何為“新學(xué)?！?？簡言之，就是學(xué)生快樂、教師幸福、社會滿意的學(xué)校。1
我始終認(rèn)為：一所學(xué)校，如果不能讓朝夕生活在其中的學(xué)生和老師感受到幸福、快樂，無論外界的評價多么高，它都算不上一所理想的學(xué)校。2
我們一直堅(jiān)持尋找學(xué)校的問題，尋找自己的“痛”。因?yàn)閷τ兄居谧兏锖桶l(fā)展的學(xué)校來說，問題不是災(zāi)難而是機(jī)會，甚至是資源。2
講給別人聽，是最好的學(xué)習(xí)方式之一。2
目前，社會上一般人認(rèn)為的所謂優(yōu)質(zhì)學(xué)校，可能更多的是來自學(xué)校外部人士的評價——家長和社會上的人們認(rèn)為這些學(xué)校升學(xué)率高，領(lǐng)導(dǎo)和同行認(rèn)為這些學(xué)校教育質(zhì)量好。而我們所說的新學(xué)校，則更多地是依據(jù)學(xué)生和老師的感受——學(xué)生感覺在這所學(xué)校里學(xué)習(xí)快樂，老師感覺在這所學(xué)校里工作幸福，他們在學(xué)校里能夠健康成長。2
對國家課程的二度開發(fā)，使國家課程通過我們的開發(fā)，更加適合我們這所學(xué)校的老師教，更加適合我們這所學(xué)校的學(xué)生學(xué)，特別是不同層次的學(xué)生學(xué)，更加適合具有這樣的一些資源的學(xué)校實(shí)施。6
對學(xué)生來說，有選擇才有自由，有自由才有創(chuàng)造。當(dāng)然，這不僅僅是針對學(xué)生來說的，對老師也是如此。7
選擇可能會產(chǎn)生意想不到的生產(chǎn)力，學(xué)生有了選擇才可能有動力。7
一個老師不幸福，他就不可能塑造出幸福的心靈，就很難塑造出幸福的學(xué)生。所以，對于校長來說，對于學(xué)校管理者來說，首先要關(guān)注老師的幸福感。8
我發(fā)現(xiàn)，學(xué)生最喜歡的老師跟我們校長最認(rèn)可的老師或社會上其他人最喜歡的老師，其要素是不一樣的。我們常常把敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平、能否出教學(xué)成績放在重要的位置。而學(xué)生，不管是美國學(xué)生、英國學(xué)生、新加坡學(xué)生、馬來西亞學(xué)生，還是中國內(nèi)陸學(xué)生和香港學(xué)生，他們都很看重老師是否有幽默感，是否有激情，能不能公正地對待每一個學(xué)生，他們把這些放在第一位。8-9
管理的本質(zhì)是尋求合作。10
不要一天天蹂躪式培訓(xùn)老師，蹂躪式培訓(xùn)老師不可能達(dá)到預(yù)期的效果。10
優(yōu)秀的管理者是讓人感到自由自在而不是感到受到控制的。10
領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校和管理學(xué)校是兩個完全不同的概念。領(lǐng)導(dǎo)就是要確立愿景，要激發(fā)每個人的積極性，挖掘每個人的潛能，這跟簡單的確立目標(biāo)、調(diào)配資源、監(jiān)督控制這樣一種管理是完全不一樣的。所以，我們應(yīng)該更多地研究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。10
能不能把資源放在學(xué)生觸手可及的地方，放在老師觸手可及的地方？11
一個成功的人不在于他知道了多少，最重要的是當(dāng)他知道后不是坐著說，而是站起來做。14
