美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“答卷”
9年120億。
如果要問美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型究竟下了多大的決心，我們可以直接拿出上述兩組數(shù)字。
在如此巨大的投入之后，我們也可以通過一組數(shù)據(jù)來直觀呈現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后的美的究竟發(fā)生了怎樣的本質(zhì)性變化：
截止2020年，美的營收從當(dāng)年的1341億，上漲至2800多億；凈利潤從67億增加到275億；資產(chǎn)總額從926億上漲至3604億；存貨占比從17.6%下降了8.6%；資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從26天變成2.3天；渠道對應(yīng)倉庫從超過2000個到現(xiàn)在只需要不到150個；新產(chǎn)品市場周期縮短45%，成本下降85%……
除了縱向，我們再來一組橫向?qū)Ρ取?/span>
眾所周知，國內(nèi)家電三巨頭，海爾、格力和美的。如果單從市值的角度，2021年9月23日的美的市值為4663億，是海爾智家2372億和格力電器2293億的市值總和。如果回到十年前，美的的市值約691億，加上海爾智家的524億約等于格力的1120億。
被稱為“白電雙雄”的格力和美的，在2020年8月30日同一天發(fā)布了半年報。財報顯示，受到疫情沖擊，格力和美的的銷售情況都有所下降。格力凈利潤為63.62億元，同比下降53.73%；美的凈利潤為139.28億元，同比下降僅為8.29%。更重要的是，格力電器空調(diào)品類營僅收為413.33億元，遠(yuǎn)低于美的640.3億元的營收。
這背后，究竟發(fā)生了什么？
美的的三次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型
縱觀美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，我們會發(fā)現(xiàn)有三次轉(zhuǎn)型起到了至關(guān)重要的作用。
632項目，推動一致性
在介紹這個階段之前，我們可以先思考一個問題，多品類高效運營的基礎(chǔ)是什么？
在2012年之前，美的已經(jīng)是一個高度分權(quán)的組織，每一個事業(yè)部自成一體。單就家電領(lǐng)域來說，光IT系統(tǒng)就有100多套，且均為信息孤島，不能集成，更不可能自動分享。其背后是三個不統(tǒng)一：流程不統(tǒng)一、管理方式不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。這就是美的在數(shù)字化1.0時代所面臨的困境。
2012年，方洪波借助集團(tuán)上市這樣一個契機(jī)，做出了一個重大抉擇：將已經(jīng)建立多年并穩(wěn)定運行的信息系統(tǒng)推倒重來，定下“一個美的、一個系統(tǒng)、一個標(biāo)準(zhǔn)”的變革宗旨，以“632項目”為抓手，拉開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的序幕。“632”即是指通過在集團(tuán)層面打造6大運營系統(tǒng)，3大管理平臺，2大門戶網(wǎng)站和集成技術(shù)平臺，進(jìn)而逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)、流程及信息系統(tǒng)的一致性，最終將原來較為分散的二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一為一個集團(tuán)整體，高效運營。
美的通過這一次的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，為多品類高效運營夯實了基礎(chǔ)，即基于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)打通。
T+3，構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的C2M
我們再思考一個問題，“以銷定產(chǎn)”的柔性制造，其拉動的“龍頭”是什么？
過往的制造業(yè)最大問題是，從原材料到出貨的過程里面，庫存占比很高，效率很低。2016年的美的同樣面臨這樣的困境。傳統(tǒng)的層層分銷和大訂單供應(yīng)模式無法滿足集團(tuán)對于利潤增長的需求，甚至出現(xiàn)了營業(yè)額增長但利潤下降的嚴(yán)重問題。
有鑒于此，美的決定在內(nèi)部全面推行C2M，從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，讓消費者數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)。這種以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式被美的稱為“T+3”模式，即把產(chǎn)品從下單到交付分為4個階段——下單、備料、生產(chǎn)和發(fā)運，每個階段都需要一定的周期，T0就是下單周期，T1是備料周期，T2是生產(chǎn)周期，T3是發(fā)運周期。
