本期導(dǎo)讀： 企業(yè)想吸引高素質(zhì)人才，首先要全面提升組織內(nèi)的人才管理能力，要能厘清應(yīng)對(duì)現(xiàn)在和未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要什么樣的人才，要求企業(yè)的人才管理團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)業(yè)務(wù)的變化，及時(shí)做出人員調(diào)整，要能在組織內(nèi)建設(shè)完善的人才梯隊(duì)，真正做到讓人才為業(yè)務(wù)的發(fā)展和成功保駕護(hù)航。
整理｜培小助
人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，
才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
——任正非
《組織永續(xù)：人才管理啟示錄》報(bào)告圍繞人才管理全流程的挑戰(zhàn)，從組織的自我洞察到人才的選育用留，從梯隊(duì)建設(shè)到人才管理舉措的切實(shí)落地，呈現(xiàn)十大洞察，旨在解析并助力企業(yè)破解人才管理全流程的重重挑戰(zhàn)，并提供切實(shí)擊破各大挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)策略性人才管理的可行之策，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才力與組織力的躍升！
策略型人才管理的六大實(shí)踐
所謂人才管理，是指一系列體系化、整合性的業(yè)務(wù)過(guò)程，來(lái)提升一個(gè)企業(yè)吸引并保留優(yōu)秀人才的核心能力，以確保企業(yè)擁有足夠的高素質(zhì)人才來(lái)滿(mǎn)足當(dāng)前和未來(lái)的商業(yè)戰(zhàn)略及挑戰(zhàn)。這一過(guò)程包含數(shù)個(gè)體系或制度的高效協(xié)同整合，如選才、培訓(xùn)、職涯發(fā)展、績(jī)效、激勵(lì)、后備梯隊(duì)等。
企業(yè)如何才能實(shí)現(xiàn)策略性的人才管理？以下六大人才管理的最佳實(shí)踐，能夠有效協(xié)助企業(yè)完善人才管理體系，并最終實(shí)現(xiàn)策略性的人才管理，以彌補(bǔ)當(dāng)下及未來(lái)的人才鴻溝。
策略性人才管理的始終不變：以終為始
不論時(shí)代怎么變，策略性人才管理的始終不變就是——以終為始：從業(yè)務(wù)里來(lái)，往業(yè)務(wù)中去。根據(jù)DDI的人才戰(zhàn)略模型（如下圖所示），所謂以終為始就是，從商業(yè)環(huán)境出發(fā)，深入了解行業(yè)，并確定企業(yè)戰(zhàn)略和文化重點(diǎn)，進(jìn)而分析成功落地和執(zhí)行戰(zhàn)略所需的成功要素，即商業(yè)驅(qū)動(dòng)力。緊接著，是確定與之相關(guān)的關(guān)鍵崗位，當(dāng)下的供給和需求狀況，分析企業(yè)關(guān)鍵崗位的人才需求的落差。之后，需要思考如何利用成長(zhǎng)引擎消彌這些落差，而界定成功典范SM（能力模型）是成長(zhǎng)引擎的第一步，也是各項(xiàng)制度體系高度整合的核心。最終，還要衡量商業(yè)成果來(lái)佐證這些人才舉措的成效。
整合協(xié)同的基礎(chǔ)：能勝任未來(lái)的勝任力模型
未來(lái)的能力模型需要更加關(guān)注其中每項(xiàng)能力是否都具備可落地的關(guān)鍵行為。清楚定義了能力及其關(guān)鍵行為，不僅可以讓企業(yè)聚焦在這四個(gè)關(guān)鍵行為，找到合適的人才或進(jìn)行人才發(fā)展，還能夠讓企業(yè)的選人、培訓(xùn)、發(fā)展和晉升制度等都基于同樣的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到高度整合。
培養(yǎng)發(fā)展永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)選才、任用的錯(cuò)誤
根據(jù)DDI多年來(lái)的人才發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及分析，在對(duì)未來(lái)相對(duì)重要的四大方面能力中，真正能夠通過(guò)大量培訓(xùn)和發(fā)展養(yǎng)成的不到35%（如下圖勾選所示）。其中，企業(yè)關(guān)注的如戰(zhàn)略思維、數(shù)字敏銳度、驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新以及敏捷等，均較難通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