優(yōu)秀往往是卓越的大敵。因?yàn)槲覀円呀?jīng)夠優(yōu)秀了，所以往往不在乎別人的經(jīng)驗(yàn)，就不太愿意看到自己的問題；因?yàn)槲覀円呀?jīng)多次處理過這樣的事情了，所以就感覺經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)足夠多了。15
克里希那穆提說：“只有你的心不被束縛時，他才能發(fā)現(xiàn)真相……在探索真相的過程中，你的心每天都在淘汰舊有的，它永遠(yuǎn)都是清新的，不被昨天的經(jīng)驗(yàn)所污染。真理是活生生的，它不是靜止的，一顆想發(fā)現(xiàn)真理的心也必須是活生生的，不被偏見或經(jīng)驗(yàn)拖累。”15
林肯說：“人所能負(fù)的責(zé)任，我必能負(fù)；人所不能負(fù)的責(zé)任，我亦能負(fù)，如此，才能磨煉自己?！?/span>16
我們還要傾聽每一位客戶的聲音。最重要的不是傾聽他們的贊譽(yù)，而是傾聽他們的抱怨。這是最關(guān)鍵的問題，也是衡量我們的觀念是否轉(zhuǎn)變的問題?！蚁?，當(dāng)我們聽不到抱怨之聲的時候，就是停止進(jìn)步的時候。我們真的聽不到抱怨，卻是認(rèn)為自己很好的時候，就恰恰到了事業(yè)的拐點(diǎn)，接下來肯定要滑坡了。21
老師坐在學(xué)校的車上，像是坐在自己的車上嗎？不是，我知道大部分學(xué)校老師的感受不是這樣的。如果我們不從這個角度去要求司機(jī)，學(xué)校的老師會有幸福感、歸屬感嗎？22
要防止讓客戶作出兩級對立性的判斷。在調(diào)查問卷中，一般不要設(shè)計(jì)要么“是”要么“不是”的選項(xiàng)。……一般來說，我們應(yīng)該給學(xué)生或其他調(diào)查對象更加寬泛的、選擇區(qū)間更大一些的選項(xiàng)供他們選擇，以便讓他們的想法得到充分的表達(dá)。23
客戶的抱怨往往是話中有話，表面的抱怨背后存在著真正的問題。所以，我們在傾聽客戶的抱怨之后，最重要的是分析隱藏在客戶抱怨背后的關(guān)鍵需求。23
研究發(fā)現(xiàn)，對于一個人來說，即使在他的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，他真正知道的也不過占15%，他自己認(rèn)為自己不知道的可能占30%，而他不知道自己不知道的往往占55%。33
李希貴認(rèn)為，測量，即將事實(shí)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息?！瓟?shù)據(jù)本身不能說明問題，關(guān)鍵是我們通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)什么——如何喚醒沉睡的數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)來說話。38-43
李希貴給大家推薦豐田的五個“為什么”來診斷學(xué)校問題。
問：“機(jī)器為什么停了？”
答：“機(jī)器超負(fù)荷，保險絲斷了?！?/span>
問：“為什么會超負(fù)荷？”
答：“因?yàn)檩S承潤滑不充分。”
問：“為什么沒有充分地潤滑呢？”
答：“因?yàn)闈櫥捅霉┯筒蛔恪！?/span>
問：“為什么會供油不足？”
答：“因?yàn)楸幂S磨損已經(jīng)晃動了”
問：“為什么磨損了？”
答：“因?yàn)闆]加過濾器，進(jìn)去了粉屑。”
——豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人、副社長
我們需要改進(jìn)的地方，并不一定是出問題的地方。老師出了問題，但是需要改進(jìn)的可能是校長，這一點(diǎn)希望大家一定要注意。比如說，校長抱怨現(xiàn)在的老師不讀書，如果絕大多數(shù)老師都不讀書，那么需要改進(jìn)的可能是校長了。正像人們說的，如果池塘里的一條魚死了，可能是魚的問題。如果池塘里的魚全部死了，很可能是水的問題。45
