數(shù)據(jù)治理就是以服務組織戰(zhàn)略目標為基本原則，通過組織成員的協(xié)同努力，流程制度的制定，以及數(shù)據(jù)資產(chǎn)的梳理、采集、清洗、結構化存儲、可視化管理和多維度分析，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值獲取、業(yè)務模式創(chuàng)新和經(jīng)營風險控制的過程。
數(shù)據(jù)治理是長期、復雜的工程，每個數(shù)據(jù)治理的領域都可作為一個獨立方向進行研究，數(shù)據(jù)治理領域包括但不限于以下內(nèi)容：數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)架構、元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分布與存儲、數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)生命周期管理、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全等，同時各領域之間又需要有機結合，如數(shù)據(jù)標準、元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)生命周期等幾個領域需要相互協(xié)同和依賴。
一、企業(yè)數(shù)據(jù)管理遇到的挑戰(zhàn)
1、數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊
企業(yè)越來越重視管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)，但其實并不是所有數(shù)據(jù)都是數(shù)據(jù)資產(chǎn)，數(shù)據(jù)中也有垃圾數(shù)據(jù)。由于企業(yè)各個業(yè)務系統(tǒng)或模塊都是按照各自的需要錄入數(shù)據(jù)，業(yè)務系統(tǒng)不需要的信息就不錄，沒有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)錄入標準、工具和出口，造成同樣的數(shù)據(jù)在不同的系統(tǒng)有不同的屬性信息，數(shù)據(jù)完整性、一致性、準確性無法得到保障。
2、信息系統(tǒng)孤島嚴重，數(shù)據(jù)共享流通受阻
大多數(shù)企業(yè)的信息化建設初期缺乏整體規(guī)劃，大多都是以業(yè)務部門驅(qū)動的單體架構系統(tǒng)或套裝軟件，數(shù)據(jù)分散在這些架構不統(tǒng)一、開發(fā)語言不一致、數(shù)據(jù)庫多樣化的系統(tǒng)中，導致在企業(yè)內(nèi)部形成了一個個的“信息孤島”。這些“孤島”之間缺乏有效的連接通道，數(shù)據(jù)不能互聯(lián)互通，不能按照用戶的指令進行有意義的交流，于是數(shù)據(jù)的價值不能充分發(fā)揮。
3、缺乏有效管理機制，數(shù)據(jù)使用責權不明
許多企業(yè)嘗試通過生產(chǎn)系統(tǒng)的業(yè)務流來控制數(shù)據(jù)流，但由于缺乏有效的管理機制和某些人為的因素，比如平臺間數(shù)據(jù)標準不一，缺少全局規(guī)范文檔，信息無法對接應用等，在數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程中，導致了大量的垃圾數(shù)據(jù)。以外，數(shù)據(jù)責權不明確，管理職責混亂，管理和使用流程不清晰，也是造成數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的重要因素。
4、安全管理體系不完善，存在數(shù)據(jù)應用隱患
近年來，隨著大數(shù)據(jù)的發(fā)展，諸如此類的數(shù)據(jù)安全事件多不勝數(shù)。數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理上，正在由傳統(tǒng)分散式的人工管理向計算機集中化管理方向發(fā)展，數(shù)據(jù)的安全問題愈來愈受到人們的關注。
綜上所述，看似表面的數(shù)據(jù)問題其實會對業(yè)務帶來嚴重的影響。數(shù)據(jù)不真實、不準確、不透明、不共享都將增加企業(yè)經(jīng)營風險、管理難度和復雜度。最終導致跨組織信息共享程度低、資源難于整合。如何更好地管理和控制數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)標準化和服務體系建設，成為當前各企業(yè)迫在眉睫的任務，而數(shù)據(jù)治理是關鍵。
二、數(shù)據(jù)治理框架分析比較
