昨天，網(wǎng)友“博采眾長(zhǎng)，獨(dú)善其身”給我提了一個(gè)非常難的問(wèn)題：如何看待華為的韌力（Resilience）呢?
華為所走過(guò)的這條從獨(dú)立自主到國(guó)內(nèi)合作的“民族主義”，到逐步“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”，先與國(guó)際企業(yè)進(jìn)行技術(shù)及市場(chǎng)合作，再到合資，最終通過(guò)整體的資本融合，成為一名“國(guó)際主義”者的基本歷程,是成功的必由之路嗎?針對(duì)這幾個(gè)階段,有無(wú)更好的選擇?這其實(shí)也是一直困擾著我的問(wèn)題，我也沒(méi)有更好的答案，但是我想展開(kāi)來(lái)說(shuō)說(shuō)，不對(duì)之處，也請(qǐng)指正。
上周五，我參加了北大光華管理學(xué)院的新年論壇，有幸聆聽(tīng)了中國(guó)企業(yè)界的兩位代表人物張瑞敏和柳傳志先生的發(fā)言。這次論壇的主題是“奧運(yùn)與品牌之路”，上午發(fā)言的企業(yè)都是奧運(yùn)會(huì)的官方贊助伙伴。前面是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，然后安排的是中國(guó)銀行、中國(guó)移動(dòng)和中石油三家北京奧運(yùn)會(huì)合作伙伴，最后是海爾集團(tuán)和聯(lián)想集團(tuán)。三家國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言都中規(guī)中矩，談了自己所在的企業(yè)如果利用奧運(yùn)會(huì)提升企業(yè)品牌價(jià)值；這個(gè)時(shí)候，臺(tái)下的張瑞敏已經(jīng)在不停地搓著臉，顯然他有些等不及了。
果然，張瑞敏上臺(tái)之后語(yǔ)出驚人：“剛才有錢(qián)的說(shuō)完了，到我說(shuō)了。移動(dòng)不管移動(dòng)到哪里，國(guó)內(nèi)還是國(guó)內(nèi)都要收錢(qián)；石油也很厲害，鉆一個(gè)洞就有錢(qián)，而且漲價(jià)還不敢說(shuō)，不買(mǎi)它買(mǎi)誰(shuí)的。我們是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，利潤(rùn)像刀片一樣薄！”臺(tái)下頓時(shí)笑成一片。
張瑞敏接著談了自己對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)：扁平化的世界是世界名牌的世界，獅子和羚羊的故事要改寫(xiě)了，如果你是世界級(jí)的獅子，你就可以吃任何國(guó)家的羚羊。因此，你必須做一個(gè)全球都認(rèn)可的品牌。
第二，在這個(gè)開(kāi)放性的世界中，要打造全球品牌，難！全世界據(jù)說(shuō)廣告最好的四塊黃金地段是巴黎、紐約時(shí)代廣場(chǎng)、日本的銀座、香港維多利亞灣，這些地方我們都做了，中國(guó)人都覺(jué)得很好，很振奮，但這要錢(qián)。日本銀座就這一塊，每年發(fā)布費(fèi)幾億日元，我在日本一年可能都賺不了多少錢(qián)，開(kāi)始就要賠錢(qián)，通過(guò)賠錢(qián)贏得知名度到最后的美譽(yù)度。
第三，市場(chǎng)換不來(lái)技術(shù)。有一次，中國(guó)家電代表團(tuán)到美國(guó)一家世界級(jí)的家電公司去參觀，這里面有海爾的兩個(gè)人，結(jié)果這家美國(guó)公司看了名單以后說(shuō)必須把這兩個(gè)人去掉，因?yàn)槿思艺J(rèn)為海爾是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其實(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上競(jìng)爭(zhēng)。
