原標(biāo)題：TCL的互聯(lián)網(wǎng)救贖之路，為何如此雜亂無章？
提到TCL這個品牌，很多人第一聯(lián)想都會是電視機(jī)、手機(jī)、空調(diào)等電子消費(fèi)品。
不可否認(rèn)在過去的10年里，TCL的確是一個成功的電子消費(fèi)品牌，其制造工藝、質(zhì)量、口碑等甚至可以與國際知名的索尼、松下媲美。并且在他過往30年的歷史中，他做出了三次華麗的轉(zhuǎn)身，在這點(diǎn)上，我很佩服李東生這個人。
然而當(dāng)靜下心來仔細(xì)品味這家企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)他的成功或許是時代因素所致，現(xiàn)在中國大多數(shù)企業(yè)還在走這樣的路線，即盲目的價格導(dǎo)向。在本來就廉價、血腥的低端市場，還用價格戰(zhàn)手段拼的你死我活，這本身就是一條“死路”，是產(chǎn)品同質(zhì)化的悲哀。 而與TCL一樣同屬電子消費(fèi)品牌的三星，卻有著另外一種所謂“生魚片理論”的思維，這種思維認(rèn)為價值高的生魚片很快變成價值低的干魚片，通俗的理解就是“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新”，這也是三星產(chǎn)品為什么賣的比國產(chǎn)貴的根本原因。
道理誰人都懂，但是能正在落實的又有幾個？至少TCL他沒有落實這個道理，他還停留在“硬件貿(mào)易差”思維，也許李東生有他自己的苦衷吧。 TCL的困局然而這種骨子里的價值觀，某種程度上其實拖累了TCL，讓TCL走進(jìn)了一種莫名的困局，其逐漸攤薄的利潤足以驗證這個說法。特別是在互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)等“互聯(lián)網(wǎng)”電子消費(fèi)品牌大行其道的今天，TCL前進(jìn)的步伐變得更加沉重起來。因為這些所謂的“互聯(lián)網(wǎng)”電子消費(fèi)品牌完全不要硬件的利潤，其直接擊中TCL的要害（對其進(jìn)行顛覆）。
與三星這樣重視創(chuàng)新研發(fā)的企業(yè)相比，TCL并不是十分重視研發(fā)，其主要依靠“硬件貿(mào)易差”獲得盈利這是不爭的事實，而這個時候出現(xiàn)了一批不以“硬件貿(mào)易差”盈利的互聯(lián)網(wǎng)攪局者，著實傷害了TCL的根。
最關(guān)鍵的是，這些攪局者大都選擇富士康這樣級別的代工廠，其生產(chǎn)質(zhì)量并不亞于TCL的工廠。 換句話說，這些所謂電子消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的攪局者，攪的就是TCL這樣靠“硬件貿(mào)易差”盈利的電子消費(fèi)品牌的局。
以樂視為例，其50寸4K液晶電視只要2999元人民幣，按TCL過往的渠道策略來看，如果TCL也賣這個價格，扣除渠道商返點(diǎn)、進(jìn)場費(fèi)、廣告等市場費(fèi)用很有可能虧本。 說白了，就是TCL賣不了互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品牌的這個價格。
而當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化（甚至互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品功能更多），價格差異過大的時候，傻子都知道消費(fèi)者會選擇便宜的那些品牌，即互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品牌，這讓曾經(jīng)輝煌的那個電子消費(fèi)品小巨頭TCL如何是好。
其外有三星、索尼等國際品牌的競爭，內(nèi)有這些所謂互聯(lián)網(wǎng)電子消費(fèi)品牌的威脅，其處境可謂是內(nèi)憂外患。另據(jù)TCL集團(tuán)多媒體2013年年報顯示，公司同比上一年由盈轉(zhuǎn)虧，虧損4800萬港元。 走向迷失的救贖路慶幸的是，李東生自己也意識到了這點(diǎn)，并宣布帶領(lǐng)TCL開始了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路，其認(rèn)為轉(zhuǎn)型對的意義在于搶奪入口與經(jīng)營用戶。
按李東生的規(guī)劃，TCL計劃在五年內(nèi)成為智能電視、智能手機(jī)全球前三，積累1億家庭用戶和1億移動用戶，來自產(chǎn)品與服務(wù)的利潤貢獻(xiàn)各占50%。然而實際轉(zhuǎn)型進(jìn)展卻不盡人意，至今還沒有一款拿的出手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。
按理說TCL向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是駕輕就熟、熟門熟路的，因為TCL是第一批為銀聯(lián)開發(fā)電子支付系統(tǒng)的企業(yè)（其現(xiàn)在還在掛銀聯(lián)的牌子做第三方電子支付業(yè)務(wù)），其坐落于深圳南山區(qū)辦公樓中的租戶，也大都是互聯(lián)網(wǎng)方向的企業(yè)，譬如我們熟知的騰訊（已搬）、KC網(wǎng)絡(luò)電話等等。另外他還有與視頻網(wǎng)站合作的經(jīng)驗（不是十分成功的經(jīng)驗），不過也不至于轉(zhuǎn)型進(jìn)展緩慢。
可能也是因為接觸的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多了，所以TCL的轉(zhuǎn)型路，或者說自我救贖之路，走的并不是那么清晰，甚至有些病急亂投醫(yī)的感覺。從第三方電子支付，到互聯(lián)網(wǎng)金融，再到O2O、電商、“內(nèi)容”等，凡是當(dāng)前比較火的互聯(lián)網(wǎng)概念，TCL幾乎無不涉及，毫不夸張的說，TCL比騰訊公司的業(yè)務(wù)線還要廣，這種廣實則是雜亂無章。
不僅如此，TCL的員工能否能夠理解李東生的苦心也是個迷。以我觀察傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)驗來看，像TCL這類公司的每一次轉(zhuǎn)型，都會有一些固執(zhí)的逆反者，他們往往是企業(yè)的中高層，如果他們不理解上面的意思，那就糟糕了，輕則轉(zhuǎn)型失敗回到以前，重則一蹶不振，不知道李東生是不是也有這樣的擔(dān)憂。
現(xiàn)在看來，TCL的自我救贖之路好像正慢慢走向迷失，更有人說其是東施效顰（暗指模仿小米、樂視），骨子里并沒有轉(zhuǎn)型的意思。要我說，主動轉(zhuǎn)型是對的，但是執(zhí)行是關(guān)鍵，先讓員工理解為什么轉(zhuǎn)型，才會有預(yù)期的效果，實在不行就重新建立一個團(tuán)隊來做這件事情，總比現(xiàn)在看似飽滿，實則骨感的處境要好。
要知道互聯(lián)網(wǎng)提倡的是“單點(diǎn)突破”，而不是盲目占坑，如果沒有核心競爭力，即使占了坑也是為別人所占。
