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如果你有一個(gè)6人組成的團(tuán)隊(duì)，那么一年中可能會(huì)有6天是某個(gè)成員的生日。

你會(huì)買蛋糕并在生日當(dāng)天下午為員工搞慶?；顒?dòng)，這很好。

當(dāng)你有了一個(gè)300人的團(tuán)隊(duì)，那就相當(dāng)于可能每天都會(huì)有人過生日。我們還應(yīng)該每次都搞慶祝活動(dòng)嗎？整個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能每天都休息一個(gè)下午。你還需要買蛋糕嗎？蛋糕對(duì)你公司的文化有那么重要嗎？你想為團(tuán)隊(duì)做力所能及的一切，但現(xiàn)實(shí)很殘酷：工作有最后期限，花錢要看預(yù)算，人們還在拿錢去買該死的蛋糕。

蛋糕其實(shí)是增長這個(gè)更大問題的一個(gè)縮影，規(guī)模增長會(huì)讓你措手不及，因?yàn)橐磺锌倳?huì)在你最春風(fēng)得意的時(shí)候分崩離析。我曾與許多企業(yè)家就此事交談過，他們告訴我，他們討厭公司員工超過120人，所以他們不會(huì)讓自己的初創(chuàng)公司出現(xiàn)這種情況。我從未見過這種方法奏效，對(duì)任何成功的企業(yè)來說都是如此。

要么成長，要么死亡。靜止就是停滯，改變是唯一的選擇。

無論你是在一家大公司領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目，還是經(jīng)營自己的創(chuàng)業(yè)公司，你都必須指導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)完成這些過渡。你需要他們的幫助才能把事情做好，這樣他們才能定義、擁抱和接受這些變化。

如果你能看到未來，你就能設(shè)計(jì)未來。

首先，你得克服恐懼。下面是最讓人們害怕的事情，以及應(yīng)如幫助他們渡過難關(guān)。

每一個(gè)有機(jī)體都是從一個(gè)單細(xì)胞開始的。那個(gè)細(xì)胞先是一分為二，之后再分裂為4個(gè)、8個(gè)、16個(gè)······

一開始，每個(gè)細(xì)胞都是一樣的，但很快它們就會(huì)爆發(fā)并個(gè)體化。這個(gè)會(huì)變成神經(jīng)，那個(gè)會(huì)變成肌肉。有機(jī)體越生長，每個(gè)細(xì)胞的分化程度就越高，系統(tǒng)就會(huì)變得越復(fù)雜。但細(xì)胞也會(huì)變得更具有復(fù)原力，能夠存活數(shù)年甚至數(shù)十年之久。

商業(yè)同樣如此。但人不是干細(xì)胞，有時(shí)你會(huì)遇到那種特別愿意集中精力干好一件事的專家，但對(duì)大多數(shù)人來說，縮小職責(zé)范圍這件事并不能讓他們覺得順其自然和理所應(yīng)當(dāng)，相反這會(huì)讓他們感到恐懼。這個(gè)過程在最開始時(shí)尤其可怕，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，公司幾乎不存在管理層，大家只要在大方向上達(dá)成共識(shí)就開始沖刺，大家已經(jīng)習(xí)慣一人多能。但這種事情在后期仍會(huì)陸續(xù)出現(xiàn)，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。

令人恐懼的是，過去所有人都可以去做這些很酷、很不一樣的事情、現(xiàn)在有人會(huì)半途插進(jìn)來，把這一切都攬走。

因此，要讓員工更多地把自光轉(zhuǎn)向機(jī)遇：要讓他們對(duì)自己職責(zé)的變動(dòng)感到好奇，而不應(yīng)該總是擔(dān)心失去什么東西。他們想成為一名管理者嗎？想成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人嗎？他們是想更多地了解其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還是想更深人地研究他們真正喜歡的東西？他們想學(xué)什么？

第一步是幫助他們了解，關(guān)于這份工作、公司以及企業(yè)文化，他們真正熱愛的到底是其中的哪些東西。之后他們可以與其管理者合作，努力保留他們喜愛的東西，清理掉他們根本不喜歡的東西。他們也可以利用這一機(jī)會(huì)開啟一些全新的事業(yè)。

你要不斷提醒大家，這是他們選擇自己道路的機(jī)會(huì)。他們掌握著對(duì)自己事業(yè)的選擇權(quán)。告訴他們?cè)O(shè)想自己的未來，弄清想成為什么樣的人以及想做些什么。

