軟件過程改進/過程改進（Software Process improvement，SPI）幫助軟件企業(yè)對其軟件(制作)過程的改變(進)進行計劃、(措施)制定以及實施。 他的實施對象就是軟件企業(yè)的軟件過程，也就是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，當(dāng)然也包括軟件維護之類的維護過程，而對于其他的過程并不關(guān)注。
對于軟件企業(yè)來說，軟件過程是整個企業(yè)最復(fù)雜、最重要的業(yè)務(wù)流程，軟件產(chǎn)品就是軟件企業(yè)的生命，改進整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，最重要的還是要改進它的軟件過程。多年以來，人們認識到要想高效率、高質(zhì)量和低成本地開發(fā)軟件，必須以改善軟件生產(chǎn)過程為中心，全面開展軟件工程和質(zhì)量管理手段。這是世界各國軟件產(chǎn)業(yè)都要走的路，我國軟件產(chǎn)業(yè)之所以落后，不是因為技術(shù)落后，而是對軟件生產(chǎn)的管理落后。CMM就是結(jié)合了質(zhì)量管理和軟件工程的雙重經(jīng)驗而制定的一套針對軟件生產(chǎn)過程的規(guī)范。由此可見，對軟件生產(chǎn)過程的管理在整個軟件企業(yè)的管理中起了決定性作用。因此，從這種意義上講，軟件企業(yè)的BPR和CMM軟件過程改進在實施對象是一致的。
在世界范圍內(nèi)，軟件項目需求正以非常快的速度增長，并且這種增長看起來還遠未達到目的。這種增長已經(jīng)導(dǎo)致軟件開發(fā)活動急劇性的增長，已使得對用于構(gòu)筑軟件的過程，正確的說法是軟件過程，得到更多的關(guān)注。軟件過程可以定義為人們用來開發(fā)和維護軟件以及相關(guān)產(chǎn)品（如：工程計劃、設(shè)計文檔、規(guī)章、檢測事例及用戶手冊）的一組活動、方法、實踐及轉(zhuǎn)換。軟件過程重要性的提高已經(jīng)引起了對軟件過程改進的要求，這就需要過程分析和評估的方法。
CMM在軟件改進措施的策劃上，措施計劃的實施上和過程定義的都有著特使的價值。在策劃改進措施期間，具有有關(guān)其軟件過程問題和經(jīng)營環(huán)境的知識的軟件工程組的成員可將CMM重關(guān)鍵過程域的目目標(biāo)和當(dāng)前的實踐相比較。應(yīng)該開查與恭喜目標(biāo)，管理優(yōu)先級，實踐運行的層次，實施每次實踐對組織的價值，以及改組織在其文化背景下一個實踐的能力等方面有關(guān)的關(guān)鍵實踐。接下來，軟件工程過程組必須確定那些需要作過程改進，如何實現(xiàn)更改，以及如何獲得所需要的買進。CMM通過給有關(guān)過程改進的討論的出發(fā)點，并且?guī)椭沂九c通用軟件工程實踐所采用的那些完全不同的假定，從而對這些活動提供幫助。在實施行動計劃計劃時，過程組可以用CMM 和關(guān)鍵實踐來構(gòu)造部門可操作的行動計劃和定義軟件過程。
一、SPI的五條原則
SPI的五條核心原則分別是：
·注重問題
·強調(diào)知識創(chuàng)新
·鼓勵參與
·領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一
·計劃不斷地改進。
“問題的解決是過程改進的核心，實踐不僅是SPI組的目標(biāo)也是它的起點?！边@條原則為過程改進人員指明了目標(biāo)，明確了方法。SPI就是要在實踐中發(fā)現(xiàn)軟件過程中的問題，并在實踐中尋找和找到解決問題的辦法，可以說過程改進就是在不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程中不斷向前發(fā)展。
