在討論企業(yè)知識管理的過程中，必須明確企業(yè)知識管理的范疇——知識管理到底應(yīng)該管什么？
企業(yè)知識管理的最終目標是能夠更好的完成組織對知識的收集、存儲、使用和創(chuàng)生。根據(jù)野中郁次郎的理論，企業(yè)知識有顯性知識和隱性知識。按照知識解決的問題，又分為Know-what、Know-why、Know-how和Know-who。作為知識管理這，如何整合這些知識資源是問題的關(guān)鍵。
通過總結(jié)，筆者構(gòu)建了一套企業(yè)知識管理體系，如下圖。由于筆者所處的公司是一家咨詢企業(yè)，屬于知識密集型企業(yè)，相對于制造業(yè)等行業(yè)，肯定存在其特殊性，故僅供參考。下面逐一分解。
企業(yè)知識管理體系
1． 知識庫的建設(shè)
企業(yè)在運營的過程中，會產(chǎn)生大量的報告、統(tǒng)計、總結(jié)（月總結(jié)、周總結(jié)）等原始知識文獻（之所以成為原始知識，是因為這些文獻良莠不齊，可能是數(shù)據(jù)也可能是信息，只有整理過后，才能作為企業(yè)的知識加以沉淀）。這些文獻可以看成是隱性知識沉淀。
知識庫的作用是將這些寶貴的資源加以整理，然后用一種高效的方式，共享給組織中的成員，讓他們在需要的時候迅速的找到這些資源。這跟麥肯錫思想中“不要自己制造輪子”是一個道理，知識庫是讓組織成員在組織內(nèi)部迅速找到自己需要的“輪子”。
目前，開源的知識庫系統(tǒng)在國外已經(jīng)比較成熟，如Alfresco、Plone、通過這些開源系統(tǒng)搭建知識庫成為一種成本更加有效的實踐方式。
2． 培訓(xùn)分享
目前公司的培訓(xùn)分成內(nèi)培和外培。
外培主要是讓員工學習企業(yè)外部的知識，可能是隱性的，也可能是顯性的，這個要看演講者的水平。水平高的講隱性知識，水平低的將顯性知識。
內(nèi)部主要是員工之間的分享活動。筆者認為這種方式更具有實踐價值。員工的分享本身是自身隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化的過程。對于分享者本人，可以更好的總結(jié)自己的知識，實現(xiàn)隱性知識顯化的過程；對于分享的接受者，由于是內(nèi)部的分享，大家互相比較了解，內(nèi)容會更加有針對性，也更容易產(chǎn)生更多的互動和探討。
3． 專家?guī)旖ㄔO(shè)
專家?guī)旖鉀Q的是Know-Who的問題。但在實踐中如何建立。筆者認為也應(yīng)當采用組織內(nèi)外結(jié)合的方式。
在具體實踐中，有的企業(yè)是建立員工的檔案，然后通過庫的形式去調(diào)取專家信息。這種方式的好處是結(jié)構(gòu)化良好，但更新比較困難，員工參與度不高。
目前還有另一種可行的方式：在Internet上搭建相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的SNS、BBS或Wiki，讓自己企業(yè)的員工在這些平臺上通過發(fā)表文章、參與討論、參與活動等方式，建立每個員工的“個人檔案”，同時吸引相同領(lǐng)域的專業(yè)人士到平臺上分享，從而建立企業(yè)鏈接企業(yè)內(nèi)外的專家?guī)臁?nbsp;
4． 產(chǎn)品/方案研發(fā)
知識管理的最終目的是更好的運用知識，帶動知識創(chuàng)新，為企業(yè)帶來價值。
在知識密集型的公司中，產(chǎn)品方案的研發(fā)應(yīng)該采取兩條腿走路的方式，一方面依靠客戶需求，一方面立足公司的已有積累。已有的積累正是企業(yè)的知識管理需要體現(xiàn)的價值。
5． 客戶信息庫
在咨詢公司中，客戶信息可以體現(xiàn)為兩個方面：一方面是企業(yè)的直接客戶，項目中的甲方；一方面是項目中積累的訪談人、行業(yè)專家等。前者為公司提供業(yè)務(wù)，后者為公司業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)提供專業(yè)信息，當然也可能成為潛在的客戶。
客戶信息的管理，不是單純的記載客戶的聯(lián)系方式，而是要為這些客戶建立歷史數(shù)據(jù)，為建立長期的聯(lián)系提供支撐。做這個事情，要本著類似《史記》中為人物立傳的心態(tài)，將這個客戶的聯(lián)系方式、聯(lián)系記錄、溝通內(nèi)容、項目合作等相關(guān)的信息都整合在一起。最終，不論是訪談，還是合作，都能實現(xiàn)一站式的調(diào)用信息，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。否則，很容易造成前后聯(lián)系人不一致，回復(fù)口徑不統(tǒng)一，不知不覺中損失重要的客戶。
6． 顧問訓(xùn)練營
所謂訓(xùn)練營，是筆者所在的公司的叫法，實際是在項目團隊內(nèi)部建立傳幫帶的機制，建立必要的培訓(xùn)機制，讓新人能夠通過老員工的經(jīng)驗和知識，迅速的成長，讓老員工的知識能夠在新人中傳承，同時增強團隊內(nèi)部成員間的凝聚力。
其中，筆者認為重要的是激勵和考核機制。對于新員工，老員工在引導(dǎo)實踐的過程中，有對其進行考核的權(quán)利和責任，對于不合格的員工有否決權(quán)；對于承擔幫帶的老員工，要根據(jù)其對新人培養(yǎng)的成績給以必要的獎勵。
除了以上的6個方面之外，企業(yè)由于從事的行業(yè)、自身的文化、所處的產(chǎn)業(yè)鏈的位置不同，對自身知識管理的范疇的定義也會不同。
例如，對于高科技企業(yè)，如醫(yī)藥、芯片等，對知識產(chǎn)權(quán)的管理和利用，也是知識管理的重要職能。對知識產(chǎn)權(quán)的合理利用，會是知識管理本身為企業(yè)直接創(chuàng)造產(chǎn)值。
此外，由于知識管理與辦公流程的結(jié)合程度越來越高，會議記錄管理、工作計劃和總結(jié)的管理也逐漸納入了企業(yè)知識管理的范疇。
