知識(shí)管理項(xiàng)目往往是經(jīng)過幾個(gè)月轟轟烈烈的內(nèi)部運(yùn)動(dòng)，然后偃旗息鼓。如何認(rèn)真地找出最佳實(shí)踐，并確保通過知識(shí)管理系統(tǒng)在整個(gè)組織內(nèi)部分享這些實(shí)踐，是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
胡蘿卜與大棒共舞
“重要但不緊急”，是知識(shí)管理在許多企業(yè)的實(shí)際地位。知識(shí)管理項(xiàng)目往往是經(jīng)過幾個(gè)月轟轟烈烈的內(nèi)部運(yùn)動(dòng)，然后偃旗息鼓。如何認(rèn)真地找出最佳實(shí)踐，并確保通過知識(shí)管理系統(tǒng)在整個(gè)組織內(nèi)部分享這些實(shí)踐，是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
在某種意義上，西門子的知識(shí)管理實(shí)踐無疑可以看做一個(gè)標(biāo)桿。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，西門子全球在近5年內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品，占了銷售總額的75%。這些創(chuàng)新成果并非全部來源于西門子在世界各地的研究院，其中很大一部分是來源于員工的創(chuàng)新建議。西門子的知識(shí)管理實(shí)踐歷年均獲得知識(shí)管理界最著名的MAKE（最受欽佩知識(shí)管理企業(yè)）大獎(jiǎng)，甚至英特爾、飛利浦、大眾汽車等公司在建立自己的知識(shí)管理系統(tǒng)時(shí)，都要研究西門子的經(jīng)驗(yàn)。
ShareNet，先在能立竿見影的領(lǐng)域?qū)嵭?/strong>
一個(gè)公司最寶貴的資源是它的員工們的大量的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，所以需要推倒存在于各個(gè)部門與部門、個(gè)人與個(gè)人之間的“墻”。顯然，ShareNet就起到了這樣的作用。
西門子馬來西亞公司想?yún)⒓玉R來西亞電信公司一個(gè)金額高達(dá)300萬美元的寬帶網(wǎng)絡(luò)的競標(biāo)，但受限于專業(yè)知識(shí)不足，馬來西亞公司寫不出企劃書。有人建議，何不到公司內(nèi)部的共享網(wǎng)（ShareNet）上查一查？他們很快發(fā)現(xiàn)，丹麥的同事曾經(jīng)做過幾乎一模一樣的項(xiàng)目，利用“白撿”來的相關(guān)知識(shí)，馬來西亞團(tuán)隊(duì)成功拿下了這個(gè)項(xiàng)目。
對蘇賢（化名）而言，上傳自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)早已成為一種習(xí)慣，這源于他曾經(jīng)遇到的一次與馬來西亞團(tuán)隊(duì)相似的經(jīng)歷。當(dāng)然，他當(dāng)時(shí)也是求助者。蘇賢說：“在ShareNet上，大家既是知識(shí)的貢獻(xiàn)者也是知識(shí)的使用者。ShareNet將數(shù)據(jù)庫、聊天室、搜索引擎結(jié)合在一起，我們可以存儲(chǔ)任何有可能對同事有用的信息，從對一個(gè)成功項(xiàng)目的描述，到一個(gè)演示文稿，完全不必拘泥于形式?！敝?，其他員工就可以按主題進(jìn)行搜索或?yàn)g覽，然后再通過電子郵件與作者聯(lián)系，以獲得更多的信息。在ShareNet幾乎看不到官方的知識(shí)手冊，更多是個(gè)人或部門的陳述、評論。
ShareNet上的“緊急求助”論壇是許多人愿意光顧的地方，員工可以在此專區(qū)緊急詢問在世界各個(gè)角落、對這個(gè)問題有了解的同事?！坝捎诓皇軙r(shí)區(qū)、團(tuán)隊(duì)界限的影響，網(wǎng)絡(luò)的成員通常可以在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)得到答案，效率非常高。而且這些答案會(huì)歸入數(shù)據(jù)庫，以便日后查詢。”蘇賢說。
在ShareNet，每一個(gè)知識(shí)貢獻(xiàn)都能被大家所評論，這就像豆瓣上的網(wǎng)友書評。當(dāng)一個(gè)員工使用了他人貢獻(xiàn)的知識(shí)，他會(huì)在網(wǎng)頁上給出一個(gè)使用反饋，告訴其他人如何使用該知識(shí)，他自己是如何利用的。當(dāng)然，也可以有評論和建議，及在使用過程中他所產(chǎn)生的新的經(jīng)驗(yàn)。