關(guān)注高潛比齊頭平等重要：加快的進(jìn)化速度壓縮了發(fā)展的時(shí)間
不可否認(rèn)，商業(yè)進(jìn)化速度的加快壓縮了每個(gè)人被發(fā)展的時(shí)間，要提升發(fā)展的效率，就應(yīng)將發(fā)展資源和時(shí)間投注在那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造高投資回報(bào)率的人才，即高潛身上。
排兵布陣取代人崗匹配，團(tuán)「對(duì)」：復(fù)雜的能力要求，一個(gè)人不可能齊備
排兵布陣的關(guān)鍵是善用人才評(píng)鑒的數(shù)據(jù)，對(duì)不同樣貌的人才進(jìn)行適度組合及搭配，以實(shí)現(xiàn)互相補(bǔ)位合理地完成工作任務(wù)。具體而言，企業(yè)實(shí)現(xiàn)從團(tuán)隊(duì)到團(tuán)「對(duì)」，需要通過(guò)以下這個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)：
明晰團(tuán)隊(duì)的使命及任務(wù)。
了解團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、特質(zhì)等評(píng)估數(shù)據(jù)。
分析可以善用的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)項(xiàng)以及成員之間如何互補(bǔ)。
針對(duì)團(tuán)隊(duì)共同缺乏的關(guān)鍵能力、經(jīng)驗(yàn)，確定彌補(bǔ)之道，或者從內(nèi)部進(jìn)行共同的發(fā)展，或者從外部去補(bǔ)足。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)所需共同發(fā)展的關(guān)鍵能力做出改變，對(duì)于改變做出共同的承諾。
建立持續(xù)追蹤的機(jī)制來(lái)追蹤行為改變。
以打造生態(tài)圈的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)人才管理：讓領(lǐng)導(dǎo)者都成為企業(yè)的首席人才官
任何轉(zhuǎn)型的初期，企業(yè)都一定有專(zhuān)職的部門(mén)推動(dòng)，而最終轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵就是那些轉(zhuǎn)型必要的能力、制度、流程，是否已經(jīng)深植在組織各個(gè)最小單元，成為日常。人才轉(zhuǎn)型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門(mén)，必須要讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都成為首席人才官。
影響策略：通過(guò)影響策略來(lái)喚起領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才管理的重視，包括理解并使用業(yè)務(wù)語(yǔ)言，數(shù)據(jù)佐證益處或影響，潛移默化地持續(xù)溝通，策劃小型成功，宣傳成功故事，使用群運(yùn)營(yíng)手法來(lái)營(yíng)造氛圍等。
提升技能：人才管理相關(guān)的技能，不能僅有HR齊備，所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)提升相關(guān)技能，包括建立對(duì)能力或關(guān)鍵行為的共同語(yǔ)言，觀(guān)察能力或關(guān)鍵行為的技巧，輔導(dǎo)及發(fā)展人才的技巧，管理績(jī)效的能力等。
明確衡量：企業(yè)必須明確人才任用及發(fā)展成功的指標(biāo)，以衡量HR及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在人才發(fā)展方面的表現(xiàn)。而常見(jiàn)的人才任用或發(fā)展指標(biāo)包括：新上崗第一年完成績(jī)效要求的比例，降低六個(gè)月內(nèi)非自愿離職率，在崗者完成績(jī)效要求的比例等。更加關(guān)鍵的是，這些指標(biāo)必須與激勵(lì)制度綁定，如此方能喚起大家對(duì)于人才管理的重視。
制度協(xié)同：包括企業(yè)是否設(shè)有人才發(fā)展委員會(huì)，是否落地到業(yè)務(wù)單元，以及人才的選育用留是否有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及流程等。各制度體系的整合度越高，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才管理的重視度自然就越高。