在數(shù)據(jù)治理框架的研究領域，有很多組織做出持續(xù)重要的貢獻。它們的主要工作是對原則、范圍、促成因素等數(shù)據(jù)治理要素進行分析、總結和提煉，并在此基礎上建立起自成體系的數(shù)據(jù)治理框架。
1、國際標準化組織（lSO）
ISO38500提出了IT治理框架（包括目標、原則和模型），并認為該框架同樣適用于數(shù)據(jù)治理領域。在目標方面，ISO38500認為IT治理的目標就是促進組織高效、合理地利用IT；在原則方面，ISO38500定義了IT治理的六個基本原則：職責、策略、采購、績效、符合和人員行為，這些原則闡述了指導決策的推薦行為，每個原則描述了應該采取的措施，但并未說明如何、何時及由誰來實施這些原則；在模型方面，ISO38500認為組織的領導者應重點關注三項核心任務：一是評估現(xiàn)在和將來的IT利用情況，二是對治理準備和實施的方針和計劃做出指導，三是建立“評估→指導→監(jiān)督”的循環(huán)模型。
2、國際數(shù)據(jù)管理協(xié)會（DAMA）
國際數(shù)據(jù)管理協(xié)會（DAMAInternational）首先總結了數(shù)據(jù)管理的十大功能，主要包括數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)架構管理、數(shù)據(jù)開發(fā)、數(shù)據(jù)操作管理、數(shù)據(jù)安全管理、參考數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)倉庫和商務智能管理，并把數(shù)據(jù)治理放在核心位置。
3、國際數(shù)據(jù)治理研究所（DGI）
國際數(shù)據(jù)治理研究所（DataGovernance Institute，DGI）認為數(shù)據(jù)治理不同于IT治理，應建立獨立的數(shù)據(jù)治理理論體系。DGI從組織、規(guī)則、流程三個層面，總結了數(shù)據(jù)治理的十大關鍵要素，創(chuàng)新地提出了DGI數(shù)據(jù)治理框架。
4、IBM數(shù)據(jù)治理框架
IBM數(shù)據(jù)治理委員會結合數(shù)據(jù)的特性，針對性地提出了數(shù)據(jù)治理的成熟度模型。在要素模型中，有三個促成因素會影響業(yè)務目標實現(xiàn)，即組織結構和認知度、政策和數(shù)據(jù)相關責任者；在促成因素之外，必須重點關注數(shù)據(jù)治理的核心要素和支撐要素，具體包括數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、信息生命周期管理、信息安全和隱私、數(shù)據(jù)架構、分類和元數(shù)據(jù)，以及審計、日志和報告。
5、國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會（ISACA）
國際信息系統(tǒng)審計和控制協(xié)會（ISACA）的COBIT5是面向過程的信息系統(tǒng)審計和評價標準，是國際公認的權威信息技術管理和控制框架。COBIT5提出了數(shù)據(jù)治理的五項基本原則：滿足利益相關者需求、端到端覆蓋企業(yè)、采用單一集成框架、啟用一種綜合的方法、區(qū)分治理與管理。
6、高德納公司（Gartner）
高德納公司（Gartner）提出了一個數(shù)據(jù)管理參考架構，描述了數(shù)據(jù)管理的所有構成要素及要素間的層級關系，數(shù)據(jù)治理和信息管理僅是該架構的組成部分。
同時，Gartner還建立了一個數(shù)據(jù)治理與信息管理的要素模型來描述支撐數(shù)據(jù)治理方案的基本要素，該模型包含四個部分：規(guī)范、規(guī)劃、構建和運行，它適用于實施數(shù)據(jù)治理計劃的任何組織。
7、DCMM
DCMM（Data Management Capability Maturity Assessment Model，數(shù)據(jù)管理能力成熟度評估模型）是我國首個數(shù)據(jù)管理領域國家標準，將組織內(nèi)部數(shù)據(jù)能力劃分為八個重要組成部分，描述了每個組成部分的定義、功能、目標和標準。
DCMM國家標準結合數(shù)據(jù)生命周期管理各個階段的特征，按照組織、制度、流程、技術對數(shù)據(jù)管理能力進行了分析、總結，提煉出組織數(shù)據(jù)管理的八大過程域，并對每項能力域進行了二級過程項（28個過程項）和發(fā)展等級的劃分（5個等級）以及相關功能介紹和評定指標（441項指標）的制定。
雖然眾多的國內(nèi)外研究機構在數(shù)據(jù)治理領域進行了廣泛研究和探索，也貢獻了大量卓有成效的研究成果，但成果之間卻存在一定的差異，甚至有些矛盾。因此，將現(xiàn)有成果進行研究整合，形成企業(yè)相對統(tǒng)一的原則、促成因素、關鍵域和框架，是當前企業(yè)數(shù)據(jù)治理需要考慮和深思的問題。