“改進是一種知識的創(chuàng)新，SPI是受知識的驅(qū)動的”。這條原則強調(diào)了知識創(chuàng)新在SPI中的作用，提醒了SPI人員在注重知識創(chuàng)新的同時更要注重知識的傳播和擴散。
通常從事SPI工作的做法是，過程改進僅僅是過程改進人員的事情，其他人員只是被動地接受。而“合作促使改進產(chǎn)生”這條原則給予了我們很好的啟發(fā)和提示。它告訴我們，過程改進不僅僅是一個人或幾個人的事情，而是整個組織的事情。只有鼓勵大家都積極參與，讓這些人基于自身的經(jīng)驗和職業(yè)的判斷力來實實在在地設(shè)計和開發(fā)新的過程，才能使設(shè)計出來的過程真正為他們所理解，為他們所用，從而實現(xiàn)過程的成功。這也是我們在過程改進工作中容易疏忽的地方。
“SPI的關(guān)鍵點在于改變軟件開發(fā)的方式。然而，改變?nèi)说男袨椴⒉皇羌菀椎氖?。”這條原則分析了我們在這項工作中可能會遇到的困難和阻力，本書中也不忘為我們提供了如何克服這些問題的可行方法、建議和實例。
“改進必須是綜合了各個層次的人的力量?！盨PI人員一定要保證SPI的目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)是一致的，因為只有這樣才能保證SPI工作得到各個領(lǐng)導(dǎo)層的贊同、支持和投入，才能綜合利用各個層次的力量來推動SPI工作的前進。這是預(yù)防過程改進項目風(fēng)險的重要手段。
“改進應(yīng)該是一個不斷持續(xù)的過程?！边@一原則進一步提示和告誡SPI人員一定要認識到改進的不斷持續(xù)的特性。到達頂點并不重要，關(guān)鍵的是，你現(xiàn)在處在一個上升的道路上，而且這條道路是適合于你的組織的。到達一個目標(biāo)你就創(chuàng)造了另一個更高的目標(biāo)，這個目標(biāo)對我們的過程和環(huán)境都具有重要的意義。
這五條原則是從實踐中發(fā)展而來、相互關(guān)聯(lián)的SPI哲學(xué)，對我們SPI工作具有非常重要的指導(dǎo)作用。
二、軟件過程改進的策略
策略一：兩個方針
重診斷，輕評估 以診斷和解決企業(yè)實際問題為SPI方法論，不追求商業(yè)評估。以往實施ISO9000的過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)拿證書的愿望常常會沖淡“真正改進”的目的。所以，除非不得已，建議一開始不要把商業(yè)評估作為目標(biāo)，以便將焦點集中在“改進”上。的確，一旦進行商業(yè)評估，難保不急功近利，限期取證。SPI如同“治病”，多長時間治好怎么可以人為規(guī)定呢？
重診斷,正是前述自底向上方法論的具體貫徹。根據(jù)企業(yè)的不同狀態(tài)和癥狀，實施有針對性的方案，將有望設(shè)計出實用性更強、效率更高的應(yīng)用模型。
重實施，輕宣傳 我們不妨來看一組數(shù)據(jù)，這是北京SPIN去年發(fā)起的一次調(diào)查，提問是“您認為軟件企業(yè)中開發(fā)不規(guī)范，不能突破管理瓶頸的原因是什么？”
可見，以往我們多年來實施ISO9000這樣的體系，但效果差得可憐（客戶滿意度12%）。
據(jù)報道，中國通過ISO9000的企業(yè)超過了日本和韓國，但是中國并沒有因此成為質(zhì)量強國！
ISO9000在軟件企業(yè)的現(xiàn)狀，并不能僅僅歸結(jié)于ISO9000不適合軟件企業(yè)這一點上，更大的問題在于，人們對體系的“可實施性”研究和重視得不太夠。
