)心團(tuán)隊(duì)發(fā)展的小伙伴，我很看好你?！边@段話里包含了行為、影響和欣賞。
員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)也要有反饋。如果你是最高領(lǐng)導(dǎo)，要教會(huì)員工給你做反饋。如果你上面還有老板，對(duì)老板一定要反饋。一般來說，誰給老板反饋更多，誰的升職速度會(huì)比較快一些。
心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)我們每個(gè)人活在這個(gè)世界都是希望得到認(rèn)可。我們個(gè)人的力量很渺小，我們希望得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，有了認(rèn)可，歸屬感就來了。
發(fā)展性反饋的目的是對(duì)方的成長。發(fā)展性反饋是指出具體的行為，指示改善的方向。
發(fā)展性反饋就是批評(píng)，難在哪兒？
第一，我們知道是對(duì)事不對(duì)人，但這個(gè)度不好把握，一不小心就把人否定了。
第二，旁敲側(cè)擊的批評(píng)了一下，對(duì)方?jīng)]感覺，這也不行。
怎么讓被批評(píng)的人特別愿意改變？第一，要描述行為（Behaviour）。行為是事；第二，要描述影響。因?yàn)檫@樣的行為產(chǎn)生什么負(fù)面影響（Impact）；最后，是對(duì)他的期待（Desired Behaviour），也就是怎么改善。發(fā)展性反饋簡稱BID。
有了發(fā)展性反饋技術(shù)，批評(píng)變得很容易，怎么做？
舉個(gè)例子：“每周看到你只來一次。很少配合我。我最近做三次活動(dòng)，每次都聽到你說不愿意參加，業(yè)績太差了，完成了50%，效率很低，只有平均產(chǎn)量一半?！?/p>
要描述行為，不要說你這個(gè)人很少來，對(duì)方不服氣，而要告訴他，“每周看到你只來一次”等等，很具體，都是對(duì)行為的表述。這就是智慧。這么說了之后，對(duì)方百分之百能接受。
注意要用“看到”，這樣批評(píng)的時(shí)候更客觀，萬一他來兩次，他也能接受?！拔铱吹健?、“我聽說”、“我發(fā)現(xiàn)”，下屬馬上就清醒，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)原來并不是指責(zé)我這個(gè)人，他只是指出了我錯(cuò)誤的行為，那么員工的改變意愿會(huì)特別強(qiáng)。
再舉個(gè)例子，假如你明天要提交一份報(bào)告去參加一次很重要的投標(biāo)，你讓秘書連夜加班改一下，把報(bào)告里面所有的錯(cuò)誤數(shù)據(jù)全部改過來。第二天早上秘書交給你的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)還有很多錯(cuò)別字，很不高興。
如果用教練的發(fā)展性反饋給秘書作反饋，應(yīng)該怎么說？“這個(gè)報(bào)告我看了，發(fā)現(xiàn)有五處錯(cuò)別字，如果把這個(gè)報(bào)告給客戶，客戶會(huì)覺得我們非常不專業(yè)，對(duì)我們的信任度會(huì)降低。以后再做類似文件的時(shí)候，要做一個(gè)詳細(xì)的校正，確定百分之百?zèng)]有錯(cuò)誤之后再發(fā)給我”。
這段話里面包含了對(duì)秘書行為的具體描述，“有五處錯(cuò)別字”，這種行為的影響“客戶覺得我們非常不專業(yè)”，改善的目標(biāo)“發(fā)給我之前要做一個(gè)詳細(xì)的校正”。
假設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常批評(píng)下屬，不喜歡表揚(yáng)下屬。下屬怎么給他發(fā)展性反饋？
“過去一周，在開會(huì)的時(shí)候沒有聽到你表揚(yáng)下屬，下屬感覺工作壓力太大，不太開心，希望下周至少表揚(yáng)你的下屬一次”。
這個(gè)反饋里面包含了對(duì)行為的具體描述，行為的影響和怎么改善。
特別提醒大家一點(diǎn)，我們目前很多領(lǐng)導(dǎo)者給反饋的時(shí)候，喜歡用“三明治”。比如：“大家昨天工作特別遲，干到12點(diǎn)，辛苦了。但是報(bào)告里面還有很多錯(cuò)別字……”
這個(gè)方式對(duì)于現(xiàn)在的新生代來說out了。為什么？
