我們一直在尋找一套對企業(yè)內(nèi)部更有效的績效評價方法，最后我們發(fā)現(xiàn)ＧＥ的方法非常有借鑒性，我們稱之為“活力曲線”。ＧＥ當(dāng)時的首席執(zhí)行官杰克-韋爾奇將員工分為三類：20％是Ａ類員工，70％是Ｂ類員工，10％是Ｃ類員工。
Ａ類是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與Ｂ類員工的最大區(qū)別，我們投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅要任勞任怨地實現(xiàn)自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。Ｃ類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。
“活力曲線”需要獎勵制度來支持，Ａ類員工可以得到大部分股權(quán)和利潤，失去Ａ類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去Ａ類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負(fù)責(zé)人。最重要的是員工在不斷地成長。
有些人認(rèn)為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個人待在一個并不能讓他成長進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內(nèi)部淘汰，他還有機(jī)會去尋找新的機(jī)會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
“活力曲線”之所以能有效發(fā)揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋?？冃Ч芾硎且粋€很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內(nèi)涵，但是易于操作，并可以在此過程中培育美好的企業(yè)文化。
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