第四，品牌買(mǎi)不來(lái)。中國(guó)企業(yè)只能買(mǎi)到死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化；你要得到文化，首先你自己必須是更強(qiáng)勢(shì)的文化。說(shuō)到底，品牌必須靠自己創(chuàng)造，別人不可能恩賜給你。
那么，品牌怎么創(chuàng)造呢？張瑞敏認(rèn)為靠?jī)牲c(diǎn)：速度和差異化。所謂速度，他說(shuō)：“我很欣賞NBA，它對(duì)企業(yè)有作用就是空中接力，這個(gè)過(guò)程中球始終沒(méi)有落地。企業(yè)的所謂速度就是不落地，物料、資金、研發(fā)24小時(shí)不落地。有了這個(gè)，你就是世界第一，這是我們方向和目標(biāo)。”而所謂差異化，就是在技術(shù)、產(chǎn)品和管理等方面的創(chuàng)新。他特別強(qiáng)調(diào)了管理的創(chuàng)新，海爾已經(jīng)做了多年的“信息化日清、人單合一”、SBU（small business unit）等管理變革。
在張瑞敏發(fā)言的同時(shí)，臺(tái)下的柳傳志托腮認(rèn)真地聽(tīng)著，顯然他也有同樣的感受。接著上臺(tái)的他也用了一個(gè)類(lèi)似的比喻，說(shuō)聯(lián)想的利潤(rùn)就像是毛巾擰水。
柳傳志認(rèn)為，品牌＝信譽(yù)＋能力＋表現(xiàn)。信譽(yù)是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期誠(chéng)信的積累，這是天長(zhǎng)日久積累出來(lái)的。能力包括產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量等外在能力，也包括管理、文化、資金等內(nèi)在能力，因此品牌的較量實(shí)際上也是企業(yè)能力的較量，中國(guó)企業(yè)走向海外最大的難度也就在這里。 第三個(gè)是表現(xiàn)，也就是怎么讓人知道你有這個(gè)信譽(yù)和能力，這就是宣傳。
不管是張瑞敏還是柳傳志，都提到了管理創(chuàng)新的重要性，前面網(wǎng)友提到的所謂“韌力”，其實(shí)就是一種組織內(nèi)在的去適應(yīng)不斷產(chǎn)生的非連續(xù)性的變化的能力，就是管理創(chuàng)新的能力。在過(guò)去20年的時(shí)間里，海爾和聯(lián)想之所以能夠在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中脫穎而出，就在于他們能夠因勢(shì)利導(dǎo)，不斷地進(jìn)行管理創(chuàng)新。聯(lián)想的“貿(mào)工技”路線(xiàn)，其實(shí)就是一個(gè)不斷調(diào)整公司商業(yè)模式的過(guò)程，海爾也是不斷地推出例如“S大腳印”、“吃休克魚(yú)”、“SBU”等管理變革。為什么他們要不停地折騰自己呢？因?yàn)槿绻麄冏约翰徽垓v自己，就會(huì)被別人折騰死。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)逐漸具備了自適應(yīng)能力，也就是“韌力”。具備了這種力的企業(yè)也就具備了基業(yè)長(zhǎng)青的基本條件。國(guó)外企業(yè)的情況也是如此，IBM、HP、GE等世界級(jí)企業(yè)為什么經(jīng)歷了很多次危機(jī)卻仍能屹立不倒，也是在于他們自身的“韌力”。
從反面來(lái)說(shuō)，如果一家企業(yè)不具備這種“韌力”，即使它學(xué)GE、華為、聯(lián)想、海爾學(xué)得再像，也不過(guò)是學(xué)到了皮毛，仍然不能保證不出問(wèn)題。德隆號(hào)稱(chēng)學(xué)GE，最后卻跨掉了；港灣和華為就像一個(gè)模子里刻出來(lái)的，最終卻煙消云散。別人的東西是好的，但是如果你只是照搬過(guò)來(lái)，沒(méi)有加入適合自己企業(yè)的獨(dú)特的東西，最后往往就會(huì)事與愿違。我們看到全球最知名的管理咨詢(xún)公司麥肯錫在中國(guó)卻接連失手，其中很重要的一個(gè)原因就是麥肯錫只是“授人以魚(yú)”，并沒(méi)有“授人以漁”。