所以我們提出以高的“過程實施率”（定義的文檔被很好的遵守）和“過程性能改善”為SPI目標(biāo)，不追求宣傳效應(yīng)。
策略二：兩手抓
實施制度化的同時，并行實施企業(yè)文化；既要施壓，又要清障。
中小企業(yè)往往制度化體系很不健全，存在著隨意決策的管理習(xí)慣，甚至基本的企業(yè)紀(jì)律都不具備，企業(yè)還處于“人治”和“法制”的爭論中，這樣的狀態(tài)和某些大企業(yè)實施SPI的狀況是不同的，需要特別強調(diào)行政施壓。由于缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化，所以理念的統(tǒng)一也要加以重視。
CMM的實質(zhì)是制度化體系，實施CMM也是實施全面制度化的有效途徑。但是制度和組織文化總是辨證存在的，沒有良好的文化保障，制度化將困難重重，而沒有制度的支撐，文化也將是無源之水。企業(yè)文化的實施從改造企業(yè)價值觀開始，價值觀是企業(yè)文化的核心，一個企業(yè)中如果好的行為不能得到鼓勵，壞的行為不能得到懲罰，那怎么能倡導(dǎo)出有利于制度生存的價值觀呢？
兩手抓還包括另外一個層次的含義，過程改進要加強推進和減少阻力并重。這針對兩種現(xiàn)實中的錯誤認識：一種認為，員工都是自覺的，只要把道理講清楚了，制度就能得到實施。這種假定是不現(xiàn)實的，如同法律，如果假設(shè)人們都是遵紀(jì)守法的，那么法律本身就沒必要存在了。實際情況是，人們在組織中總是有區(qū)分的，有的人主動順應(yīng)變革，有的人推一推也能動，有的人可能推十下也不動，從而成為變革的障礙。所以變革的落實需要一個強的“推力”。另外一個觀點剛好相反，認為沒必要對員工講為什么，只要告訴怎樣做就行了。這又走到另外一個極端，體系在強力的推動下可能會暫時得到執(zhí)行，但是由于并沒有解決觀念轉(zhuǎn)變的問題，一定難以持久。
策略三：推行兩種工具
要推行配置管理工具和項目管理工具這兩種工具，工具將有效分解事務(wù)性工作，從而緩解人力資源投入不足的矛盾。
配置管理工具根據(jù)不同的平臺推薦使用VSS和CVS，項目管理工具使用微軟公司的MSP。使用工具，可有效分解管理工作量，提升工作效率；有助于管理制度的真正落實，使體系更加固定化。
策略四：補兩門基礎(chǔ)課
為了解決基礎(chǔ)薄弱的問題，需要在SPI前期為企業(yè)補基礎(chǔ)管理和基本軟件工程兩門課。
CMM的設(shè)計是以美國的軟件企業(yè)為研究對象，它假定企業(yè)在實施CMM前，已經(jīng)具備了基本軟件工程和基本管理的能力，所以有“先管理、后工程”的觀點。就是先把項目管理到位，再實施軟件工程（即軟件工程到位）。
但是這個假定對于絕大部分的中國軟件企業(yè)是不成立的。
軟件企業(yè)需要補的基礎(chǔ)管理內(nèi)容包括：基本時間管理、角色轉(zhuǎn)變、目標(biāo)管理、溝通管理、基本人力資源管理等?；拒浖こ虅t包括基本的軟件工程生命周期、階段劃分、基本文檔編制等。
策略五：發(fā)動三方參與
按照ISO9000的說法叫全員參與，分成三個層面就是：
一是高于項目管理的層面，稱為高層經(jīng)理。他們提供資源和戰(zhàn)略兩方面的支持，所以高層經(jīng)理應(yīng)該對體系總體架構(gòu)、體系實施必要性、可行性、障礙和風(fēng)險、資源等負有責(zé)任。
二是項目管理層面，含項目經(jīng)理和SPI人員。SPI人員作為制度化體系的執(zhí)行者和推行者應(yīng)該加強自身修養(yǎng)，要求別人的事，一定要自己能做到。而項目經(jīng)理作為主要的一線實施人員，需要對整個體系的細節(jié)有深入了解和研究，應(yīng)該把日常工作時間的30%～50%放在工程化管理相關(guān)事宜上，要貫徹公司的SPI整體制度，積極主動在項目組內(nèi)進行推行。
