··績效管理就是溝通 ··績效管理的首要目的是完成任務(wù) ··績效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少 ··現(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率 ··在績效管理中，“做”比“說”重要 即便最好的戰(zhàn)略也無法自動(dòng)實(shí)施。中國企業(yè)過去的失敗、中國企業(yè)當(dāng)下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結(jié)為戰(zhàn)略問題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯(cuò)誤的邏輯：企業(yè)只需選擇正確的戰(zhàn)略，將自然獲得成功。戰(zhàn)略管理學(xué)者為研究便利，將企業(yè)簡化為黑盒子，假設(shè)輸入正確的戰(zhàn)略，自然而然輸出理想的結(jié)果，這無可厚非。但是，若企業(yè)管理者（或領(lǐng)導(dǎo)者）也這樣思考，認(rèn)為設(shè)計(jì)了最好的戰(zhàn)略之后，各個(gè)部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望?！ ?/p> 至少有這樣三個(gè)理由： 其一，即便各部門、員工正確地理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯(cuò)誤地做另外一些與戰(zhàn)略無關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為這些事情是實(shí)施戰(zhàn)略所需要的。譬如，某新創(chuàng)軟件公司的年度戰(zhàn)略是迅速完成產(chǎn)品開發(fā)并上市，研發(fā)部門卻可能認(rèn)為繼續(xù)修改軟件功能設(shè)計(jì)，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點(diǎn)任務(wù)。這里還沒有設(shè)想最糟糕的情形，由于管理層未能和員工就公司戰(zhàn)略進(jìn)行有效溝通，員工根本不了解公司戰(zhàn)略，完全憑慣性做事?！ ?/p> 其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵(lì)——因?yàn)樽稣_的事而受到獎(jiǎng)勵(lì)，并被激勵(lì)去改善另外一些方面。這一點(diǎn)并不因企業(yè)向知識(shí)型組織轉(zhuǎn)變——知識(shí)工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵(lì)的方式發(fā)生了變化。對(duì)于生產(chǎn)線的工人來說，因他的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異而給予獎(jiǎng)金激勵(lì)，可能比較有效。但對(duì)于咨詢公司的顧問來說，獎(jiǎng)勵(lì)他出色完成咨詢項(xiàng)目或?yàn)楣局R(shí)庫作出貢獻(xiàn)，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎(jiǎng)勵(lì)以榮譽(yù)。當(dāng)然，這都是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠(yuǎn)超過保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎(jiǎng)勵(lì)仍是最佳選擇之一。 其三，隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略在實(shí)施中可能遇到問題，或者市場環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰(zhàn)略，自然輸出最佳的結(jié)果，這種思維將帶來嚴(yán)重問題。簡單地修改戰(zhàn)略將無法奏效，此時(shí)，管理者需要根據(jù)原戰(zhàn)略實(shí)施的情況，重新確定（和員工一起）各部門、各員工應(yīng)該做什么，應(yīng)該因做好什么而受到獎(jiǎng)勵(lì)?！ ∫簿褪钦f，重新關(guān)注戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)如何具體運(yùn)行的細(xì)節(jié)，也就是，進(jìn)行“績效管理”——計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估、反饋，這是一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)過程。它遠(yuǎn)非簡單地說建立執(zhí)行文化那樣簡單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個(gè)環(huán)節(jié)，各有優(yōu)缺點(diǎn)，且都需因時(shí)因地因?qū)嶋H情況進(jìn)行權(quán)衡。實(shí)際上，這里再次呈現(xiàn)管理的本質(zhì)，管理只是直覺、思考加一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。 績效管理的5個(gè)原則 績效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識(shí)，形成承諾；評(píng)估需要就績效進(jìn)行討論，形成評(píng)估結(jié)果，員工在對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見時(shí)應(yīng)有可以向更上層申述的通道；不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應(yīng)與員工進(jìn)行明晰的溝通。 績效管理的首要目的是完成任務(wù)?；蛘哌@樣說，績效管理不是像傳統(tǒng)績效測(cè)評(píng)那樣，告訴我們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們?nèi)绾胃倪M(jìn)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：繼續(xù)被認(rèn)為是正確的事，并在其他方面作出改進(jìn)?！ ?/p> 這就涉及到懲罰文化與激勵(lì)文化的問題。中國國有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對(duì)出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵(lì)文化則采取與之完全相反的思維方式：獎(jiǎng)勵(lì)正確的事。在激勵(lì)文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)就是懲罰”?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果應(yīng)僅用于激勵(lì)目的，在過錯(cuò)懲罰方面應(yīng)另外進(jìn)行獨(dú)立考核。這樣做也許會(huì)增加成本，但若將績效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴(yán)重動(dòng)搖績效管理的根基。 績效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少。這一句絕對(duì)是真理：設(shè)定三個(gè)績效指標(biāo)，你得到的績效遠(yuǎn)比設(shè)定十條或者更多無所不包的績效指標(biāo)來得好。只設(shè)定三個(gè)指標(biāo)的方法非常簡單，找出十個(gè)指標(biāo)中最重要的三個(gè)就可以了。 現(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)率。對(duì)此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識(shí)工作者生產(chǎn)率的六個(gè)主要因素是：一、“任務(wù)是什么？”二、知識(shí)工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時(shí)要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識(shí)工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。六、知識(shí)工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識(shí)工作者在有其他機(jī)會(huì)時(shí)，仍愿意為這個(gè)組織工作?！ ?/p> 在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強(qiáng)調(diào)溝通，常常會(huì)導(dǎo)致會(huì)說的人獲得更好的評(píng)估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人常?？梢园严胱鍪裁词卤憩F(xiàn)得不同尋常，而根本不做。對(duì)此，績效管理的原則是，永遠(yuǎn)根據(jù)員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評(píng)估，而不是他所說的?！ ?/p> 在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計(jì)劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認(rèn)為做了某事。所有的錯(cuò)誤源于一個(gè)假設(shè)：談?wù)搶⒆罱K驅(qū)動(dòng)行動(dòng)，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學(xué)問，有無數(shù)的公司擁有完美的戰(zhàn)略，但只有那些成功執(zhí)行的公司獲得成功。
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