挑戰(zhàn)習(xí)慣會產(chǎn)生阻力，克服阻力是成功的關(guān)鍵。45
戰(zhàn)略就是做正確的事，戰(zhàn)術(shù)是正確地做事情。57
我在學(xué)校里沒有學(xué)到多少東西，但是我把工作的每個崗位都當(dāng)成一所學(xué)校，我把所有的機(jī)會和場合都當(dāng)成教室，于是我就開始進(jìn)步。59
首先用“頭腦風(fēng)暴”法找出風(fēng)險是什么，然后評估這個風(fēng)險有多大。62
沒有相處的時間就沒有真正的教育。學(xué)生來學(xué)校而不是去圖書館、書店學(xué)習(xí)，就是為了和老師相處。減少老師和領(lǐng)導(dǎo)相處的時間，減少開會的時間，這是非常重要的。63
診斷學(xué)校的問題——我要知道學(xué)?，F(xiàn)在在哪里，我要知道而且讓我的同事們都知道我們要到哪里去。如果我們不知道自己現(xiàn)在在哪里，那么就很難明確距離目標(biāo)有多遠(yuǎn)。70
比如“校長”，是這個學(xué)校成功的基因之一。那校長應(yīng)該是什么樣的呢？校長是一個一心辦學(xué)、心無旁騖，善于創(chuàng)造機(jī)遇、把握機(jī)遇的校長。72
他（北京十一中前校長李金初）有依據(jù)經(jīng)常掛在嘴上的話：“本人平生無大志，只想辦好一所學(xué)校?！?/span>73
怎么結(jié)局這些問題？矛盾點(diǎn)就是創(chuàng)新處，所以我們設(shè)立大量的項(xiàng)目組，研究發(fā)生在你教師身邊的亟待解決的問題。77
評價必須以促進(jìn)成長為基本目標(biāo)。如果評價的目的是為了改進(jìn)，而不是為了審判，那么被考評的對象就比較容易接受。79
一定要把檢查和評價分開，有些東西不是不可以檢查，一定要檢查，但不一定要評價。一旦你的檢查時為了評價，就會帶來大量的弄虛作假。像老師的備課、作業(yè)布置、作業(yè)批改，這些是否應(yīng)該檢查？對年輕老師和相對薄弱的一些老師來說，應(yīng)該檢查，檢查是為了指導(dǎo)，但我建議不要一次評價老師。為什么呢？學(xué)校最終需要的是這些東西嗎？不是，我們最后要的還是學(xué)生的成長。所以，我們需要什么才去評價什么，不要的東西可以檢查，可以去指導(dǎo)，但不一定去評價。83-84
如果我們一味研究學(xué)生規(guī)范，那么學(xué)生就會和我們捉迷藏，與我們周旋。我們必須變得高尚起來，與學(xué)生打交道時，必須研究他們的人生目標(biāo)，這樣他們才會有自我加壓的成長動力。87-88
如果我們以“課堂是學(xué)生成長的地方，是學(xué)生自主發(fā)展的舞臺”的價值來判斷，就會提出另外一個問題：當(dāng)學(xué)生走出學(xué)校，進(jìn)入社會，沒有人教他們的時候，他靠什么去工作，靠什么去學(xué)習(xí)？96
北京十一中一位初中歷史教師歸納出影響課堂高效的6大因素：1、突然偏離正在進(jìn)行的活動；2、受無需關(guān)注事件的影響，脫離正在進(jìn)行著的活動；3、繼續(xù)解釋學(xué)生已經(jīng)明白的問題；4、反復(fù)嘮叨已經(jīng)交代清楚的任務(wù)；5、為制止某一行為批評學(xué)生，時間過長；6、可以一次完成的活動被分割成幾個階段。102
只有課堂改變了，學(xué)校才會從根本上發(fā)生改變，學(xué)生才會真正發(fā)生改變。所以，“教學(xué)方式”和“學(xué)習(xí)方式”應(yīng)該始終成為我們新學(xué)校研究的一個核心。105