三是項目組成員，包括開發(fā)和測試人員，要求團隊以紀(jì)律性要求自己，做好局部和整體、短期和長期的矛盾平衡。
特別要關(guān)注試點項目的PM(項目經(jīng)理)選擇，選擇好的PM意味著SPI一半的成功。
需要說明的是，自底向上并不是絕對不做正式評估，如果需要，等到水到渠成再實施評估，不僅使得過程改進更實在，而且只需投入少量的資金就可獲得評估。
三、軟件過程改進戰(zhàn)略策劃
介紹
如果我們把軟件過程改進看作一個項目，象其他項目一樣，它也要有一個好的計劃，這個計劃不但要滿足公司的商業(yè)目標(biāo)，還要包含過程改進戰(zhàn)略和具體的實施步驟（子項目）。 軟件過程改進非一日之功，急于求成必將導(dǎo)致失??；因此，如果不進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略策劃而盲目進行過程改進，只會浪費時間和資金而不會取得好的效果。有了有效的戰(zhàn)略計劃，我們才能在這項長期的活動中獲得管理人員、開發(fā)人員和公司的所有者的理解和耐心的支持。
那么如何進行戰(zhàn)略策劃呢？本文介紹的兩位主任評審員開發(fā)的過程改進戰(zhàn)略策劃的方法，已經(jīng)在很多軟件企業(yè)成功實施。其中應(yīng)用的主要技術(shù)包括：戰(zhàn)略決策、優(yōu)先級排序、過程改進與過程評審。
通常，戰(zhàn)略策劃由一個小組負責(zé)，小組里要包括參與了過程評審的人員以及其他策劃工作的受益人，另外高層經(jīng)理的參與是非常重要的；策劃的方式是在負責(zé)人的指導(dǎo)下以討論方式進行。實踐證明，以下步驟非常有效：
針對不同的改進點分別制定改進方案
方案評價
將改進方案排序
估計并制定實施的進度表
獲得管理層的承諾
具體介紹如下：
1 制定過程改進方案
評審結(jié)束后，策劃組要對評審結(jié)果進行分析，篩選出十個左右的改進點；然后將每個改進點都作為一個改進項目，分別制定兩到三頁的改進方案。方案主要包括以下內(nèi)容：
現(xiàn)狀的簡單介紹
改進方案介紹
預(yù)期收益
實施負責(zé)人
對成本、資源和項目周期的估計
方案中還應(yīng)該說明建議使用的實施方法，例如是否進行試用等。估計成本時要包括：過程定義的時間、試用期間人員培訓(xùn)的成本、處理反饋意見的時間和重新試用的成本。
因為所有的改進工作不可能一次實施，所以接下來我們要確定各個改進項目的優(yōu)先級，具體步驟如下：
2 評價各個改進方案
我們怎么確定改進活動的優(yōu)先級呢？主要是通過考察三方面的因素，即：對商業(yè)目標(biāo)的影響、風(fēng)險和在CMM中的定位。
有些公司還會對各方案進行成本/收益分析（例如，考察投資回報率），但是1級或2級的企業(yè)往往沒有充分的歷史數(shù)據(jù)，因此無法準(zhǔn)確估計過程改進的無形收益；4級和5級的企業(yè)通常就能作到這一點，3級的企業(yè)也有可能作到。
2.1 對商業(yè)目標(biāo)的影響
對商業(yè)目標(biāo)的影響是指某項改進工作對總體的戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。
首先，策劃小組要和主管的高層經(jīng)理進行討論，明確公司商業(yè)目標(biāo)、并分析確定決定商業(yè)目標(biāo)能否實現(xiàn)的5-7個關(guān)鍵成功因素（CSFs）。如果公司沒有明確成文的商業(yè)目標(biāo)，小組的首要工作就是確定商業(yè)目標(biāo)；如果商業(yè)目標(biāo)已經(jīng)非常清楚、明確，并且形成了文檔，策劃小組的核心工作就是分析關(guān)鍵成功因素并每個關(guān)鍵成功因素確定權(quán)重。