三、影響數(shù)據(jù)治理成效的原因
1、對數(shù)據(jù)治理內(nèi)涵認識不到位
企業(yè)不僅需要管理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，更需要一個完整的規(guī)則系統(tǒng)以及規(guī)章流程。數(shù)據(jù)治理不僅僅是技術問題，更是一個管理問題。我們經(jīng)常聽到某公司做數(shù)據(jù)治理項目時候只上了一個工具，雖然幾年過去了，數(shù)據(jù)質(zhì)量改善并不明顯，數(shù)據(jù)價值也沒有效發(fā)揮，對數(shù)據(jù)治理失去了信心。如何讓數(shù)據(jù)治理工具與數(shù)據(jù)治理思想相匹配才是數(shù)據(jù)治理項目實施過程中的最大挑戰(zhàn)，也才能發(fā)揮數(shù)據(jù)治理的最大的效果。
2、數(shù)據(jù)管理組織協(xié)調(diào)很困難
數(shù)據(jù)治理是一個組織的全局性項目，需要 IT 部門與業(yè)務部門的全力合作和協(xié)同，需要各個部門站在組織戰(zhàn)略目標和組織長遠發(fā)展的視角來看待數(shù)據(jù)治理。因此，數(shù)據(jù)治理項目需要得到組織高層的支持，在條件允許的情況下，成立以組織高層牽頭的數(shù)據(jù)治理管理小組，會讓數(shù)據(jù)治理項目事半功倍。
3、成效難量化投資難度大
組織的投資決策以能夠產(chǎn)生可預期的建設成效為前提，但往往綜合性的數(shù)據(jù)治理的成效并不能立馬體現(xiàn)，它更像一個基礎設施，是以支撐組織戰(zhàn)略和長期發(fā)展為目標，所以，導致此類項目無法界定明確的邊界和目標，從而難以作出明確的投資決策。
4、機制不健全持續(xù)推進差
數(shù)據(jù)治理是以支撐組織戰(zhàn)略和長遠發(fā)展為目標，應當不斷吸收新的數(shù)據(jù)來源，持續(xù)追蹤數(shù)據(jù)問題并不斷改進，所以數(shù)據(jù)治理工作不應當是一蹴而就，應當建立長效的數(shù)據(jù)改進機制，并在有條件的情況下，建立自有的數(shù)據(jù)治理團隊。
5、技術發(fā)展速度快選型難
隨著數(shù)據(jù)技術的發(fā)展，各種名詞層出不窮，令人眼花繚亂，例如：大數(shù)據(jù)、元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、血緣追蹤、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、資源目錄、Hadoop、Spark、數(shù)據(jù)湖等等。這里面有針對傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的，有針對大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)庫的，再加上組織對自身數(shù)據(jù)資產(chǎn)情況沒有一個清晰的認識，這也就導致了數(shù)據(jù)治理的技術選型困難。
四、六大策略破解數(shù)據(jù)治理困境
1、建立數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略，為數(shù)據(jù)治理樹立旗幟
數(shù)據(jù)成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，成為社會和企業(yè)的重要生產(chǎn)要素已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的共識，治理是企業(yè)的高級管理活動。因此，有必要在企業(yè)戰(zhàn)略中將數(shù)據(jù)治理作為企業(yè)重要戰(zhàn)略之一，將數(shù)據(jù)治理提升為戰(zhàn)略高度，將數(shù)據(jù)真正融入到企業(yè)的發(fā)展要素中，從戰(zhàn)略高度開展數(shù)據(jù)治理工作，才能發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值的重要基礎。數(shù)據(jù)治理作為企業(yè)戰(zhàn)略才能使數(shù)據(jù)治理工作有法可依，也是高效推進的戰(zhàn)略保障。
2、深挖數(shù)據(jù)治理需求，為數(shù)據(jù)治理增添動力