李希貴校長在北京十一中開展“課堂成長年”活動，其有5個較直觀：第一，調(diào)整師生關(guān)系，課堂是學(xué)生的舞臺，并非教師展示自我的地方，我們注重由學(xué)生自己獲取知識，而不是提倡由教師灌輸；第二，再造教學(xué)流程，創(chuàng)新教學(xué)流程；第三，通過課堂開發(fā)和對教材的整合，尊重學(xué)生的認(rèn)知規(guī)律和學(xué)習(xí)規(guī)律；第四，狠抓教學(xué)落實(shí)，將落實(shí)進(jìn)行到底；第五，師生關(guān)系是有效課堂的基礎(chǔ)。107
從“參加”到“參與”，把學(xué)校文化“股份制”。110
“傾聽”對老師來說十分重要。學(xué)生如果沒有“傾聽”這樣的能力，也很難成就輝煌的事業(yè)。我們要把“傾聽”作為重要的學(xué)校文化。110
非洲草原上的尖毛草，有“草地之王”的美稱，但它的生長過程卻十分奇異。在最初的半年里，它幾乎是草原上最矮的草，只有一寸高，人們甚至看不出它在生長。在那段時間，草原上的任何一種野草，長得都要比它旺盛，沒有人能看出尖毛草會是今后的“草地之王”。但半年過后，雨水到來之際，尖毛草就像被施了魔法一樣，以每天一尺半的速度向上瘋漲，三五天的時間，它便長到一米六至兩米的高度。大片的尖毛草，就像一堵突然豎起的墻，讓人感到無比的震撼。科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，尖毛草其實(shí)一直在生長，但它不是在長“身體”，而是在長根部。在長達(dá)六個月的時間里，尖毛草的根部長得超過了28米，無聲地為自己的將來做準(zhǔn)備。當(dāng)蓄積了足夠的營養(yǎng)和能量后，尖毛草便一發(fā)不可收，在短短的幾天時間里，一下子長成了“草地之王”。111-112
老老實(shí)實(shí)地去下功夫，默默地積攢能量，在不聲不響中養(yǎng)精蓄銳，當(dāng)你的根基遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過別人時，奇跡就會在我們的身上發(fā)生。112
各位老師總是希望新來的學(xué)校管理者能夠跟每一位老師單獨(dú)談話。115
表面上的知道，隱藏了背后的不知道。116
我們需要在學(xué)校管理的每一個領(lǐng)域，讓所有的老師知道，甚至讓所有的家長知道：我們提倡什么，反對什么；怎么定義成功，怎么定義失敗。117
當(dāng)一所優(yōu)質(zhì)學(xué)校發(fā)展到一定程度的時候，就不能僅僅靠制度來管理了。如果僅僅靠制度，就會陷入無休止地、沒完沒了地訂立各種制度之中，搞不好就會抑制創(chuàng)新。當(dāng)我們留有太多空間，有沒有一種文化引領(lǐng)的時候，老師們就有可能無所適從，甚至各行其道、南轅北轍。所以，當(dāng)我們有了最重要的制度，給管理留有空間的時候，文化引領(lǐng)就應(yīng)該起作用了。117
美國兩位學(xué)者寫了一本書《改革政府》，其中有一章叫“把旅客放在駕駛員的座位上”。他們認(rèn)為，在美國這樣的民選國家里，政府首先要思考的是如何服務(wù)于他們的選民，然而僅靠服務(wù)解決不了所有問題，必須從機(jī)制上解決一些根本的問題，他們主張把選民放在掌握權(quán)力的位置上。這給我們很大的啟發(fā)，學(xué)校作為一個知識型組織，每個人的工作都富有個性，每個人都有個性化需求和發(fā)展方向，學(xué)校如何解決和滿足？作為學(xué)校，如果僅僅給教師提供服務(wù)，有時候并不能解決多有的問題，必須讓更多的優(yōu)秀教師參與學(xué)校管理，讓更多的事情通過協(xié)商、協(xié)調(diào)和協(xié)作來完成，讓教師當(dāng)學(xué)校的主人翁，靠授予他們權(quán)力來開展各方面的工作。127