接下來，我們要對每項改進活動進行分析，按其對每個關(guān)鍵成功因素的貢獻進行評分，然后將結(jié)果進行加權(quán)平均，作為最后比較的一個依據(jù)。
2.2 風(fēng)險因素
風(fēng)險是指實施改進工作的困難程度，我們要考慮實施某項改進是象賭博一樣冒險么？結(jié)果是不是有一定的可預(yù)測性呢？通常，風(fēng)險的來源主要有三個方面：項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)的問題和技術(shù)。
項目規(guī)模風(fēng)險，是指實施的人工成本，一般人工成本越低風(fēng)險越小。
結(jié)構(gòu)方面的風(fēng)險，主要有以下因素
參與該項目開發(fā)的功能組的數(shù)量
項目的復(fù)雜程度
制定解決方案的人員在該過程域的經(jīng)驗是否豐富
對改進中帶來變更，預(yù)期存在抵觸行為
技術(shù)風(fēng)險，主要包括以下方面：
需要改進的軟件工程過程的成熟程度
能否獲得充分的新技術(shù)方法的培訓(xùn)
工具和其他支持條件的成熟程度
2.3 CMM中的定位：
是指某一改進活動對達到更高能力成熟度等級的貢獻。權(quán)重是按照KPA所屬的能力成熟度等級來確定，比較簡單。我們可以初步確定：目前所處等級的下一個能力成熟度等級的KPA權(quán)重最大且相等，其后按順序遞減。各改進點的分值按其對個KPA的影響確定，有些改進點可能影響多個KPA；另外需要注意，各個改進點對某一個KPA的影響總值不能超過100%。
接下來，我們還可以根據(jù)評審結(jié)果將下一個成熟度等級的KPA進行劃分，看看哪些更重要。評審中，大家達成共識認為對組織影響最大的問題所對應(yīng)的KPA應(yīng)該獲得較高的權(quán)重。
3 對改進方案進行排序
進行了以上分析之后，我們按照分值對各個改進方案進行排序，總分的計算方法如下：
總分=(權(quán)重1)(對商業(yè)目標(biāo)的影響)+(權(quán)重2)(風(fēng)險)
+ (權(quán)重3)(在CMM中的定位)
公式中的得分是按上面介紹的步驟進行處理得出的，權(quán)重主要是根據(jù)策劃小組成員的共識確定的，有些公司認為三方面的因素同樣重要因此賦予相同權(quán)重，也有些公司認為對商業(yè)目標(biāo)的影響的重要性是在CMM中定位的的三倍，而風(fēng)險因素是在CMM中定位的兩倍。
這樣，我們就基本建立了各個改進項目的優(yōu)先級，分數(shù)最高的優(yōu)先級最高。
4 估計實施的進度表
排序完成后，我們就要考慮各個改進點的依賴關(guān)系，根據(jù)優(yōu)先級順序和依賴關(guān)系進行總體戰(zhàn)略策劃，并制定進度表。有趣的是，優(yōu)先極較低的改進項目往往是優(yōu)先級較高的項目的先決條件，因此在進度表中就應(yīng)該靠前。另外，我們還要考慮實施效果的影響和可視性。例如，對于1級的企業(yè)，管理層還沒有建立起過程改進的威信，過去給人的印象總是言行不一，那么就要選擇風(fēng)險較低，大家都能看到且有不凡收益的改進項目，幫大家建立信心，即使這些項目優(yōu)先級較低。
5 獲得管理層的承諾
下一步，我們要完成正式的計劃、提交管理層獲得認同和承諾。我們在上面說過，高層管理人員的參與確定關(guān)鍵成功因素是非常必要的，這里，我們要再次強調(diào)管理層的重要作用，因為他們要負責(zé)批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃、授權(quán)啟動改進項目并且不斷重申對于過程改進的承諾。