公司發(fā)展需要員工專業(yè)化，團(tuán)隊(duì)也是如此。當(dāng)你只有一款產(chǎn)品時(shí)，你可以按職能進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，比如一個(gè)硬件工程團(tuán)隊(duì)、一個(gè)軟件工程團(tuán)隊(duì)等。但當(dāng)產(chǎn)品線不斷增加時(shí)，這樣的組織結(jié)構(gòu)就會(huì)成為發(fā)展的阻礙。它可能在只有兩款產(chǎn)品時(shí)出問題，也可能在有五款產(chǎn)品時(shí)出問題。不管怎樣，它最終都會(huì)出問題。

問題通常出在最高層身上——團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只能在頭腦中記住這么多項(xiàng)目。他們可以專注于3～5個(gè)項(xiàng)目，但到了六七個(gè)項(xiàng)目時(shí)，他們的腦袋就炸了。他們每天的時(shí)間都不夠用了，所以一些項(xiàng)目就會(huì)被擱置，直至最后杳無音訊。

你需要將組織按具體產(chǎn)品分組，以便使付每款產(chǎn)品值的關(guān)注。比如這個(gè)組是研究恒溫器的，另外一個(gè)組則負(fù)責(zé)研究煙霧警報(bào)器。之后你可能還需要再做一次細(xì)分。在Nest，我們最后創(chuàng)建了一個(gè)配件團(tuán)隊(duì)。沒有這個(gè)組的話，那些配件永遠(yuǎn)不可能被制造出來，主線產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)總是說他們會(huì)負(fù)責(zé)，但配件項(xiàng)目從來不是他們的首要任務(wù)，所以他們不可避免地會(huì)優(yōu)先考慮其他事情。

亞馬遜、Square（美國一家移動(dòng)支付公司）、Stripe（美國一家線上支付公司）、Twilio（美國一家提供云計(jì)算解決方案的公司），幾乎每個(gè)擁有多條產(chǎn)品線的團(tuán)隊(duì)都不得不以這種方式進(jìn)行重組。

每個(gè)產(chǎn)品系列都有一個(gè)專門的工程團(tuán)隊(duì)、一個(gè)專門的營銷人員，以及一個(gè)專門的設(shè)計(jì)師和文案。這就把他們變成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)個(gè)更靈巧、更機(jī)動(dòng)和更自主的小型初創(chuàng)公司。決策的速度變快了，每個(gè)人也都有了明確的目標(biāo)，再也不用從副項(xiàng)目上爭搶資源。

雖然這個(gè)模式更有效率，但這并不意味著人們會(huì)喜歡它。和個(gè)體貢獻(xiàn)者不同，各個(gè)產(chǎn)品組并不樂見自己的職責(zé)范圍被縮減。

你同個(gè)體貢獻(xiàn)者關(guān)于其個(gè)人發(fā)展軌跡的對(duì)話，同樣可以用在產(chǎn)品組軌跡縮減之時(shí)。以這種方式對(duì)事務(wù)進(jìn)行分解可使組織扁平化，減少大量開銷，并創(chuàng)造出更多的增長機(jī)遇，并且更有機(jī)會(huì)找到自己擅長以及被認(rèn)可的東西。

員工可以在任何情況下更換團(tuán)隊(duì)：發(fā)布舊產(chǎn)品的另一個(gè)版本，然后切換到新產(chǎn)品的研發(fā)；嘗試一下恒溫器相關(guān)的工作，然后轉(zhuǎn)到煙霧警報(bào)器。只要他們有勁頭，愿意投入，那就永遠(yuǎn)有回旋的余地。

工作成績優(yōu)異者常常會(huì)被要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新的成長型團(tuán)隊(duì)。有些人會(huì)欣然接受這種轉(zhuǎn)變，也有些人會(huì)因恐懼而退縮。這可能是出于對(duì)變化的恐懼，也可能是缺乏安全感，還可能是因?yàn)樗麄冋娴暮芟矚g自己的工作和公司的現(xiàn)狀。在這些時(shí)刻，要幫助他們理解增加一個(gè)管理層的必要性，要告訴他們團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變得太大，需要專業(yè)化，需要為進(jìn)一步增長做好準(zhǔn)備，之后再給他們提出如下兩個(gè)選擇。

●  繼續(xù)做一個(gè)個(gè)體貢獻(xiàn)者，但要接受另外某個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)。

