九十年代末，當(dāng)中國企業(yè)“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋”走向海外時，中國商品在世界上已經(jīng)創(chuàng)下了“質(zhì)量低劣”“價格殺手”“抄襲copycat”“規(guī)則破壞者”“資源掠奪者”的名聲。以華為、聯(lián)想、三一為代表的中國TMT、制造類企業(yè)，在海外屢敗屢戰(zhàn)、艱難突圍，總結(jié)了不少經(jīng)驗和教訓(xùn)。在國家“一帶一路”戰(zhàn)略指引下，以上海自貿(mào)區(qū)和深圳創(chuàng)新科技為引擎，近年掀起了新一波國際化高潮，涌現(xiàn)出了新的國際化模式。其中，跨國并購成為企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展和實現(xiàn)國際化的捷徑。2015年11月CCG與社科院發(fā)布的《企業(yè)國際化藍皮書：中國企業(yè)全球化報告（2015）》指出，中國企業(yè)跨國并購的總成功率是40%，高于全球25%的平均水平。而2013年商務(wù)部的數(shù)據(jù)顯示：中國對外投資企業(yè)30%有收益，70%還在過程中，形勢很嚴峻。其中，海外并購的成功率僅為14%。從數(shù)據(jù)上看，這兩年的進步是巨大的，也許中國企業(yè)從過去的教訓(xùn)和經(jīng)驗中，總結(jié)出了行之有效的方法。然而，超過60%的不成功率，仍然值得中國企業(yè)警惕！一個全球范圍內(nèi)的研究表明：海外項目在談判前和談判中的失敗率分別為30%和17%，而在執(zhí)行和整合階段失敗的可能性則高達53%。可見，協(xié)議簽字并不代表項目成功。通過我們的持續(xù)跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)國際化過去主要有內(nèi)生式、收購兼并式、從OEM/ODM到自有品牌的升級轉(zhuǎn)型式、海外建廠等四種模式，最近出現(xiàn)了以上海為代表的PE股權(quán)投資國際化模式和深圳為代表的創(chuàng)新科技國際化模式等。企業(yè)國際化不管采用哪種模式，管理的精髓是一致的。其國際化戰(zhàn)略制定、關(guān)鍵路徑選擇和執(zhí)行措施、公司的國際化治理和本土化策略，都將直接影響企業(yè)的國際化進程和成功的概率。
1、他山之石——國際化的典型成功模式
內(nèi)生模式：代表企業(yè)華為。以內(nèi)部成長為主，收購“空降”為輔。這種漸進方式見效慢，但持久長效。同時，國際化倒逼企業(yè)實現(xiàn)了管理改進的第二次飛躍，今天華為的全球化運營已經(jīng)超過了普通意義上的國際化。
收購兼并模式：代表企業(yè)聯(lián)想。以并購和“空降”為主，財務(wù)合并后收入表現(xiàn)見效快。但要達到真正盈利和整合成功，組織管理能力是考驗。這就是柳傳志在收購IBM PC業(yè)務(wù)6年后，才說“這次收購是成功的”的原因。從聯(lián)想后續(xù)不斷收購（近期收購IBM服務(wù)器和摩托羅拉手機業(yè)務(wù)），以及業(yè)務(wù)增長和布局看，這筆學(xué)費是值得的。
海外建廠模式：代表企業(yè)三一。從國際貿(mào)易→本地建廠→核心能力建立，走過了從見招拆招到國際化戰(zhàn)略布局之路。該模式初始投資較大，本地化管理能力要求高，對打破貿(mào)易壁壘和高關(guān)稅效果明顯。最近中車在美國建廠，其中一個關(guān)鍵因素，就是為滿足《購買美國貨法案》政府采購中的60%零部件必須在美國生產(chǎn)的要求。
從OEM到自有品牌模式：代表企業(yè)萬向、創(chuàng)維集團?？砂l(fā)揮中國的制造優(yōu)勢，初期出海風(fēng)險小。但需主動洞察市場變化，并做好自營品牌和合作品牌的區(qū)隔和管理。
創(chuàng)新科技公司國際化模式：代表企業(yè)大疆。充分利用海外發(fā)達地區(qū)的高技術(shù)智力資源和國內(nèi)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，由于技術(shù)的先進性，海外市場（常常為發(fā)達地區(qū)）為初期拓展的主要市場，且多數(shù)為賣方市場，從“創(chuàng)業(yè)”快速實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)”是關(guān)鍵。
PE股權(quán)投資國際化模式：以中科招商、中民投等為代表。中科招商通過上海自貿(mào)區(qū)以股權(quán)投資基金或風(fēng)險投資的方式“走出去”，打造“全球創(chuàng)新中心到中國的雙向直通車”。中民投則代表了中國民營企業(yè)（資本）集群式走出去的發(fā)展模式，以財務(wù)投資或戰(zhàn)略投資方式逐步介入傳統(tǒng)能源、交通、電信、資源開發(fā)、公用事業(yè)等領(lǐng)域，在并購目標(biāo)識別與篩選、全面盡職調(diào)查和利益相關(guān)方關(guān)系管理、公司整合和融合方面，實現(xiàn)經(jīng)驗和平臺共享。