過程改進的總體計劃通常包括：介紹（說明計劃的目標(biāo)）、制定計劃時所使用的方法、對評審結(jié)果和推薦措施的總結(jié)，主要內(nèi)容是各個改進項目的方案和策劃活動的結(jié)果。當(dāng)然也應(yīng)該包括：進度表、相關(guān)任務(wù)、負責(zé)人、項目運行指標(biāo)以及所需的資源，如：人員、資金、軟件、硬件工具等。
管理人員評審和簽字批準(zhǔn)，意味著管理層對改進活動人員和資源上的支持和承諾。
總結(jié)
通過以上的介紹，希望大家對過程改進的戰(zhàn)略策劃有了一定的了解。我們需要強調(diào)的是：成功的過程改進策劃是建立在以下的基本原則之上的：
過程改進與商業(yè)目標(biāo)相結(jié)合
合適人員的參與
有效的策劃方法
積極溝通、思路共享
保持整體觀念
我們的很多客戶通過實施以上的方法，在評審結(jié)束后迅速、有效地實施了過程改進，他們對自己的決策滿懷信心、不斷向著更高的能力成熟度邁進。
四、軟件過程改進建議
1 改進用戶需求過程
1.1 改進用戶需求的獲取方式
1) 研究用戶特點
2) 成立需求調(diào)查小組
1.2 改進獲取用戶需求的態(tài)度
1) 正式的外部文檔方式
2) 正式的提交過程
1.3 改進用戶需求內(nèi)容準(zhǔn)備工作
1) 專業(yè)的用戶需求調(diào)查表單，力求取得用戶的配合，由用戶或需求調(diào)查人員填寫表單
1.4 改進用戶需求的內(nèi)外部溝通
1) 用戶需求的分析、總結(jié)，須及時反饋到用戶方，以取得及時而有效、滿意但不多余的需求
2 改進需求分析方式
1) 改進需求分析的前提條件——正確的獲取用戶的需求
2) 針對不同類型的系統(tǒng)采用不同的需求方式和模型，更有助于界定需求的范疇
3) 及時總結(jié)、改進需求分析方式和模型，形成需求分析模式庫
4) 復(fù)用和改進需求分析模式庫
5) 加載有效的、適用的、先進的需求分析理論于經(jīng)驗分析基礎(chǔ)之上
6) 改進項目組內(nèi)需求分析的溝通和流通
7) 在需求分析初始，盡早分析需求的可行性，并作備案
8) 對不適當(dāng)需求，與用戶溝通，以取得理解和信任
9) 對不合理需求，協(xié)調(diào)用戶，以降低成本
10) 需求一旦獲得認定，盡快進行系統(tǒng)分析和設(shè)計
11) 及時有效的控制需求的變化，防止對需求隨意的更改和增刪
3 改進系統(tǒng)分析和設(shè)計原則
1) 以最小的代價實現(xiàn)系統(tǒng)
2) 以開發(fā)人員最熟悉的方法、技術(shù)和工具實現(xiàn)系統(tǒng)
3) 盡量采用先進的方法和理論，以適應(yīng)發(fā)展的需求
4) 在系統(tǒng)的相關(guān)處，與具體的實施人員進行及時有效的溝通，尋求實現(xiàn)的最佳途徑
5) 以簡單、易懂的方式進行分析和設(shè)計
6) 以簡單、易懂的方式表現(xiàn)系統(tǒng)
7) 系統(tǒng)分析的方式要易于復(fù)用，并及時進行調(diào)整、改進，系統(tǒng)系統(tǒng)分析庫
8) 對系統(tǒng)的分析、設(shè)計加以控制、遵守，防止系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的隨意更改
4 改進系統(tǒng)的實施和驗證
1) 確保在取得共同的理解后才進行系統(tǒng)的實施和驗證
2) 系統(tǒng)的實施和驗證遵循一定的流程，以約定的方式進行溝通
3) 系統(tǒng)的變化能夠以多種不同方式進行溝通，以確保變化被告知、并被認可