從使用結(jié)果來看，ShareNet是一個(gè)很好的工作助手，在使用它的最初4年，為西門子帶來了1.22億美元的額外銷售額，而創(chuàng)造這套系統(tǒng)的成本只有780萬美元。后來，許多公司紛紛效仿西門子的做法，也建立了類似的知識(shí)管理系統(tǒng)，但都不太成功。這是為什么呢？
西門子的切入口選擇得很巧妙，它首先為營銷團(tuán)隊(duì)和銷售人員建立了一個(gè)知識(shí)共享系統(tǒng)，這些人通過知識(shí)共享所獲得的結(jié)果是立竿見影的，這給ShareNet隨后的大面積推廣樹立了良好的形象和說服力。
“其實(shí)ShareNet的成功應(yīng)用，代表了傳統(tǒng)知識(shí)管理的一個(gè)縮影”。西門子（中國）有限公司高級核心專家、首席KM顧問吳慶海博士說：“它體現(xiàn)出利用先進(jìn)的技術(shù)解決方案，結(jié)合組織和文化的因素，從上而下式的知識(shí)管理實(shí)踐。但是隨著全球社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的變化，ShareNet也需要與時(shí)俱進(jìn)，知識(shí)管理實(shí)踐也必須納入新的元素，才能保證長久的生命力?！?br> 促進(jìn)分享，胡蘿卜和大棒的平衡
除了大棒的約束，西門子還提供了胡蘿卜的誘惑。員工通過知識(shí)共享活動(dòng)可以獲得“知識(shí)股票”，當(dāng)“持股量”達(dá)到一定的程度就可以獲得公司的獎(jiǎng)勵(lì)。
有了這些手段還不夠，畢竟“每個(gè)人的工作都已經(jīng)很忙碌了，誰還有閑工夫去回答別人的問題，與大家分享自己的經(jīng)驗(yàn)?zāi)亍保窟@是許多公司的知識(shí)管理工作者面對的難題。
西門子用什么來激勵(lì)員工共享知識(shí)？結(jié)論是兼用胡蘿卜和大棒的政策。吳慶海說，員工通過知識(shí)共享活動(dòng)可以獲得“知識(shí)股票”，當(dāng)“持股量”達(dá)到一定的程度就可以獲得公司的獎(jiǎng)勵(lì)。獲得“股票”的方式很多，貢獻(xiàn)知識(shí)時(shí)可以自動(dòng)從系統(tǒng)獲得積分，利用知識(shí)后給貢獻(xiàn)者打分自己也可以獲得積分。當(dāng)然，計(jì)分方式并不是一成不變的。例如，在初期需要鼓勵(lì)大家分享知識(shí)的時(shí)候，每次知識(shí)庫創(chuàng)建活動(dòng)就可以給予較高的得分，但隨著知識(shí)共享成為共識(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)的重心就會(huì)從重“量” 轉(zhuǎn)為重“質(zhì)”，漸漸減少知識(shí)創(chuàng)建的得分額，同時(shí)加大知識(shí)被人利用時(shí)所得分?jǐn)?shù)的上限。
為了收集所有部門員工的創(chuàng)新建議，西門子在公司內(nèi)部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即點(diǎn)子、激情、積極性），并有專職部門進(jìn)行考核和獎(jiǎng)勵(lì)。對于那些被證實(shí)能為企業(yè)帶來效益提升的創(chuàng)意，其提出者將獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)：在西門子中國公司，員工最多可以獲得18萬元的獎(jiǎng)金；在西門子全球總部，這個(gè)獎(jiǎng)金的數(shù)目更高。盡管西門子為此付出了巨額的獎(jiǎng)金，但公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。
“除了上述傳統(tǒng)的最佳實(shí)踐，我認(rèn)為最重要的還是要建立內(nèi)部的契約機(jī)制?！眳菓c海說，“只有在交易中體現(xiàn)價(jià)值，知識(shí)才能變成財(cái)富。例如西門子中央研究院，員工一半的時(shí)間需要做研究，另外一半時(shí)間要把研究的成果商品化。所謂商品化就是需要將你研究的成果成功地銷售給西門子內(nèi)部的業(yè)務(wù)集團(tuán)或部門，即便是提供知識(shí)管理方面的培訓(xùn)、咨詢或者輔導(dǎo)，這些服務(wù)都是要收費(fèi)的，而且收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)并不比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)低。