這里面有兩個(gè)挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)就是有些人不敏感，聽完你的三明治之后很興奮，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)我，覺得我工作很不容易，特別認(rèn)真勤奮。他根本就沒覺得你批評(píng)他。沒種反饋就沒有效果。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是，一旦你表揚(yáng)，對(duì)方就覺得你用套路。一旦“但是”出來，就會(huì)覺得，領(lǐng)導(dǎo)每次都肯定要罵我，罵我之前先表揚(yáng)一下，就是這樣的套路。所以這種“三明治”是過去的模式，因?yàn)檫^去很難做到對(duì)事不對(duì)人。
現(xiàn)在教練式領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)事不對(duì)人。報(bào)告有錯(cuò)別字，給出發(fā)展性反饋，讓他回去改。下屬對(duì)要求非常清楚。
下屬拿回去，不到十分鐘就改好交給你。這時(shí)候你可以再給他做個(gè)積極性反饋。把兩個(gè)反饋分開，好就是好，不好就是不好。現(xiàn)在的新生代喜歡這樣有原則的老板。
另外，反饋的時(shí)候，別給對(duì)方辯解的機(jī)會(huì)。
千萬不要在反饋的時(shí)候征求對(duì)方意見，比如說，“我發(fā)現(xiàn)報(bào)告里面五個(gè)錯(cuò)別字，怎么回事？”這對(duì)對(duì)方是挑戰(zhàn)，對(duì)方會(huì)告訴你五個(gè)都是少的，應(yīng)該出現(xiàn)五十個(gè)錯(cuò)別字。
領(lǐng)導(dǎo)要把三句話全說完，完整表達(dá)了自己的反饋之后，下屬才可能心平氣和地接受，并愿意改進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)完整表達(dá)了自己的意見之后，也可以再聽聽下屬的想法，這也是對(duì)反饋的有效補(bǔ)充。
團(tuán)隊(duì)
通過前面的課程，我們學(xué)習(xí)了教練的深度傾聽，有力提問，有效反饋三大核心能力。那究竟如何去結(jié)合應(yīng)用呢？首先，我們先來看一下什么是GROW流程：
第一步：G（Goal）聚焦目標(biāo)
第二步：R（Reality）了解現(xiàn)狀
第三步：O（Options）探索行動(dòng)方案
第四步：W（Will）強(qiáng)化意愿
教練的對(duì)話流程簡稱“Grow Model”，最早由約翰·惠特默提出，有助于把教練的核心原則、深度傾聽、有力提問、有效反饋等結(jié)合起來，創(chuàng)造更大的價(jià)值。
GROW流程由聚焦目標(biāo)（Grow）、了解現(xiàn)狀（Reality）、探索行動(dòng)方案（Options）、強(qiáng)化意愿（Will）四部分組成，此教練的對(duì)話流程，能夠促進(jìn)下屬從不知道到知道、從知道到行動(dòng)的轉(zhuǎn)化。
1. 聚焦目標(biāo)
在一開始就花費(fèi)很多的篇幅了解現(xiàn)狀，可能會(huì)使對(duì)話的效率低下，并不能支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且看到的過去多是一些不可能實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)，這樣會(huì)把一些負(fù)面情緒帶到對(duì)話中。
此外，基于過去而制定的目標(biāo)，往往都是一些小目標(biāo)，缺少大的感召力，基于對(duì)未來的思考而定出來的目標(biāo)更有動(dòng)力。
聚焦目標(biāo)整體的要求是聚焦正向、符合SMART原則的目標(biāo)，具體來說要注意四點(diǎn)：發(fā)出邀請(qǐng)、理想目標(biāo)、績效目標(biāo)、確認(rèn)目標(biāo)。
當(dāng)下屬意識(shí)到自己的一些問題，并且有意愿要做出改變的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者可以問：“今天你想談點(diǎn)兒什么呢？”
當(dāng)下屬有意識(shí)而無意愿或有意愿而無意識(shí)的時(shí)候，作為上司可以主動(dòng)跟下屬聊，比如問：“我觀察到……我們聊聊，好嗎？”
