這是《在時尚圈摸爬滾打》
第 4 篇文章
Hi，智白嗲們
這兩天，我的朋友圈被一篇特斯拉員工討論企業(yè)文化的文章刷屏了。
就在昨天，特斯拉發(fā)布了最便宜的特斯拉標(biāo)準(zhǔn)版Model 3，售價35,000美元，約合人民幣23.4萬元。更重要的是，特斯拉要關(guān)閉線下直營店，全部實行線上銷售，可再降6%的售價。并且，支持7天無理由退車。
汽車之家創(chuàng)始人李想發(fā)了一條微博，直言：“國內(nèi)不少汽車品牌，還在拿等速巡航忽悠消費者，特斯拉已經(jīng)打到家門口了，咱們就別再搞這些丟人的宣傳手段自嗨了?！?/span>
我的一位朋友在第一時間把特斯拉員工寫的文章分享給我看，并留下了倆單詞：deliver results. 結(jié)果導(dǎo)向。
創(chuàng)業(yè)至今，你會對「結(jié)果導(dǎo)向」這四個字有著無比刺痛的感觸。
它關(guān)乎到企業(yè)的人均產(chǎn)值，關(guān)乎到一個企業(yè)的KPI績效管理方式是否匹配企業(yè)的發(fā)展。
所以說，創(chuàng)業(yè)者必須不斷進(jìn)步，企業(yè)的員工也必須不斷自我升級，否則被市場、被團(tuán)隊淘汰是遲早的事情。
而我們公司在跨入創(chuàng)立的第三年，目前正進(jìn)入第二輪淘汰。
一開始，我們公司是沒有「結(jié)果導(dǎo)向」規(guī)則的。
這給我們帶來了一系列的問題。
多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在從0-1的初創(chuàng)時期，都比較喜歡“講感情”，而避免講“業(yè)績”。
畢竟創(chuàng)業(yè)初期太苦了，對于共同熬過灰暗時期的伙伴，你多數(shù)是心存不忍的，所以不愿意“親兄弟明算帳”，許多利害關(guān)系都被潦草帶過。
加上創(chuàng)始人本人也陷入繁重的執(zhí)行工作中，沒有足夠的精力用于招聘和培訓(xùn)新人，所以創(chuàng)業(yè)初期幾乎很少會主動辭退員工。
然而這正是無數(shù)初創(chuàng)企業(yè)要面臨的第一個問題。
早期我曾承諾初創(chuàng)員工，只要公司有收入，就可以獲得一定比例的獎金。
實際上我們公司那個時期的收入相當(dāng)不穩(wěn)定，吃了這頓沒下頓，任何一個客戶的撤單都會給我們帶來沉重的打擊，所以我只想著：如果有點收入，就都分給大家，這樣大家才有動力和希望。
這樣做的好處是：你和員工們深深地捆綁在了一起，大家有種命運共同體的感覺，要么共榮，要么共亡，因此團(tuán)隊的凝聚力相當(dāng)強(qiáng)。
然而我卻漏了一件至關(guān)重要的事情：明確獲得獎金的條件。
這為日后的發(fā)展埋下了隱患。
在創(chuàng)業(yè)的第一年里，大家確實都非常拼命，包括當(dāng)時的實習(xí)生在內(nèi)，每個人都有種創(chuàng)業(yè)心態(tài)，精神上有成就感，物質(zhì)上的獎勵雖然不豐厚，但任何收入都會化成他們的獎金，自然也有種“自己打天下”的感覺。
然而時間久了，公司也幸運地邁入了平穩(wěn)發(fā)展期，部分老員工就開始倦怠了。
不思進(jìn)取，原地踏步，只要其他人努力就好了，反正公司照樣能賺錢，大家照樣能分到獎金。
如此一來對于貢獻(xiàn)更大的團(tuán)隊成員來說，非常不公平，有人兢兢業(yè)業(yè)，有人卻坐享其成。久而久之，努力的人心態(tài)也會不平衡。這就是團(tuán)隊毒瘤，是領(lǐng)導(dǎo)者必須立刻解決的問題。
當(dāng)時，我們公司個別初創(chuàng)員工居功自傲，以為早期的貢獻(xiàn)可以吃一輩子的飯，卻沒有意識到：市場一直在變化，公司一直在發(fā)展，如果跟不上發(fā)展的腳步，自然會被淘汰。
那時出于感情，我沒有第一時間明確每個員工獲得獎金的條件，即績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而是苦口婆心地勸說，希望初創(chuàng)員工能有更大的格局，更長遠(yuǎn)的眼光，更強(qiáng)烈的危機(jī)感和競爭意識，我希望他們能自我調(diào)整，以符合公司對于核心人才的需求。
然而沒有任何效果，他們只是想要錢而已，這就是人性，這就是更普遍的“普通人”。但此時，老員工對公司的發(fā)展貢獻(xiàn)，已經(jīng)完全不匹配公司的發(fā)展需求了。
最后，只能以非常難堪的方式完成了公司的第一輪凈化。