我們的獎(jiǎng)金既與是否完成研究成果相關(guān)，也與是否完成內(nèi)部客戶簽約金額指標(biāo)相關(guān)?！?br> 在吳慶?？磥?，這種內(nèi)部交易的模式更利于讓雙方實(shí)現(xiàn)雙贏。內(nèi)部顧問必須深刻理解客戶的需求，提供量體裁衣的項(xiàng)目建議書，闡明價(jià)值所在及投入產(chǎn)出比，并能夠說服高層進(jìn)行投入?！斑@個(gè)過程與競標(biāo)公司外的項(xiàng)目沒什么區(qū)別，我們相當(dāng)于內(nèi)部的咨詢公司。因?yàn)樯婕暗劫Y金上的投入，客戶方也會(huì)認(rèn)真考慮投入的資源多少、項(xiàng)目實(shí)施的范圍選擇及最終的收益核算等，并最終實(shí)現(xiàn)雙贏的效果?！眳菓c海說。
利用IM及Wiki，員工協(xié)作知識(shí)化
運(yùn)用維基實(shí)時(shí)通訊IM及維基Wiki，可以動(dòng)態(tài)沉淀集體的智慧，結(jié)合日常工作，可以實(shí)時(shí)地、交互性地把許多人的經(jīng)驗(yàn)記錄下來。實(shí)時(shí)通訊IM及維基Wiki這種可以實(shí)現(xiàn)協(xié)作工作、沉淀知識(shí)的靈活機(jī)制，比一些大而全的知識(shí)庫效果還要好。
對于一個(gè)超過40萬名員工，在190多個(gè)國家設(shè)立辦事處的龐大組織而言，實(shí)時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流、進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨國家協(xié)作，是非常頻繁和必要的日常工作。
“西門子是一家跨國公司，所以我們經(jīng)常會(huì)和德國總部及其他國家的同事進(jìn)行協(xié)同工作?！?吳慶海說：“以前我們通過E-mail、電話會(huì)議或是視頻會(huì)議進(jìn)行協(xié)作，這種方式單向低效且成本高，經(jīng)常由于視頻設(shè)備連接出現(xiàn)問題而浪費(fèi)許多時(shí)間，現(xiàn)在我們經(jīng)常會(huì)使用實(shí)時(shí)通訊及維基等方法來進(jìn)行改善。目前我們許多跨國家、跨區(qū)域的溝通會(huì)、項(xiàng)目討論會(huì)都借助Live Meeting、Communicator這些實(shí)時(shí)通訊工具來進(jìn)行，如果電腦上配備一個(gè)簡單的攝像頭及耳麥，效果會(huì)更好。”
“另外，必要時(shí)我們會(huì)打開Wiki系統(tǒng)，借助它來幫我們進(jìn)行及時(shí)沉淀知識(shí)?！?吳慶海說，西門子的官方語言是英語，許多員工在工作時(shí)必須用非母語進(jìn)行交流，因此會(huì)產(chǎn)生許多由于語言障礙而產(chǎn)生的誤解。所以，最好的方法是及時(shí)將交流的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行記錄和澄清。由于Wiki系統(tǒng)可以允許他們及時(shí)編輯網(wǎng)頁，所以員工們經(jīng)常會(huì)利用它協(xié)助多方的討論及交流，并直接將過程中的經(jīng)驗(yàn)、討論要點(diǎn)等隱性知識(shí)直接沉淀下來；同時(shí)，每個(gè)人的意見、修改內(nèi)容等都可以通過版本管理、在線留痕等功能得到記錄?！斑@樣，既可以避免出現(xiàn)誤解，同時(shí)也是一種很好沉淀知識(shí)的方法，而且還能節(jié)約會(huì)后整理紀(jì)要的時(shí)間?！?br> 然而，許多企業(yè)的知識(shí)工作者也經(jīng)常會(huì)面臨這樣的困擾：雖然公司建立了知識(shí)管理系統(tǒng)，搭建起業(yè)務(wù)交流平臺(tái)，并一直在鼓勵(lì)信息共享，但他們常常無法跟上他們應(yīng)該了解的知識(shí)的發(fā)展速度。對此，吳慶海認(rèn)為，“我理解的知識(shí)管理是：不管采用什么方式，只要是在正確的時(shí)間，正確的場合，由正確的人獲得正確的知識(shí)，就符合知識(shí)管理的精髓。”