●  進(jìn)行一場管理試驗(yàn)。讓他們嘗試管理者的角色，看看他們感覺如何。

然后問問他們是否想要一次真正的試運(yùn)行。送他們接受管理者培訓(xùn)。如果你的公司太小，不能進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，那么就指派一位有經(jīng)驗(yàn)的管理者擔(dān)任他們的教練（必須把這件事正規(guī)化，而且要把它當(dāng)成教練的一項(xiàng)季度目標(biāo)與關(guān)鍵成果，而不能只是隨隨便便地說一句：“你幫幫這個(gè)人好嗎？”）。

然后和剩下的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對(duì)一面談，告訴他們你正在考慮提拔某個(gè)人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以說：“先這么試試看。如果你們有任何問題，來找我?！币屆總€(gè)人都接受你這個(gè)提議，并且要給候選人展示自己的時(shí)間。

等到這些候選人對(duì)自己的能力有了些許信心，并且團(tuán)隊(duì)也能適應(yīng)這些人扮演的新角色，你再讓他們做出自己的選擇。

盡早開始進(jìn)行管理者培訓(xùn)，并確保他們可以和其他經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者進(jìn)行交流。管理的關(guān)鍵之一就是幫助團(tuán)隊(duì)找出解決難題的創(chuàng)造性方案。你不見得要親自參與這些工作，但你肯定是確保其成功的關(guān)鍵。

很多有才能的領(lǐng)導(dǎo)者就是通過這種方式嶄露頭角的。你也應(yīng)該知道，有些人并不能勝任管理者的職責(zé)。有些人會(huì)崩潰，有些人會(huì)辭職，有些人會(huì)討厭這份工作，有些人的表現(xiàn)會(huì)很平庸。那時(shí)，你有責(zé)任幫助他們?cè)诠緝?nèi)部或外部找到其他機(jī)會(huì)。他們進(jìn)行嘗試但失敗了，也意味著他們有所收獲。沒什么大不了的，生命就是一個(gè)被淘汰的過程，現(xiàn)在他們可以自由地嘗試新事物了。

在120人左右的公司，你需要設(shè)置總監(jiān)職位，也就是管理其他管理者的管理者?？偙O(jiān)需要像CEO一樣思考，不能像個(gè)體貢獻(xiàn)者一樣思考。

他們必須更加信任下屬的團(tuán)隊(duì)，委派給他們更多的任務(wù)，同時(shí)承擔(dān)起教練的職責(zé)。他們與團(tuán)隊(duì)關(guān)系密切，但與產(chǎn)品的距離變得更遠(yuǎn)。他們要對(duì)重大的戰(zhàn)略變化負(fù)責(zé)，又并非完全獨(dú)立。不管怎么說，他們?nèi)匀粚?duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

所以在讓這些新總監(jiān)承擔(dān)重任之前，他們也應(yīng)當(dāng)?shù)玫接辛Φ闹С?。他們?yīng)該從一開始就接受培訓(xùn)并有相應(yīng)的教練。教練可以是你，也可以是別人，但一定要把這種關(guān)系正規(guī)化。要讓這些新總監(jiān)認(rèn)識(shí)到，沒有人期待他們剛上手就洞悉一切。

文化是最難確定、最難保存的東西。即使在小公司中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)通常也會(huì)發(fā)展出自己獨(dú)特的文化。當(dāng)這種文化中珍貴的一部分消失時(shí)你的很多員工可能也會(huì)隨之消失。

因此，為了保留你所熱愛的那些價(jià)值，你要讓你的團(tuán)隊(duì)寫下他們最看重的東西，并制定規(guī)劃以保障其延續(xù)。請(qǐng)記住，把員工和公司聯(lián)系在一起的并不一定是那些顯而易見的東西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。

在Nest剛剛起步時(shí)，一些團(tuán)隊(duì)成員就開始在停車場組織燒烤。這是一件很棒的事情，能夠讓每個(gè)人心情放松地聊天、吃東西。隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大，燒烤就變得不再容易。畢競給15個(gè)人烤牛排和給50個(gè)人烤牛排不是一回事，更別說500個(gè)人了。所以我們就把燒烤當(dāng)成一樁生意進(jìn)行了投資。后來燒烤規(guī)模變得越來越龐大，菜品越來越精致，成本也越來越高昂，但我們還是堅(jiān)持讓它運(yùn)營下去。因?yàn)檫@件事對(duì)我們文化的延續(xù)至關(guān)重要，我們要給每個(gè)人出去溜達(dá)的機(jī)會(huì)，無論他們是高管還是普通員工，是設(shè)計(jì)師還是工程師，是客服團(tuán)隊(duì)還是技術(shù)支持人員。這雖然只是一頓燒烤，但它非常重要，而且它的擴(kuò)展性要比全體會(huì)議好得多。