以前，美的談的是總體交付周期，但每個階段花了多少天，存在什么問題，其實都是含糊不清的?，F(xiàn)在通過對整個周期進(jìn)行拆解，可以清楚地知道每個階段花了多長時間，然后在每個階段做針對性分析和改進(jìn)，利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢優(yōu)化制造流程，升級制造設(shè)備和工藝，產(chǎn)供銷聯(lián)動進(jìn)一步壓縮供貨時間，將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短，總體交付周期壓縮到12天以內(nèi)。
“T+3”首先被美的運用在新進(jìn)并購的小天鵝身上?！癟+3”實施后，小天鵝的供貨周期從原來的23天壓縮到12天，減少了庫存積壓現(xiàn)象，提升了周轉(zhuǎn)率，使美的能夠在更短的時間內(nèi)以更低的成本生產(chǎn)更多的洗衣機(jī)。比如，美的洗衣機(jī)的倉庫面積在巔峰時期有120萬平方米，后來逐漸縮減至10萬平方米，基本上3天就能完成物流周轉(zhuǎn)。
憑借著數(shù)字化的“T+3”模式，小天鵝在2015年營收131.3億元，打敗了當(dāng)時的洗衣機(jī)巨頭海爾。美的嘗到了數(shù)字化的甜頭，很快又將“T+3”模式用在空調(diào)領(lǐng)域，劍指格力。
美的通過第二次的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，為“以銷定產(chǎn)”的柔性制造確立了拉動的“龍頭”，即基于全鏈路數(shù)據(jù)打通的終端用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動。
數(shù)智驅(qū)動，新物種的誕生
最后一個問題，今天的美的只是依托數(shù)字化轉(zhuǎn)型擴(kuò)展了經(jīng)營品類，提升了營收規(guī)模嗎？
2020年，美的集團(tuán)確定的核心戰(zhàn)略就是全面數(shù)字化和全面智能化，要把全部的產(chǎn)品用軟件來定義，用內(nèi)容增強(qiáng)用戶的服務(wù)，來改變美的的交互方式。在這背后，是美的作為一家家電制造企業(yè)想要逐步轉(zhuǎn)型為科技公司的決心。
為此，美的要求其所有的業(yè)務(wù)活動都要以數(shù)據(jù)為核心，全價值鏈上的合作伙伴、供應(yīng)商、銷售伙伴都用數(shù)字化作為支撐，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)運營。如今，美的的訂單預(yù)測、自動補(bǔ)貨、生產(chǎn)排產(chǎn)、物流路徑規(guī)劃、全國倉儲布局等，都已依靠算法和數(shù)據(jù)實現(xiàn)智能化運營。目前已經(jīng)實現(xiàn)100%業(yè)務(wù)運行數(shù)字化、70%決策行為數(shù)字化?，F(xiàn)在已經(jīng)有 6000 多萬用戶通過美的平臺產(chǎn)生交互，并且每天都會上報最新的交互數(shù)據(jù)。而基于收集回來的數(shù)據(jù)，美的還專門成立了一個叫做大數(shù)據(jù)企劃的產(chǎn)品部，他們可以根據(jù)大量用戶使用過程的數(shù)據(jù)，結(jié)合售后服務(wù)反饋、網(wǎng)絡(luò)用戶評論以及相關(guān)產(chǎn)品本身功能等脫敏數(shù)據(jù)，定義出新的產(chǎn)品形態(tài)會是怎樣的，并且預(yù)測未來的市場走勢。
你可能認(rèn)為美的還是原先的家電企業(yè)，但在美的集團(tuán)內(nèi)部，以家電為主要業(yè)務(wù)的智能家居板塊只是其五大事業(yè)群之一。除了智能家居之外，美的集團(tuán)還有機(jī)電、暖通與樓宇、機(jī)器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)四大板塊。其中機(jī)電事業(yè)群營收超過300億，外部客戶和供應(yīng)鏈全布于全球。美云數(shù)智業(yè)務(wù)是美的數(shù)字化自身成功實踐后，對外輸出實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的成功樣本，目前美云智數(shù)已為華為、萬科、華潤、長城汽車、永輝超市、海天、李寧全球300多家企業(yè)服務(wù)，年產(chǎn)值接近10億，目前正在跑步進(jìn)入IPO。
美的將通過第三次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，向我們展示傳統(tǒng)制造企業(yè)成為“智造”新物種的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。