這一步主要是將負(fù)向目標(biāo)轉(zhuǎn)化為正向目標(biāo)，負(fù)向目標(biāo)比如“希望解決項(xiàng)目經(jīng)理人手欠缺的問題”，轉(zhuǎn)化為正向目標(biāo)就是“想要在月底招到兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理”。
這里對(duì)話的句式有：“聽起來你想……是嗎？”、“你真正想要的結(jié)果是什么？”等。
這一步主要是把一個(gè)理想目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)，讓目標(biāo)符合SMART原則。這樣有助于激發(fā)對(duì)方的動(dòng)力，讓對(duì)方主動(dòng)承擔(dān)目標(biāo)的意愿和價(jià)值。
知識(shí)小貼士——SMART原則：在教練領(lǐng)域，有一個(gè)非常重要的目標(biāo)框架，簡稱SMART原則。SMART原則由具體、可衡量、可達(dá)成、有價(jià)值、有時(shí)限等五個(gè)部分組成。
具體的（Specific）。如果對(duì)方的理想目標(biāo)太大，可以讓對(duì)方進(jìn)行詳細(xì)的解釋。比如說：“你說的……具體是指什么？”
可衡量的（Measurable）。比如員工的積極性、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等都是很難衡量的，所以領(lǐng)導(dǎo)者可以問：“如何知道/衡量達(dá)成了目標(biāo)？”、“如果用1-10分來衡量……10分是你最理想的狀態(tài)，你想要幾分？”
可達(dá)成的（Achievable）。教練只教練那些愿意改變的人，教練只去教練那些可以達(dá)成的目標(biāo)。所以教練要跟對(duì)方說：“通過你的努力可以影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)嗎？”
有價(jià)值的（Rewarding）。有價(jià)值的目標(biāo)能夠激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)力，有價(jià)值的目標(biāo)也有助于人站在更高的角度理清思路，找到自己真正關(guān)心的問題?？梢詥枌?duì)方：“實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)對(duì)你有什么價(jià)值/意義呢？還有呢？”
有時(shí)限的（Time Bound）。如果一個(gè)目標(biāo)沒有時(shí)間線的話，就會(huì)一直拖下去。同時(shí)，不同的時(shí)限的目標(biāo)的解決方案也是不一樣的，因此要把目標(biāo)的時(shí)限界定清晰。比如可以對(duì)對(duì)方說：“你想要在什么時(shí)間內(nèi)完成這個(gè)目標(biāo)？”
確認(rèn)目標(biāo)的目的是與對(duì)方達(dá)成一致，讓對(duì)方朝著目標(biāo)行動(dòng)。因此可以說：“所以，你想在……時(shí)間內(nèi)，提升……，想要達(dá)成……分的狀態(tài)，是嗎？”
目標(biāo)
2. 了解現(xiàn)狀
了解現(xiàn)狀是了解影響目標(biāo)達(dá)成的要素、資源，大概有分析事實(shí)、探索因素、尋找資源三步。
分析事實(shí)可以問對(duì)方：“針對(duì)你提到的目標(biāo)，目前的情況是怎樣的呢？”、“如果用1-10分來衡量……10分是你最理想的狀態(tài)，那么你的現(xiàn)實(shí)情況可以打幾分？”、“你的感受又是怎樣的呢？”等。
要盡量窮盡所有的因素，因?yàn)閷?duì)于背后的因素探索得越深，越有助于激發(fā)對(duì)方去探索行動(dòng)方案。
比如可以問對(duì)方：“影響目標(biāo)達(dá)成的因素有哪些呢？還有呢？”、“其中，你可以影響的是哪些呢？”、“為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除了你剛才提到的那些，還需要關(guān)注哪些因素呢？”、“從……角度來看，你覺得還有什么關(guān)鍵因素呢？”等。
第三步是問一下對(duì)方認(rèn)為自己有什么資源，以激發(fā)對(duì)方的信心。比如可以問：“你有哪些資源呢？”、“你有哪些優(yōu)勢(shì)呢？”、“可以把握的機(jī)會(huì)是什么？”等。
3. 探索行動(dòng)方案
探索行動(dòng)方案的任務(wù)是擴(kuò)大對(duì)方的思考領(lǐng)域，讓對(duì)方能夠制定出非常詳實(shí)的可以落地的行動(dòng)計(jì)劃，分直接探索、啟發(fā)引導(dǎo)、具體行動(dòng)三步走。