回到第二個(gè)問(wèn)題：華為走了一條從獨(dú)立自主到國(guó)內(nèi)合作的“民族主義”，到逐步“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”，先與國(guó)際企業(yè)進(jìn)行技術(shù)及市場(chǎng)合作，再到合資，最終通過(guò)整體的資本融合，成為一名“國(guó)際主義”者的道路。是不是所有的中國(guó)企業(yè)都要這么走呢？
其實(shí)，華為與聯(lián)想和海爾走的路就有很大的不同。如果按照“微笑曲線(xiàn)”來(lái)看，華為取的是技術(shù)研發(fā)領(lǐng)先的那一端，而聯(lián)想和海爾走的是品牌的另一端。為什么這么走呢？華為做的是B2B，通信設(shè)備行業(yè)仍處于技術(shù)驅(qū)動(dòng)之下；聯(lián)想和海爾則主要是B2C，所在行業(yè)已經(jīng)是成本致勝了。我相信，如果任正非去做PC，他必然也會(huì)走“貿(mào)工技”，而不是很早就去研發(fā)自己的技術(shù)。不幸的是，他一開(kāi)始選擇了通信設(shè)備這個(gè)行業(yè)，他只能這么走下去。柳傳志先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)從南坡和北坡都能爬上珠峰，奧秘就在于此。
但是，無(wú)論從哪邊爬山，你都需要采取相同的步驟：先建立大本營(yíng)、運(yùn)送輜重糧草、選擇有利的天氣、組成突擊隊(duì)，等等。當(dāng)你處在山腳下的時(shí)候，你都需要做同樣的事情。20年前，華為、聯(lián)想、海爾就在“山腳”下；為了成就世界級(jí)的企業(yè)，他們確實(shí)都經(jīng)歷了與國(guó)際企業(yè)合作、合資、資本融合等過(guò)程，這也是他們那個(gè)時(shí)代成立的企業(yè)所必須走的過(guò)程。對(duì)于大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，你需要評(píng)估一下自己所處的位置，仍然和當(dāng)年的華為差不多的話(huà)，你可能還是要走這么一個(gè)過(guò)程。
當(dāng)然，平坦的世界有一個(gè)好處就是相對(duì)來(lái)說(shuō)珠峰的高度降低了，或者說(shuō)你現(xiàn)在站的位置可能已經(jīng)在半山腰了。在這個(gè)論壇上，柳傳志也談到了自己原來(lái)做企業(yè)完全靠自身積累，做得非?？?。后來(lái)，聯(lián)想能夠?qū)崿F(xiàn)騰飛其實(shí)也與在香港上市、有了資本市場(chǎng)的支持有很大關(guān)系。
對(duì)于新創(chuàng)的一些中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)已經(jīng)大不相同。如果你有好的技術(shù)、好的商業(yè)模式，甚至是好的個(gè)人品牌，你可能根本就不需要從頭做起，而是可以乘坐直升飛機(jī)直上半山腰。這幾年，出現(xiàn)了類(lèi)似百度、分眾、展訊、中星微這樣的企業(yè)，他們本身的起點(diǎn)就頗高。但是，直升飛機(jī)還不可能將你送上峰頂，在余下的攀登過(guò)程中，還是要注意基本的問(wèn)題，這就是任何一家企業(yè)都要面對(duì)的管理問(wèn)題。
雖然離山頂只剩最后的幾百米了，但是千萬(wàn)還是要保持好心態(tài)。張瑞敏說(shuō)最重要的一點(diǎn)就是要心靜，世界名牌不是一蹴而就的；柳傳志說(shuō)不明白為什么如今很多年輕企業(yè)家都那么著急；任正非認(rèn)為華為十年內(nèi)不要提世界級(jí)企業(yè)；他們這種良好的心態(tài)確實(shí)值得所有的中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。在這里向他們致敬！