通過(guò)人才管理，吸引并保留優(yōu)秀人才，是企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型必備的核心能力，最終人人都是企業(yè)的首席人才官。
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組織中很多崗位沒(méi)有勝任力模型，
那么，在勝任力模型缺失的情況下，
培訓(xùn)人如何有針對(duì)性地為關(guān)鍵崗位員工
進(jìn)行能力提升培訓(xùn)？
1.可以從崗位所需能力分析和崗位績(jī)優(yōu)人員素質(zhì)分析，得出關(guān)鍵崗位員工能力提升培訓(xùn)的內(nèi)容。
分析崗位本身。
分析做能力提升的原因，是當(dāng)前的工作績(jī)效不達(dá)標(biāo)，還是基于未來(lái)的工作需求？如果現(xiàn)有工作不達(dá)標(biāo)，則需要做工作分析和崗位分析，要清楚這個(gè)崗位和工作需要何種能力，而這個(gè)崗位上的員工能力現(xiàn)狀如何？崗位所需能力和員工能力之間的差距在哪？這一點(diǎn)清楚了之后，那么能力提升的對(duì)象和內(nèi)容也就可以確定了；當(dāng)然，也有一種可能，最后分析出來(lái)，這個(gè)員工的提升成本太高，人崗不匹配。這種情況下，就要考慮人員調(diào)崗和外部招聘了。如果是基于未來(lái)崗位需要，同樣的分析方法，分析未來(lái)崗位需要的能力，與現(xiàn)有人員對(duì)照，甚至還可以評(píng)估，未來(lái)崗位需要，是通過(guò)內(nèi)部提升還是外招，進(jìn)行綜合分析。
分析績(jī)優(yōu)人員。
選擇績(jī)優(yōu)的業(yè)務(wù)骨干，分析其高效完成工作的方法、流程，身上具備的特質(zhì)，這也是通用能力提升的方向。無(wú)論出于何種情況，做能力提升的分析，最終很有可能就一步一步的完善了崗位的勝任力模型。
2.沒(méi)有勝任力模型，可以?xún)?yōu)先討論建立崗位勝任力模型，在建立模型的基礎(chǔ)上，可以更加深入分析員工能力提升的關(guān)鍵。
勝任力模型的作用是為這個(gè)崗位的工作職能、范圍還有需要具備的能力情況（帶評(píng)估工具）在領(lǐng)導(dǎo)層面達(dá)成共識(shí)，所以最簡(jiǎn)單的辦法，可以去咨詢(xún)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他們?cè)诠芾磉^(guò)程中，認(rèn)為公司某某崗位在什么方面比較弱，我們可以跟著領(lǐng)導(dǎo)的指示做能力提升安排。如果是從專(zhuān)業(yè)角度看，沒(méi)有勝任力模型就需要先建立模型，哪怕是初稿或者討論稿都行，這樣模型能為我們后續(xù)做培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，提供依據(jù)。
3.培訓(xùn)只能解決會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，愿不愿意學(xué)的問(wèn)題還是要靠員工。
如果針對(duì)崗位做培訓(xùn)，我們會(huì)先做崗位學(xué)習(xí)地圖，然后做課程體系，再進(jìn)行培訓(xùn)，考核。而在考核上進(jìn)行設(shè)計(jì)，知識(shí)類(lèi)多用筆試考核，技能類(lèi)多做實(shí)操考核，素養(yǎng)類(lèi)做場(chǎng)景面試評(píng)估。但是這種做法只能評(píng)估員工是否達(dá)到了培訓(xùn)預(yù)期，不太能評(píng)估前后能力差，除非在訓(xùn)前也進(jìn)行摸底考核。
4.沒(méi)有勝任力可以用任職資格，對(duì)標(biāo)該崗位在市場(chǎng)中的任職資格，同時(shí)結(jié)合工作過(guò)程中的解決任務(wù)所需要的能力，去評(píng)估能力提升方向。
先構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)，從任務(wù)——步驟——?jiǎng)幼鳌狝SK入手。建議培訓(xùn)不要用勝任力，還是用任職資格，去構(gòu)建知識(shí)清單和技能清單。
5.沒(méi)有勝任力模型的情況下，對(duì)關(guān)鍵崗位的能力提升培訓(xùn)，需要先了解群體及個(gè)體的培養(yǎng)目標(biāo)、現(xiàn)狀和差距。
可以通過(guò)對(duì)目標(biāo)學(xué)員群體進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)研、抽樣訪(fǎng)談，了解崗位工作任務(wù)、工作中面臨哪些挑戰(zhàn)、員工自己認(rèn)為需要提升哪些能力、需要學(xué)習(xí)哪些課程及學(xué)習(xí)形式等，同時(shí)對(duì)學(xué)員直屬管理者及協(xié)同人員進(jìn)行類(lèi)似問(wèn)卷及抽樣訪(fǎng)談，以及高層對(duì)目標(biāo)對(duì)象的未來(lái)能力規(guī)劃情況。在沒(méi)有勝任力模型的情況下，能力培養(yǎng)會(huì)更加聚焦在補(bǔ)足技能短板上。