這一次教訓(xùn)后，我開始實行績效管理，每個崗位的員工都有相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并有相應(yīng)的績效獎金。
然而，我們依然很難做到獎懲分明，因為人事招聘無法即刻跟上。
我非常清楚哪些員工總是落后于既定的工作量，總是完不成績效考核，但我不敢輕易辭退他們，因為招聘上無法及時填補崗位空缺，并且新員工需要的培訓(xùn)成本也不低，因此我只能寄希望于這些吊車尾的伙伴們能自我進(jìn)步。
然而當(dāng)你遲遲不作出實質(zhì)性的優(yōu)勝劣汰動作，公司的底線就變得越來越低，員工也在不斷試探公司的紅線。就算完不成工作也不會怎樣，公司的崗位簡直就是“鐵飯碗”，而完成得好還有額外的獎金。
那就全憑心情了。
所以公司內(nèi)部要想實行優(yōu)勝劣汰，必須有堅實的人事招聘作為后盾。
管理，都是一環(huán)扣一環(huán)的。
我曾經(jīng)任職的一家跨國媒體企業(yè)，在年初進(jìn)行了裁員，據(jù)說約莫15%的員工被淘汰出局。然而奇妙的是，業(yè)務(wù)層面竟沒有受到多大的影響。這就說明了，這家企業(yè)一直以來就缺乏有效合理的績效考核制度，沒有能及時清理吊車尾的員工，其實中層管理者都非常明白該裁掉哪些人，只是缺乏制度手段來實行優(yōu)勝劣汰。
相比之下，華為的績效考核制度就優(yōu)秀、有效得多。這家一直以狼性文化被廣泛提及的企業(yè)，一直實行嚴(yán)苛的末位淘汰制度，加上有利的獎勵方式，這使得所有人都發(fā)了瘋地拼命，因為做得好就能得到重賞，做不好就會被辭退。
回到特斯拉的那篇文章，當(dāng)我問一位創(chuàng)業(yè)多年的企業(yè)家感想時，他回復(fù)：非常佩服這樣的領(lǐng)導(dǎo)，因為他做不到。
另一位創(chuàng)業(yè)者則回復(fù)我：多數(shù)員工不會這么豁達(dá)。
當(dāng)我的好友把這篇文章分享給我時，我的第一感受是：要實行文章中描述的激進(jìn)管理方式時，首先企業(yè)需要保證高利潤，以提供員工高薪資+高獎金的待遇，在這樣的激勵模式下，讓員工有足夠的動力生存在aggressive的企業(yè)文化中。
畢竟，員工需要詩和遠(yuǎn)方，也需要面包，多數(shù)員工在工作后回到家中，他考慮的是房貸、車貸、孩子的教育支出，這很現(xiàn)實。
同時，我也很羨慕特斯拉的領(lǐng)導(dǎo)能如此殺伐決斷，或許在一個有足夠光環(huán)的企業(yè)中，在一個具有龐大規(guī)模的組織中，部分小團(tuán)隊被集體炒魷魚也不會影響企業(yè)的發(fā)展，而這些螺絲釘也很快就能被HR部門找到代替者，總有人才會趨之若鶩。所以對于創(chuàng)業(yè)者來講，目標(biāo)始終是要建立一個更具有魅力的企業(yè)。
在特斯拉一文中，有兩句話讓我印象深刻：
Failure is not an option.
我們只想留最不可或缺的人。
就我的工作經(jīng)歷來說，確實，一個能打仗的將軍能抵得過50個人的團(tuán)隊。
這句話似乎出自于喬布斯，是否屬實還未考證，但我很認(rèn)同，而且我還想加一句：糟糕的執(zhí)行者，真的會讓你付出10倍的管理成本。
結(jié)合我們企業(yè)目前的狀況，我認(rèn)為獎懲分明格外重要，對于做得好的人，要大大地獎，對于拖企業(yè)后腿的人，要刻不容緩地罰，這就是在樹立企業(yè)和管理者的威信，也是最有效的激勵手段。
而對于職場中的工作者，我非常想給大家一個建議：就2019年的大環(huán)境而言，越來越多的企業(yè)會考慮收縮成本，提高人均產(chǎn)值，對于員工的考核會更加嚴(yán)格，大家都只想留下最有生產(chǎn)力的人。大企業(yè)裁員的新聞層出不窮，這就意味著，市場整體會對人才進(jìn)行一輪末位淘汰。
像文章中那樣的特斯拉員工，我認(rèn)為這是少數(shù)精英，正如他所描述，特斯拉是 A type的天堂，即使薪資收入不高，但本人自帶強(qiáng)大的驅(qū)動力，以及對自我的高要求，他完全可以適應(yīng)特斯拉那不近人情的「結(jié)果導(dǎo)向」思維。
而在現(xiàn)實中，我總是聽到員工對于無法完成任務(wù)有著這樣那樣的借口和理由，作為企業(yè)主，我要聽的從來都不是借口，而是解決方案，并看到執(zhí)行效果。離開了結(jié)果的努力，在一個看中投入產(chǎn)出比的企業(yè)里，不值得被提及。
編輯：陳泰山