在一個組織里，如果組織成員的權(quán)利和地位差異縮小，交流公開，一起參與決策，團(tuán)結(jié)合作，共同發(fā)揮所有組織成員的潛力，那么組織的有效性就會得到提高，并不是所有的事情都要靠行政力量。128
學(xué)校的管理者要發(fā)現(xiàn)教師身上、學(xué)生身上的管理才能，只有這樣才能化小管理單位。管理單位縮小了，才能使管理工作更有效。128
雀巢公司的前任總裁赫爾穆特.毛赫爾在他的《管理圣經(jīng)》中說過一句話：“永遠(yuǎn)不要忘記最底層管理者的重要性，要關(guān)心他們，因?yàn)樗麄兪俏覀儽姸鄦T工的直接上級。”美國的沃特曼說：“小集體簡直就是優(yōu)秀公司的基礎(chǔ)建筑磚塊。”129
我們提出“發(fā)現(xiàn)學(xué)生的學(xué)習(xí)過程”。過去額，由于教師處于主導(dǎo)地位，思考的大多是怎么教，對于不同的學(xué)生如何學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過程中如何思考，教師常常忽略了。所以，我們要把教的過程和學(xué)的過程拆開細(xì)看。拆開以后會發(fā)現(xiàn)，我們長期忽略的是學(xué)生的學(xué)習(xí)過程。學(xué)生的學(xué)習(xí)過程是個性化的，不同的學(xué)生有不同的學(xué)習(xí)過程，拆開后才能發(fā)現(xiàn)問題。這并不是真正把教和學(xué)拆開，拆開之后還要再融合。在明確了學(xué)生的學(xué)習(xí)過程之后，教師慢看就會明白教學(xué)策略、教學(xué)的落腳點(diǎn)應(yīng)該放在哪里，這是再把教融合在學(xué)里。133
李希貴發(fā)現(xiàn)校長們做了很多自己不應(yīng)該做的事情，提出校長要注意三點(diǎn)。首先，校長不要制造麻煩，因?yàn)楹眯┞闊┦切ｉL制造出來的，如隨意安排一場活動，或隨便開一個會；其次，校長要避免一些麻煩的發(fā)生，要建立一道防火墻，對各方面來的東西進(jìn)行消化、審核，把那些真正適合教師和學(xué)生的東西推到他們中間；第三，校長要排除一些麻煩，這就需要校長深入第一線去發(fā)現(xiàn)問題和麻煩。135
李希貴在給雷夫的《第56號教室的奇跡》一書的中文版序言中寫道：“像莎士比亞寫詩那樣去做老師?！绷硗?，他還說：“教育無小事，這是人們普遍認(rèn)可的；教育也沒有多少大事，這也是被我們一天天的教育生活所證明了的。但是，單調(diào)、平板、重復(fù)的學(xué)校生活，常常讓我們忽略了這些天天發(fā)生在身邊的小事，當(dāng)遇到所謂有可能影響孩子終身發(fā)展的大事再試圖殫精竭慮的時候，卻發(fā)現(xiàn)為時已晚。因?yàn)?，天天發(fā)生著的小事鑄就了孩子們的魂魄，已經(jīng)非一時一事可以撼動?！?/span>139
李希貴鼓勵教師在平凡中演繹出不平凡，他引用馬丁.路德.金在演講中所說：“假如你命該掃街，就掃得有模有樣，一如米開朗基羅在畫畫，一如莎士比亞在寫詩，一如貝多芬在作曲?！?/span>39
如果我們過多地關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)，就會分散對學(xué)生的關(guān)注。143