這里可以簡單直接地問：“為了實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你會(huì)如何行動(dòng)呢？”、“你具體會(huì)做些什么？還有呢？”、“你打算什么時(shí)候做？”等。
在啟發(fā)引導(dǎo)階段，教練可以問：“前面你提到……，針對(duì)這一點(diǎn)，你會(huì)如何做呢？”、“假如……，你會(huì)做些什么呢？”、“做到了以上面幾點(diǎn)，你覺得可以達(dá)成目標(biāo)嗎？”、“如果還不可以，你還可以做些什么呢？還有呢？”等。
還可以用上個(gè)課時(shí)學(xué)習(xí)過的“T+ C”模式來做啟發(fā)，比如可以說：“針對(duì)這個(gè)問題我給你提供兩點(diǎn)補(bǔ)充，我覺得還可以從……角度來開展我們的工作。你覺得我剛剛的兩點(diǎn)，對(duì)你有什么新的啟發(fā)呢？對(duì)此你又會(huì)怎么做呢？”
在教練的對(duì)話結(jié)束之后，行動(dòng)方案還要記得落地。這時(shí)候可以說：“今天談話結(jié)束后，你的第一步行動(dòng)是什么？”、“你打算什么時(shí)候做？在哪里做？”等。
4. 強(qiáng)化意愿
第四個(gè)階段是要通過總結(jié)成果、慶祝成功、積極肯定來強(qiáng)化意愿。
在對(duì)話結(jié)束后，要讓被指導(dǎo)者總結(jié)，也就是承諾。這時(shí)候可以說：“你能簡單總結(jié)一下剛才的對(duì)話內(nèi)容嗎？”、“通過這樣的對(duì)話，你有什么樣的收獲和啟發(fā)？”等。
自我激勵(lì)才有自驅(qū)力。所以領(lǐng)導(dǎo)者可以問：“目標(biāo)達(dá)成后，你會(huì)如何獎(jiǎng)勵(lì)你自己呢？”、“目標(biāo)達(dá)成后，你會(huì)如何慶祝一下呢？”等。
教練還需要做對(duì)被指導(dǎo)者進(jìn)行積極性反饋、向被指導(dǎo)者提供必要的支持、約定跟進(jìn)的時(shí)間和方式等。
比如給對(duì)方的積極性反饋時(shí)可以說：“小李，剛剛二十分鐘的對(duì)話，你提到了……也制定了……看得出你是一個(gè)特別有思路而且特別有想法的好同事。所以我希望下一步能夠繼續(xù)支持到你，也期待你能夠達(dá)成目標(biāo)”。
5. 關(guān)于教練對(duì)話流程的告誡
在教練對(duì)話的過程中，需要注意以下幾句話：
教練的過程中沒有失敗，只有成長。教練的技能會(huì)在對(duì)話的過程中慢慢得到提升，因此不必糾結(jié)于自己的水平高低。
來自專業(yè)領(lǐng)域的驕傲自滿會(huì)破壞教練的效果。當(dāng)有專業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)秀技能時(shí)，往往想代替對(duì)方去解決問題，快速給出答案，教練這時(shí)候要把自己的專業(yè)技術(shù)往下降，把教練能力往上提，更好地支持對(duì)方的成長。
教練是一種實(shí)踐，不在于知，而在于行。全世界所有的教練都是在不斷實(shí)踐中提升的。沒有足夠的練習(xí)，教練能力就不會(huì)得到提高。
教練原則貫穿教練始終。支持、期待、信任的教練原則要貫穿教練的整個(gè)過程。
請(qǐng)享受教練過程。授人以魚不如授人以漁，授人以漁不如授人以欲。教練是助人自助的，可以極大地賦能于對(duì)方，讓對(duì)方能夠獨(dú)立解決問題，最后帶來組織的成長。
在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功只屬于你自己。是你在職權(quán)范圍之內(nèi)所表現(xiàn)出來的業(yè)績、貢獻(xiàn)度和問題解決能力等等。
在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領(lǐng)導(dǎo)者的成功指的不是你在做什么，而是你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能取得什么樣的成果?！?/p>
注：此文來自于高維學(xué)堂——一家倡導(dǎo)和踐行“科學(xué)創(chuàng)業(yè)”的實(shí)戰(zhàn)型商學(xué)院。
領(lǐng)導(dǎo)力
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