職場上的老人兒常這樣說，老板決定企業(yè)的勝敗。假如咱們使用6W方法(也就是遇事問六次Why)一直問下去，那又是什么又決定了老板的勝敗的關(guān)鍵?企業(yè)里那些扛大梁的人理所當(dāng)然的占了80%以上，也就是咱們一般所說的企業(yè)管理層。
在管理層里面，多多少少都會有一些問題，這五個問題將是老板考慮的重中之重。
常規(guī)的思路是應(yīng)該從外面請管理者，以防止企業(yè)陷于近親繁殖的困境。許多老板不一定信任這個說法，但看看自己身邊的人，常常覺得沒有一個人是滿足自己要求的，所以會出于無奈從外面空降管理者。但無數(shù)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，空降管理者一般不能帶來老板期望的成果。
對這個問題我的主張是，小企業(yè)和中型企業(yè)的管理者要盡量自己從內(nèi)部提拔，哪怕咱們需要更長的過程，哪怕這可能錯失快速增長的時機(jī)。
假如管理者是外部招聘，招聘的條件是什么?假如管理者是內(nèi)部選拔，選拔的條件是什么?
通常主要看管理者的勝任力，也就是被選拔目標(biāo)是否可以做好他管理范圍內(nèi)的工作。這個說法沒有得到大多數(shù)老板的認(rèn)可，但實(shí)際操作起來更關(guān)注的仍是一個人工作的效率，能說會道的人就很容易獲得老板的信任。這樣選人的老板往往碰上工作效率高卻私心很重的人，結(jié)果注定公司要吃大虧，公司到底虧損多少還是要看這類人的能力和野心。
對于這個問題我的主張是，越是管理者，對企業(yè)的影響就越大，對管理者品德上的調(diào)查越要大過對工作上的調(diào)查。還有一個提醒是，照自己的標(biāo)準(zhǔn)找管理者是行業(yè)大忌，這樣做是無法找到合適的人，個體差異也會讓你不適應(yīng)。
一般說來，管理者的學(xué)習(xí)能力都很強(qiáng)，只要給他放權(quán)和授權(quán)，給他展示能力的舞臺和時間，慢慢的就能自我成長起來。假如做不到，說明這個人不怎么樣，也該換人了。大多數(shù)老板不一定認(rèn)同這個說法，但實(shí)際工作中卻由于自己太忙而只能這么做。
對這個問題我的主張是，管理者在企業(yè)里畢竟是有限的幾個人，盡量給他們足夠的空間在工作上馳騁，但老板也要手把手的帶一帶管理者，把他們扶上正軌，再送一程。在這個時間里一方面夾帶了情感色彩，同時也把自己的價值觀、經(jīng)歷、自己成功的經(jīng)驗(yàn)傳遞給這些管理者。
管理者之所以站在管理層，強(qiáng)悍的自制力成為他們的首要條件。老板只要給出大方向、大目標(biāo)，其它的工作就不要多管了。又有不少老板未必認(rèn)同這個說法，但也不知道怎么做更好，從而導(dǎo)致在管理上很少，甚至于完全放手不管。
對這個問題我的主張是，老板要對管理者嚴(yán)格要求，老話是這樣說的“嚴(yán)師出高徒”。老板不必理會管理者干事的細(xì)節(jié)，但老板要時刻關(guān)注管理者的態(tài)度、行為、價值觀和做工作的成果。假如成果不好，也有必要跳下來管一管細(xì)節(jié)了。對管理者的管理實(shí)際上也是栽培一個管理者的組成部分。
眾所周知，管理者都是事業(yè)心很強(qiáng)的人，只要給他足夠大的舞臺，其它的都不那么重要了。老板們未必這么想，但信任“用人不疑”的古話，因而往往給管理者大于其駕馭才華的地盤時，許多管理者卻因而相繼跳槽。
對這個問題我的主張是，鼓勵本來是一個個性化的事兒，對管理者的鼓勵更是這樣。
老板一定要親身了解和理解管理者的思想，盡自己的最大努力給管理者他真實(shí)想要的東西。要知道這些鼓勵都是長期的，例如參與有體系的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，例如逐步成為公司的主人等，當(dāng)然也有可能給他更大的舞臺。
如何管理你手里的高管，這是一門藝術(shù)，不是科學(xué)。當(dāng)然，因地制宜也是必須要考慮的重要條件，畢竟一百個人心中有一百個哈姆雷特不是嗎？