李希貴認(rèn)為“學(xué)校是學(xué)生尋找同伴的地方”，而不是老師通常認(rèn)為的是為了學(xué)習(xí)新知識。北京十一中曾經(jīng)做了一個調(diào)查：“從小學(xué)升入初中，你最大的困惑是什么？”結(jié)果有71%的學(xué)生選擇了“思念小學(xué)時的好朋友”；“在新的班級里你最大的愿望是什么？”有87%的學(xué)生選擇了“盡快結(jié)交新的朋友?！彼裕尯⒆颖M快找到新朋友，適應(yīng)新生活。為此，北京十一中成立了學(xué)長團(tuán)，讓學(xué)哥學(xué)姐們幫助學(xué)弟學(xué)妹，甚至在學(xué)校設(shè)立“同伴關(guān)系日”來推動學(xué)生結(jié)成同伴關(guān)系。他們把“促進(jìn)學(xué)生結(jié)識更多的同伴”作為一項(xiàng)常態(tài)工作。149-150
我們到底應(yīng)該怎樣衡量優(yōu)秀校友？我們認(rèn)為，對一所學(xué)校來說，重要的是看有沒有契合它培養(yǎng)目標(biāo)的校友。正如美國西點(diǎn)軍校，他們認(rèn)為巴頓才是他們最引以為驕傲的校友，盡管他們的校友中也有總統(tǒng)。156
教育的深度還體現(xiàn)在教育要卸掉許多不能承受的東西。我們經(jīng)常聽到一些特別誘人的說法，什么“沒有教不好的學(xué)生，只有不會教的老師”等。我想，教育沒有那么大的力量，教育不能包打天下。只有當(dāng)我們把不能做的事情弄清楚之后，教育才可能進(jìn)入另一個境界。157
教育的深度還表現(xiàn)在怎樣尋找老師和學(xué)生發(fā)展動力。動力來自內(nèi)心。許多時候，做管理的人都太心急了，希望今天做這個，明天做那個，但是有時候卻事與愿違。只要把老師們想做的事情看清楚，先做了，你希望做的事也就差不多了。158
管理需要留白，想說的不一定非要說出來，說出來的一定是對方希望聽的。158
教育的深度還包括怎樣讓教育和評價聯(lián)系在一起。我們只看學(xué)生的最終成績，只看分?jǐn)?shù)，所以就帶來了學(xué)生不重視過程的問題。為什么文科老師感覺特別苦惱？因?yàn)槲目铺貏e需要過程積累，單靠聰明永遠(yuǎn)解決不了文科的學(xué)習(xí)問題。沒有大量的過程積累，靠碰運(yùn)氣不能解決問題。所以，文科老師常常說：“哎呀，我們沒有辦法和數(shù)、理、化爭時間。人家拋出三個作業(yè)題來，語文就完了，課后誰還學(xué)你這個學(xué)科？”為什么？因?yàn)閷W(xué)生看不到過程的價值。為什么看不到過程的價值？因?yàn)闆]有過程的評價。159
教育的深度還包括盡快讓我們的孩子社會化，用機(jī)制來推動孩子的社會化。160
教育的深度還表現(xiàn)在如何以學(xué)科的思想來管理自己的生活。161
教育的深度還包括怎樣讓孩子放松下來，把學(xué)校辦成孩子們的學(xué)校。161-162
教育也是這樣，一定要首先發(fā)現(xiàn)別人的需要。當(dāng)你真的有一雙能及時發(fā)現(xiàn)別人需要的慧眼時，你同別人的關(guān)系就會改善。162
教育學(xué)在某種意義上講就是關(guān)系學(xué)。當(dāng)我們的師生關(guān)系、同伴關(guān)系、干群關(guān)系和諧的時候，教育就會進(jìn)入一個新的境界。162
為什么學(xué)校的管理一直平庸？因?yàn)槲覀儚膩頉]有失敗過。為什么沒有失敗過？有一個原因很重要：我們一直把失敗的定義狹隘化。165
李希貴認(rèn)為學(xué)校教育的十六個失敗包括：浪費(fèi)機(jī)會；影響力閑置；細(xì)節(jié)與文化錯位；為不該自己決策的事情決策；反復(fù)提同樣的要求，反復(fù)說同樣的已經(jīng)不管用的話；模糊的管理讓人無所適從；用錯誤的方法來糾正錯誤；教育力量勢單力薄，或者說教育的力量單一；在還沒有建立良好關(guān)系的時候就開始實(shí)施教育；主次不分，不懂放棄；身邊人的想法越來越少；自己成為組織的主要動力源；只會用學(xué)校的資源精英學(xué)校；課堂缺少生機(jī)活力；不懂得如何為成功歸因；校園不再激動人心等。166-183