IDP是人才發(fā)展的重要工具，主要針對(duì)員工待提高和強(qiáng)化的能力，制定一定時(shí)期內(nèi)具體且可度量的、系統(tǒng)的發(fā)展計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。如何使用IDP工具，可以參考→決定職場(chǎng)發(fā)展方向的IDP，用3張圖表就能清楚規(guī)劃
茫然，不知道店長(zhǎng)應(yīng)該扮演的角色？忙碌，事事都要親力親為手忙腳亂？盲目，如何管理門(mén)店的人貨場(chǎng)銷(xiāo)流？參加店長(zhǎng)資格認(rèn)證，助力你晉級(jí)優(yōu)秀店長(zhǎng)！
資深導(dǎo)師潛心研發(fā)
資深珠寶培訓(xùn)師行業(yè)深耕多年，深度專(zhuān)項(xiàng)探索，反復(fù)迭代優(yōu)化，助力每位店長(zhǎng)成為門(mén)店真正的“主人”。
課程內(nèi)容緊扣門(mén)店
六大核心板塊緊扣主題
20門(mén)精品課程場(chǎng)景解析
學(xué)習(xí)模式特色有趣
配套課程更聚焦
學(xué)習(xí)分享更落地
持證上崗更硬氣
通過(guò)周大生店長(zhǎng)資格認(rèn)證三重考核，可獲得全國(guó)統(tǒng)一的店長(zhǎng)資格認(rèn)證證書(shū)。
技術(shù)降本是企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作中的重要環(huán)節(jié)之一。如何開(kāi)展技術(shù)降本工作？具體的流程是什么？如何評(píng)估降本項(xiàng)目的開(kāi)展情況？
培訓(xùn)背景
近期，青島裕豐漢唐木業(yè)供應(yīng)中心李洋老師于總部培訓(xùn)中心，開(kāi)展了“企業(yè)必知—技術(shù)降本的類(lèi)型、流程、激勵(lì)與衡量”培訓(xùn)，助力學(xué)員們了解技術(shù)降本的各項(xiàng)工作事項(xiàng)，供應(yīng)中心、技術(shù)信息中心、制造中心、工程中心及各分公司相關(guān)人員共計(jì)40余人參與了此次培訓(xùn)。
走出誤區(qū)，認(rèn)識(shí)降本
降本工作不僅僅是降低原材料采購(gòu)的價(jià)格，還包含更多的降本方法和思路。在正式授課之前，李老師舉例生活中的事例，帶大家走出降本的認(rèn)識(shí)誤區(qū)——“降本不僅僅是砍價(jià)這么簡(jiǎn)單”，進(jìn)而引出降本工作的三種類(lèi)型：設(shè)計(jì)降本、工程降本、供應(yīng)降本?；诙嗄旯ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，李老師從這三個(gè)降本類(lèi)型提出了自己的建議，并邀請(qǐng)各部門(mén)學(xué)員從各自工作的角度進(jìn)行解讀，啟發(fā)大家一同思考，更進(jìn)一步了解降本工作。
合理降本，分析收益
在降本工作開(kāi)展過(guò)程中，如何進(jìn)行降本成效的衡量和評(píng)估也是重中之重。李老師先向大家說(shuō)明在評(píng)估環(huán)節(jié)將會(huì)面臨的主要問(wèn)題：不同個(gè)體衡量成本降低成效的方法完全不同，所以統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)就顯得非常重要。于是，李老師提出“衡量產(chǎn)品資源清單的縮減程度”的通用方法，結(jié)合BOR產(chǎn)品資源清單實(shí)施全面降本評(píng)估，為后續(xù)降本工作的開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
精誠(chéng)合作，共克難關(guān)
技術(shù)降本工作涉及多個(gè)部門(mén)，包含多項(xiàng)細(xì)分工作，因此將會(huì)面臨更多的困難和挑戰(zhàn)。諸如推動(dòng)降本立項(xiàng)、分析降本收益、把控整體過(guò)程等工作，需要各部門(mén)一同參與其中，臨近培訓(xùn)結(jié)束，李老師希望各部門(mén)之間能夠通力合作、提出可行的降本措施與建議；在后續(xù)的降本工作中，與供應(yīng)中心積極溝通，共同為企業(yè)技術(shù)降本工作的有序開(kāi)展貢獻(xiàn)力量。
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