事實(shí)上，在西門子的知識(shí)管理理念中，建知識(shí)庫很重要，但并不是全部。傳統(tǒng)知識(shí)庫的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)清晰、規(guī)則完備，但搜集的過程漫長且工作量很大，收效并不是很好。運(yùn)用維基則是把知識(shí)管理變?yōu)槿粘９ぷ?，可以?shí)時(shí)的、交互性的把經(jīng)驗(yàn)記錄下來。正如吳慶海所說：維基這種可以實(shí)現(xiàn)共同工作、無縫獲取知識(shí)的平臺(tái)，比建大而全的知識(shí)庫要好很多。
記者觀察VIEW Starnberger湖畔的意義
1999年7月1日，大約60名來自西門子公司無線通訊事業(yè)部的高管被召集到慕尼黑以南12英里的Starnberger湖畔。
在那里，他們被要求用原木、浮筒、繩索等材料制造木筏。不過，在制作的過程中，他們不許交談，只能通過一個(gè)黑板書寫信息和圖表，以進(jìn)行知識(shí)共享。最終，這些高管設(shè)法做成了一個(gè)小木筏，并富有成就感地將之放在湖水上漂浮。
這不是你我所熟悉的“幸存者游戲”，而是西門子想通過這個(gè)活動(dòng)告訴高管們：如何讓員工囤積的知識(shí)和技能與其他人分享，以及自己將獲得什么樣的回報(bào)。通過這個(gè)活動(dòng)，這些高管對知識(shí)管理產(chǎn)生了感性認(rèn)識(shí)。隨后，西門子的各個(gè)部門開始進(jìn)行知識(shí)沉淀，收集文檔，建立分享網(wǎng)，進(jìn)入知識(shí)管理的1.0階段。
作為判定成功的一個(gè)依據(jù)是：在隨后幾年，西門子的這套做法被大眾汽車、飛利浦等公司所效仿。我們無從獲知在Starnberger湖畔的那個(gè)活動(dòng)究竟起了多大作用，但可以肯定的是，這種思路對知識(shí)管理的推動(dòng)能起到重要的作用，即用非刻板的說教式的方式先獲得高管的認(rèn)同，再采用大棒加胡蘿卜的方式進(jìn)行推廣。
在采訪的過程中，吳慶海不斷地強(qiáng)調(diào)：老板的態(tài)度很重要，企業(yè)文化很重要，只有員工感覺安全，對公司充滿信心，才會(huì)淋漓盡致地與大家分享知識(shí)。當(dāng)然，這個(gè)系統(tǒng)還要與工作緊密結(jié)合，讓員工在工作的過程中必須使用。
北京學(xué)而管理咨詢有限公司首席顧問邱昭良對西門子的知識(shí)管理系統(tǒng)頗有研究。在他看來，西門子知識(shí)管理系統(tǒng)之所以成功，而許多企業(yè)不成功有三個(gè)原因：一是做法體系化，每一個(gè)做法都有相關(guān)的配套措施與之協(xié)同，以保證它的實(shí)施效果。比較之下，國內(nèi)許多企業(yè)的做法相對零散，無法產(chǎn)生協(xié)同作用；二是與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，在西門子，把知識(shí)管理系統(tǒng)當(dāng)做促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的手段，而在許多公司只是把這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)做事后的文檔管理，難免有隔靴搔癢的感覺；三是對先進(jìn)的IT技術(shù)的運(yùn)用，可以更好的將經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)分享。因此，對那些學(xué)習(xí)西門子知識(shí)管理的企業(yè)而言，要學(xué)就徹底的學(xué)，否則就別學(xué)，只有完全接受才能產(chǎn)生效果。
現(xiàn)在，作為知識(shí)管理的老師，西門子其實(shí)也面臨著諸多新的挑戰(zhàn)：比如如何通過維基技術(shù)實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的提煉和共享？如何對海量的知識(shí)進(jìn)行高效的檢索？雖然利用聯(lián)邦檢索獲得了一些幫助，但吳慶海也坦言，效果并不太理想。“因?yàn)槲鏖T子不僅僅希望快速檢索出產(chǎn)品、信息，還希望產(chǎn)品是智能的”。
當(dāng)許多企業(yè)還處于知識(shí)積累階段時(shí)，西門子的員工卻面臨知識(shí)篩選過濾的困境。進(jìn)去之后就會(huì)陷入知識(shí)的海洋，許多經(jīng)典的方法讓員工無所適從。如何通過檢索、過濾找到自己真正需要的信息，成為員工最關(guān)鍵的需求。對于現(xiàn)在的西門子而言，在知識(shí)管理領(lǐng)域，已經(jīng)設(shè)定了明晰的前行方向，需要做的工作就是找尋合適的工具。
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