文化以有機(jī)的方式產(chǎn)生，之后需要通過規(guī)范化方式延續(xù)。

所以，記錄你公司的價(jià)值觀，并將其張貼在公司的各種實(shí)體和虛與新員工分享這些價(jià)值觀，讓它們成為每次面試中的一部分。每個(gè)人都應(yīng)該知道哪些事對(duì)公司至關(guān)重要，哪些東西定義了公司的文化。如果你沒有明確地了解自己的價(jià)值觀，你就無法傳遞、維護(hù)、發(fā)展它們，也不能以其為準(zhǔn)繩進(jìn)行招聘。

讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)記錄他們的工作方式：營銷流程是什么？工程流程是如何分階段制造產(chǎn)品？如何一起工作？它不能只留在人們的大腦中。人是會(huì)走的，新員工則會(huì)不斷進(jìn)來。如果你的團(tuán)隊(duì)正在所有方向同時(shí)以幾何級(jí)數(shù)增長，那么你就需要一個(gè)強(qiáng)大穩(wěn)定的核心。有經(jīng)驗(yàn)的老員工必須教會(huì)新員工該如何行事，否則所有人都會(huì)迷失方向。

我投資的企業(yè)中，有數(shù)百家都曾被這些斷點(diǎn)困擾。斷點(diǎn)似乎總是讓人措手不及，沒有人愿意把他們的目光從蓬勃發(fā)展的業(yè)務(wù)、蒸蒸日上的愿景和新產(chǎn)品上移開，停下來思考并實(shí)施重組。

在應(yīng)對(duì)其他所有事情之外，為應(yīng)對(duì)某個(gè)斷點(diǎn)而制定規(guī)劃也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的規(guī)劃往往十分混亂、棘手、極度惱人，總把問題擱置在一邊，改天再處理。

其實(shí)，“沒壞就不用修”這套理論在這里并不適用。

一般來說，公司必須舍棄所有超過斷點(diǎn)的新擴(kuò)張并重新開始，而且要用正確的方式。那些試圖忽視斷點(diǎn)的企業(yè)要么無法生存，要么停留在當(dāng)前的規(guī)模上，陷入停滯。

最后，當(dāng)你安撫完員工，培訓(xùn)了管理層，通過100萬次的一對(duì)一談話消除了大家的焦慮，規(guī)范了公司的價(jià)值觀和流程，并且通過在有規(guī)律（但不頻繁）的全員大會(huì)上發(fā)表演講構(gòu)建和強(qiáng)化了企業(yè)文化之后，你得花點(diǎn)時(shí)間想想自己的事情。

你可能也很害怕，你應(yīng)該如此。如果你不害怕，那說明你可能沒有認(rèn)真對(duì)待。

斷點(diǎn)的情況不僅會(huì)發(fā)生在公司身上，也會(huì)發(fā)生在你身上。作為一名CEO、創(chuàng)始人或大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的組織規(guī)模越大，你就會(huì)變得越孤立，離產(chǎn)品也會(huì)越遠(yuǎn)。起初，你可以幫助招聘所有人，認(rèn)識(shí)所有人，可以參加很多會(huì)議，能夠與團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)，共同鉆研。但當(dāng)團(tuán)隊(duì)增長到120～150人時(shí)，一切都發(fā)生了改變。你開始看到一些你不認(rèn)識(shí)的面孔——這些人是我們的員工？是合作伙伴？還是來吃午飯的朋友？你再也無法詳細(xì)掌握事情的進(jìn)展。你要是隨便闖進(jìn)一間會(huì)議室，肯定會(huì)把大家嚇壞了?！盀槭裁碈EO要來這里？出了什么事情了？”

所以當(dāng)你遇到斷點(diǎn)時(shí)，請(qǐng)記住你是如何安撫自己的團(tuán)隊(duì)的，并應(yīng)該接受你自己的建議：你知道它們即將到來，因此要做好準(zhǔn)備。你可以和你的導(dǎo)師談?wù)劇?strong>在每次轉(zhuǎn)變之前，先搞清楚你的職責(zé)所在，并為此做好規(guī)劃。要記住，改變帶來發(fā)展，發(fā)展就是機(jī)會(huì)。你的公司是一個(gè)有機(jī)體，它的細(xì)胞需要分裂，只有這樣，才能繁殖，它們需要分化才能成為新的東西。不要擔(dān)心你會(huì)失去什么，而要去想想未來你會(huì)是什么樣子。