李希貴認(rèn)為，在今天這個信息時代里，機(jī)會隨處都有，但是被浪費(fèi)的現(xiàn)象比比皆是，他以美國喬布斯去世一事來說明光。美國總統(tǒng)奧巴馬在喬布斯去世后的第一時間發(fā)表聲明，而從他短短的聲明里，我們可以看到他向美國人民推銷的是創(chuàng)新、茂縣，改變美國社會的責(zé)任。奧巴馬從這一事件里看到了推銷美國價值觀的機(jī)會。在學(xué)校里，我們有沒有抓住喬布斯去世這個能夠撼動每一個學(xué)生心靈的事件？166
領(lǐng)導(dǎo)力有兩個要素，第一要素叫管理自己，第二要素叫影響他人。169
我們開發(fā)的時空坐標(biāo)系，就是要解決在什么時間在什么空間做什么事情，流程是什么，資源在哪里。以“標(biāo)準(zhǔn)化”來解決“模糊的管理讓人無所適從”的問題。174
有時候我們是把一個問題解決了，但是因?yàn)榻鉀Q問題的方法是錯誤的，導(dǎo)致帶來的新問題比原來的問題還大得多。174
要想使教育有效果，就要和學(xué)生建立良好的關(guān)系，要先人后事。176
關(guān)于決策，有許多定義，但是有一個說法我比較認(rèn)可，就是“決策就是選擇，選擇就是放棄”。如果不會放棄，就不會選擇，就不會決策。當(dāng)你什么都想要的時候，最后可能什么都得不到。177
一些管理者，周邊的人充滿了創(chuàng)造性，他們成長得很快；但另一些管理者是“大樹底下不長草”，身邊的人沒有想法，沒有創(chuàng)造性，只有領(lǐng)導(dǎo)者有本事，這是特別危險的。177-178
管理者要平庸一點(diǎn)，在面對別人的想法時，不要簡單地肯定或否定。178
我們認(rèn)為校園平靜是一種成功，但是成功的校園往往是和“激動人心”連在一起的。182
駱家輝在訪問北京十一中時，回答了學(xué)生電視臺采訪所提的三個問題：您從政的經(jīng)驗(yàn)有哪些？您的家教的秘訣是什么？您的孩子最令您驕傲的又是什么？李希貴發(fā)現(xiàn)駱家輝的所有答案都緊緊圍繞著“別人”，他給出的答案依次是：替別人著想；教育孩子幫助別人；為別人服務(wù)。為此，李希貴感嘆道：一位管理者，只有當(dāng)你在乎別人，愿意為別人付出的時候，你才能走得更遠(yuǎn)，你才能從一般的管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)袖。187
我們認(rèn)為，在一個組織里面，被管理者處于弱勢，如果有一天他們發(fā)牢騷了，說明我們真的應(yīng)該反思了。如果他們還只是提意見，說明我們的管理還沒有病入膏肓。所以，有了抱怨，我們才能發(fā)現(xiàn)真實(shí)的問題。187
從學(xué)校氛圍來說，最關(guān)鍵的是同伴關(guān)系。因?yàn)橐凰鶎W(xué)校到底好不好，同伴關(guān)系是衡量的重點(diǎn)。189
成長成為學(xué)生常態(tài)——他們既興奮也沮喪，處處碰壁又充滿活力。202
構(gòu)建每一位學(xué)生為自己負(fù)責(zé)的教育機(jī)制。208
教育增加了新的內(nèi)涵，就是發(fā)現(xiàn)和幫助。過去，我們太重視教育的作用了，我們太希望改變孩子了。其實(shí)，改變僅僅是教育的一小部分，教育更重要的是發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)學(xué)生的潛能，發(fā)現(xiàn)學(xué)生的方向，來喚醒他、幫助他。213