4) 確保在系統(tǒng)的實施和驗證過程中，所采用的方式和方法是易于理解的，且不易發(fā)生變化
5) 系統(tǒng)的實施和驗證完成標(biāo)識明顯，易于被相關(guān)人員識別
5 改進用戶驗收被動局面
1) 理解和支持用戶的行為
2) 取得用戶的理解和支持
3) 對系統(tǒng)進行充分的驗證
4) 提高系統(tǒng)安裝的成功率和速度
5) 改進系統(tǒng)界面，使系統(tǒng)直觀、有效
6) 保證進度，提高誠信度
6 改進系統(tǒng)維護過程
1) 對用戶進行有效的培訓(xùn)
2) 快捷、有效、合理的處理用戶的問題
3) 跟蹤問題，形成問題庫
五、為什么要實施SPI？
SPI的最根本利益其實在于，他能夠極大的提高項目成功的幾率，這是大家都追求的。當(dāng)然需要明確定義這里的“項目成功”的含義，不是客戶要求三個月完工，最后按時交工，就是成功。而是綜合平衡進度、交付后質(zhì)量、成本等若干要素后所達到的最優(yōu)狀態(tài)。
在項目管理三要素中，項目干系人通常會把進度當(dāng)作第一目標(biāo)，結(jié)果相當(dāng)多趕進度完成的項目，在交付后面臨者大量的后續(xù)修改，甚至推翻重來。如果把這部分開銷算到項目中去，項目早已失敗的一塌糊涂了。
對大量失敗項目的統(tǒng)計結(jié)果表明，最大的原因在于缺乏過程或者沒有很好的遵循已定義的過程。我們知道決定項目質(zhì)量和生產(chǎn)率的要素有人、技術(shù)和過程，如果借用木筒的比喻，過程不見得是其中最寬的一條，但是當(dāng)前它是最短的，所以它決定著木桶的盛水量。我們迫切的需要SPI，就是要把最短的木條盡快補上去。
只有基于良好的過程，人和技術(shù)才能發(fā)揮出最大的威力。
六、以項目形式管理SPI（北京SPIN 雅行）
以項目形式管理軟件過程改進，特別有利于提高團隊凝聚力、規(guī)避風(fēng)險、明確目標(biāo)、提高效率，而且由于SPI項目組與其他項目組形成了一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，可以有效促進組間交流。所以對于SPI這樣一件比較復(fù)雜的工程來說，以項目形式進行管理將是成功的重要保證。
國外的一項有關(guān)SPI（Software Process Improvement軟件過程改進）的調(diào)查表明，沒有很好地對過程改進進行管理造成了至少70%以上的軟件企業(yè)改進失敗或挫折！當(dāng)我們問自己如下問題的時候，能否迅速給出滿意的答案——
SPI強調(diào)管理，自身是如何管理的？
SPI提供方法論，自己的方法論如何？
SPI強調(diào)做事要有計劃性，自身計劃性如何？
SPI倡導(dǎo)風(fēng)險管理，自身的風(fēng)險被很好識別了嗎？
本文試圖給出一種對SPI自身進行管理的方法——“以項目形式管理SPI”。
以項目形式管理SPI通常分為如下五步驟：體系診斷，方案設(shè)計，項目策劃，過程管理，項目驗收總結(jié)。
體系診斷
診斷是一切過程改進和管理咨詢的前奏，對于不以取證為目的的軟件過程改進來說，這一步尤其重要。
“過程診斷”和“過程審計”有著某種程度的相似性，通常的方式為面談、文檔查閱、檢查表填寫等形式。
典型的基于CMM的檢查表（軟件項目跟蹤和監(jiān)督）舉例如下：
典型的SPI診斷花費大約為2～3人/日，這和組織的成熟度、組織的歷史長短、管理和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度都有關(guān)系。
對診斷過程的漠視是自上向下改進策略的最大弊端。
方案設(shè)計
在了解了組織、項目的實際狀態(tài)以后，就可以有針對性地提出解決方案了，這一步驟稱為方案設(shè)計。