在開展數(shù)據(jù)治理項目時，要對業(yè)務部門和技術應用兩個層面深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門在數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)應用方面的痛點，技術應用在集成方面、數(shù)據(jù)不一致等方面的痛點。只有找到數(shù)據(jù)治理的具體需求，逐步解決業(yè)務和管理部門的數(shù)據(jù)痛點，才能真正增添企業(yè)數(shù)據(jù)治理的動力。就好比我現(xiàn)在要過河，最需要一艘船，你卻偏偏給我寶馬、法拉利這樣的高級汽車，汽車再好都不是我最需要的。經(jīng)驗表明，任何技術、任何工具再好，沒有找到真正的需求，效果也難以達到。因此，數(shù)據(jù)治理的需求挖掘就像引擎一樣，是重要的驅(qū)動力量。
3、把握因地制宜方法，更好體現(xiàn)數(shù)據(jù)治理價值
開展數(shù)據(jù)治理項目一定要因地制宜、因材施教。雖然數(shù)據(jù)治理的方法論大同小異，但是不同行業(yè)、不同企業(yè)間的數(shù)據(jù)治理各有難度、各有特點。所以要按照不同行業(yè)的數(shù)據(jù)問題，不同企業(yè)的實際問題開展數(shù)據(jù)治理項目，即便在同一企業(yè)不同業(yè)務部門間數(shù)據(jù)的問題也不一樣，所以要在調(diào)研后制定針對性的實施策略、方法、計劃，才會讓客戶體驗到量身定制的快感，。量身制定、個性服務、著眼痛點、解決問題才能快速體現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的價值。這也是數(shù)據(jù)治理項目能不斷開展的前提。
4、穩(wěn)定數(shù)據(jù)治理保障，使數(shù)據(jù)治理持續(xù)成功
數(shù)據(jù)治理是一項長期開展，持續(xù)優(yōu)化的過程。因此，數(shù)據(jù)治理要建立組織、制度、流程、運營、優(yōu)化的長效機制，不但在建設期有資金、組織、制度的保障，更要注重運營期的資金保障、績效考核、激勵機制等保障。數(shù)據(jù)治理也是典型的三分建設，七分運營的項目。只有數(shù)據(jù)治理工作穩(wěn)定持續(xù)的開展，才能使數(shù)據(jù)標準、數(shù)據(jù)質(zhì)量、管理流程、專業(yè)技能不斷的優(yōu)化提升，才能更加發(fā)揮數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值，使企業(yè)更加堅定數(shù)據(jù)治理的步伐，數(shù)據(jù)治理才能真正成功。
5、強化數(shù)據(jù)文化理念，使數(shù)據(jù)治理深入人心
在數(shù)據(jù)治理項目實施過程中，要加強數(shù)據(jù)治理思想和理念的宣貫，形成企業(yè)的數(shù)據(jù)治理文化，只有數(shù)據(jù)文化深入人心，才能形成企業(yè)全員對數(shù)據(jù)的敬畏感，才能尊重數(shù)據(jù)、愛護數(shù)據(jù)、珍惜數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)質(zhì)量必定會有質(zhì)的飛躍。數(shù)據(jù)質(zhì)量提升了，數(shù)據(jù)要素驅(qū)動了企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，數(shù)據(jù)的價值體現(xiàn)了，人的價值也體現(xiàn)了。企業(yè)的協(xié)同就實現(xiàn)了人人協(xié)同、人機協(xié)同、機機協(xié)同、人數(shù)協(xié)同、機數(shù)協(xié)同的超級協(xié)同，也是數(shù)據(jù)治理對企業(yè)數(shù)字孿生、企業(yè)大腦最大的價值。
6、堅持尋找名醫(yī)指路，使數(shù)據(jù)治理健康開展
數(shù)據(jù)治理就像看病，一定要找真正的專家來診脈、開藥方，在專家的指導下服藥，才能藥到病除。在數(shù)據(jù)治理工作開展中，一定要注重診斷數(shù)據(jù)問題產(chǎn)生的真正原因，數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值不能發(fā)揮的真正病灶，到底是標準不完善、組織管控不到位、還是系統(tǒng)支撐能力不行；是主數(shù)據(jù)的問題、還是元數(shù)據(jù)的問題；是數(shù)據(jù)生命周期管理的問題、還是數(shù)據(jù)集成共享的問題。往往企業(yè)的數(shù)據(jù)問題是系統(tǒng)化的問題，只有找到病灶，才能給出系統(tǒng)化的解決方案。而診斷和開藥方一定要找真正的數(shù)據(jù)治理專家來把脈。企業(yè)在開展數(shù)據(jù)治理前，一定要睜大慧眼，不要讓庸醫(yī)蒙蔽了視聽，貽誤了數(shù)據(jù)治理的最佳時機！