2、你準(zhǔn)備好了嗎？——國際化成熟度評估、戰(zhàn)略選擇和國際化路徑
華為任正非說“我們總不能等到?jīng)]有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部隊伍……若三至五年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。”；聯(lián)想柳傳志又說“企業(yè)要把事想透想明白，你出去的目的到底是什么？有些中國企業(yè)就不必‘舍近求遠’到國外去，把國內(nèi)的市場鞏固住，再向外謀求發(fā)展也不遲”。因此，首先確定企業(yè)的國際化定位和地位是國際化戰(zhàn)略制定的要點之一。
國際化成熟度評估和戰(zhàn)略選擇：從國際化戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略是否清晰、路徑是否合理）、國際化運營（營銷、研發(fā)、服務(wù)、供應(yīng)鏈、人才的國際化水平）等多方面，對企業(yè)的國際化特質(zhì)進行全面體檢，在國際化四象限（國際化成熟度和海外績效加權(quán)指標(biāo)）中找到自己的準(zhǔn)確位置，才能更好地選擇適合企業(yè)自身特點的國際化戰(zhàn)略和發(fā)展路標(biāo)。
國際化路徑：市場選擇、產(chǎn)品選擇和階段聚焦是國際化戰(zhàn)略制定的要點之二。行業(yè)特征和國際化動機又是選擇市場的基本前提。初出海外的企業(yè)，常常犯“拍腦袋”和“廣種薄收”的錯誤，既耗費了資源，又打擊了信心。利用一線觸角和第三方合作伙伴，從市場吸引力和企業(yè)自身綜合競爭力兩個維度，對目標(biāo)市場進行分析和排序；再通過階段性聚焦，針對不同目標(biāo)市場，利用不同的產(chǎn)品，采用不同的打法各個擊破。掌握這一行之有效的方法，不斷總結(jié)優(yōu)化，就能實現(xiàn)從“打哪指哪”到“指哪打哪”的質(zhì)變。華為通過不斷摸索，選擇了“從農(nóng)村包圍城市”的國際化路徑，而萬向集團則充分發(fā)揮中國企業(yè)的制造優(yōu)勢，選擇了從OEM/ODM到收購兼并再到自主品牌”的國際化道路。
3、走出海外要解決的關(guān)鍵問題？——品牌、戰(zhàn)略自信和排兵布陣
品牌缺乏國際知名度：中國企業(yè)走出去普遍存在知名度不足的問題。記得華為品牌部某領(lǐng)導(dǎo)向任正非匯報完工作后，任正非說“你的匯報中，‘品牌部’三個字，我只同意一個‘部’字。品牌是打出來的，不是宣傳出來的”。沒有核心能力（技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)/供應(yīng)鏈/管理），一時的喧囂，總會歸于平靜?；ヂ?lián)網(wǎng)新貴BAT，海外業(yè)務(wù)占比均不足10%，屬于初級國際貿(mào)易階段的低級水平。雷軍一句“I'm very happy to be here in China”，讓印度米粉肝腸寸斷；占終端30%的專利許可費，更是達摩克利斯之劍。三一重工在福島核災(zāi)難中的成功品牌營銷，關(guān)鍵是它有全球最長臂的挖掘機。樹立國際品牌有技巧，無捷徑，萬向集團的成功經(jīng)驗也頗具參考價值。
戰(zhàn)略自信：自身核心能力塑造和利用權(quán)威專業(yè)的第三方能力，是建立戰(zhàn)略自信的基礎(chǔ)。有了核心能力，華為敢與CICSO對簿公堂，實現(xiàn)庭外和解。有了核心能力，三一敢控告奧巴馬，贏得官司。戰(zhàn)略自信的另一個重要表現(xiàn)，是敢于管洋人和管洋事，避免上汽收購雙龍和TCL收購阿爾卡特的教訓(xùn)再現(xiàn)。中國人普遍“崇洋媚外”，特別是對發(fā)達國家。筆者親身經(jīng)歷過招聘區(qū)域CTO的教訓(xùn)，剛到海外英語不好，看到高大的白人應(yīng)聘者，只會重點看簡歷，草草問幾句話，就推給領(lǐng)導(dǎo)定。最后要解聘，還遇到很多本地法律問題。
排兵布陣：不但要敢管，更要會管。首先熟悉和掌握海外市場的規(guī)則和規(guī)律，以此做好本地化組織設(shè)計、人力資源管理是海外排兵布陣的基礎(chǔ)。以客戶為中心的海外一線“鐵三角”組織，被證明是極具市場敏感性和責(zé)任意識的組織結(jié)構(gòu)。海外一線與總部的“狼狽”協(xié)同機制，可以大大減少一線呼喚炮火時，后方提供空炮和啞炮的幾率。“糧草先行”政策，為一線將士解決了后顧之憂。這樣的組織，不勝都難。
中國國力的不斷增強，為中國企業(yè)走出去創(chuàng)造了越來越好的條件。過去，從國開行融到資，能上企業(yè)喜報頭條；現(xiàn)在，除了原來的渠道，還有金磚銀行、絲路基金、亞投行等等新的融資渠道。過去，在國外被搶、飛機失事，鮮有人過問；現(xiàn)在，國家可以直接到?jīng)_突地區(qū)接海外員工回家。經(jīng)過三十多年的努力，中國企業(yè)在海外已經(jīng)超過2萬多家，完全可以從各自為戰(zhàn)走向結(jié)盟同行，“一帶一路”為中國企業(yè)國際化吹響了集結(jié)號。遵守企業(yè)道德、制定清晰戰(zhàn)略、打造核心能力，是中國企業(yè)出海成功的不二法門。
作者：蘭濤，走出去服務(wù)港特約顧問。