在上圖方案中，我們可以看到主要的元素來自于CMM、SEBOK（軟件工程）、GOOD Practice (最佳實踐)。這種結(jié)果是與該企業(yè)的如下現(xiàn)狀相適應(yīng)的:
首先，該企業(yè)沒有形成基本的軟件工程流程。
其次，項目沒有生命周期的概念，無明確啟動和驗收點，正如其項目經(jīng)理所言，“我們的項目結(jié)束點要等到下一個項目已經(jīng)開始，本期項目不得不結(jié)束時才會出現(xiàn)”。
再次，該企業(yè)整體管理基礎(chǔ)薄弱，資源提供不充分，這種情況下，在大企業(yè)順理成章的事情可能在這里都是問題，所以需要大量的變通和折衷策略，這些都被歸納在GOOd Practice中。
諸如此類的方案設(shè)計，存在兩個裁減特征: 一是橫向裁減，可以在打破現(xiàn)有知識體系的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的構(gòu)建新體系；其二是縱向裁減，比如對于CMM具體KPA，也可以分兩步或更多步來達到要求。所有這些裁減都會帶來更多的靈活性。
SPI方案的編制需要涵蓋如下內(nèi)容：本組織軟件過程改進的歷史，過程診斷（包括診斷方法、診斷結(jié)果和差距分析），改進方案（包括總體目標(biāo)、總體工程化管理系統(tǒng)設(shè)計和詳細改進措施），資源需求預(yù)測，計劃進度概要（包括前提和承諾、資源需求預(yù)測），風(fēng)險，里程碑。
項目策劃
方案得到認可后，可啟動項目策劃。SPI的項目策劃要求與其他項目策劃的要求并無多少差異，主要是編制一份項目計劃，有如下內(nèi)容：項目目標(biāo)（包括整體目標(biāo)和本階段目標(biāo)），假定和約束，項目組織（包括組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、報告關(guān)系和責(zé)任矩陣），項目進度跟蹤方式，項目里程碑，交付物（包括文檔編制和人員培訓(xùn)），風(fēng)險管理，項目激勵，項目驗收。
值得一提的是SPI風(fēng)險管理，其說明如下表。
過程管理
計劃制定好以后，還要對 SPI的實施過程進行定期和不定期的過程跟蹤，一般可通過“周”和“里程碑”兩種周期進行跟蹤。周跟蹤的內(nèi)容為進度、完成量、問題和風(fēng)險，通過周報和周會的形式進行；里程碑跟蹤的內(nèi)容為進度、工作量、人力開銷、風(fēng)險等，還要對項目管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)，里程碑也是識別典型案例和收集最佳實踐的良好時機。里程碑跟蹤活動通常包括“里程碑總結(jié)報告編制”和“里程碑總結(jié)會”兩種形式。
項目驗收總結(jié)
對于自底向上的軟件過程改進，并沒有標(biāo)準(zhǔn)的驗收準(zhǔn)則可利用，這要求組織根據(jù)自身裁減的體系編制自己的驗收準(zhǔn)則。驗收準(zhǔn)則有定性和定量兩種形式，定量適合于有一定管理基礎(chǔ)的組織，需要有足夠的、可信的、可比的歷史數(shù)據(jù)。但多數(shù)中小軟件企業(yè)可能在起步階段只能選擇定性驗收的方式，這種定性驗收方式常常是“先僵化、再固化、后優(yōu)化”理念的一種體現(xiàn)。
項目驗收后，組織需要進行SPI項目的最后一項活動——項目總結(jié)，需要提交書面報告并召開總結(jié)會，項目總結(jié)中要統(tǒng)計匯總SPI本身數(shù)據(jù)、進度、開銷、偏差及分析，還要識別和共享經(jīng)驗教訓(xùn)。這一階段的工作將為今后的SPI持續(xù)改進打下良好的基礎(chǔ)。SPI將進入下一個改進循環(huán)。
