卓有成效管理者的八項(xiàng)實(shí)踐

　　德魯克一生在《哈佛商業(yè)評論》上共發(fā)表文章38篇，其中7篇獲“麥肯錫獎”。這是他長達(dá)半個多世紀(jì)的辛勤耕耘而創(chuàng)造的管理界的“吉尼斯”紀(jì)錄，希望后來的“大師們”能打破這個紀(jì)錄。1950年，德魯克第一次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了文章，時年41歲。2004年7月，他在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《高效經(jīng)理人為何高效》（What Makes an Effective Executive）一文，時年95歲，該文使他第7次獲得“麥肯錫獎”（見彩插12）?！胞溈襄a獎”是用來表彰那些在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表最佳文章的作者。

　　管理者為什么要卓有成效？現(xiàn)代社會是組織的社會，我們賴以生存的產(chǎn)品和服務(wù)都是由相關(guān)的組織所提供的。因此，我們生活的質(zhì)量依賴于這些組織的管理質(zhì)量。而管理的質(zhì)量是由管理者的成效所決定的。卓有成效是管理者的職責(zé)所在。2002年，德魯克在給中國管理者致辭中說：“中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者?！?br>
　　德魯克堅(jiān)信：卓有成效的管理可以提高人類的生活質(zhì)量。從1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《高效經(jīng)理人為何高效》，充分體現(xiàn)了他的這一信念，這也解釋了為什么他一生如此地關(guān)心管理者的成效。

　　《高效經(jīng)理人為何高效》一文超越了《卓有成效的管理者》，該文不但涵蓋了該書中提出的五個技能，而且這八個實(shí)踐提出的順序體現(xiàn)了德魯克晚年的最新研究和實(shí)踐成果。

    卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實(shí)都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。
    管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。
    本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

   （1）重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。

   （2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

   （3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)。

   （4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

   （5）他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。

   （6）他只做有效的決策。

　　這八項(xiàng)實(shí)踐是他65年管理咨詢實(shí)踐的結(jié)晶，也是他作為獨(dú)立實(shí)踐者的心路歷程。他在文章中引用的實(shí)例都是他的客戶，從通用電氣的杰克?韋爾奇、通用汽車的阿爾弗雷德?斯隆到紐約的紅衣主教弗朗西斯?斯佩爾曼。
　　這八項(xiàng)實(shí)踐是：
　　他們會問：“什么事情是必須做的？”
　　他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”
　　他們制定行動計劃。
　　他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。
　　他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。
　　他們更專注于機(jī)會而不是問題。
　　他們召開富有成效的會議。
　　他們在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我”。

　　什么事情是必須做的

　　管理者問正確的問題是卓有成效的必要條件。什么是正確的問題？在《高效經(jīng)理人為何高效》一文中，“什么事情是必須做的”就是正確的問題。只有在提出“什么事情是必須做的”這個關(guān)鍵問題后，卓有成效的管理者才能確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)。對于CEO而言，第一要務(wù)是重新定義公司的使命，以回應(yīng)外部環(huán)境的變化。杰克?韋爾奇每隔5年就會自問：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的？”每一次，他都確定了優(yōu)先要務(wù)。

　　對“什么事情是必須做的”和如何確定優(yōu)先要務(wù)，我也有切身的體會。2000年，在美國德魯克管理研究生院學(xué)習(xí)時，我在結(jié)業(yè)論文中，列舉了七八項(xiàng)我回國后要做的工作。雖然，德魯克給我論文的成績是“優(yōu)”，但是，他給我論文的批語是：“你要做的工作太多了，太多了，你的優(yōu)先要務(wù)是什么？”他的問題真是醍醐灌頂。根據(jù)他的追問，我首先將德魯克管理課程的錄像帶研制成標(biāo)準(zhǔn)的課程，然后把課程推向市場，這些課程得到了客戶的高度認(rèn)可。

　　什么事情是符合企業(yè)利益的

　　卓有成效的管理者要問的第二個問題是：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”為什么把企業(yè)的利益作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)？管理是一種職業(yè)。像其他職業(yè)人士，如醫(yī)生或律師一樣，職業(yè)經(jīng)理人也有“客戶”：企業(yè)。對客戶負(fù)責(zé)任是“職業(yè)化”的特征。

    制定行動計劃

　　管理者是實(shí)干家，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。計劃是一個思考的工具。思考為了取得將來的結(jié)果現(xiàn)在應(yīng)該干什么。計劃的最終結(jié)果并不是信息，而是工作。光有計劃沒有行動，就是徒勞。管理者要通過提出以下問題來確定未來的成果：“在未來18個月到2年的時間里，企業(yè)期望我做出哪些貢獻(xiàn)？我要致力取得什么成果？什么時間取得這些成果？” 據(jù)此，將有限的資源分配到最需要的領(lǐng)域上，然后就馬上開始干。

　　承擔(dān)決策責(zé)任

　　只有人們了解以下信息，決策才算制定了：

　　誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)。

　　最后期限。

　　哪些人會受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強(qiáng)烈反對）這個決策。

　　必須把決策通報給那些人，即使決策對他們并無直接影響。

　　美國NASA曾設(shè)計和生產(chǎn)了一顆人造地球衛(wèi)星，該衛(wèi)星還沒有到運(yùn)行的軌道就起火爆炸了。原因是一組人設(shè)計用公制，而另一組人設(shè)計用英制。這就是組織面對的現(xiàn)實(shí)：個人智商為138，而組織的智商卻不到60。

　　承擔(dān)溝通的責(zé)任

　　卓有成效的管理者要通過提出以下問題來承擔(dān)溝通的責(zé)任：“我工?中需要什么信息？應(yīng)向誰索??？用什么方式得到？應(yīng)什么時候得到？我應(yīng)該給其他人什么信息？用什么方式傳遞？應(yīng)該什么時候給他們？”這7個問題也是德魯克在“基于信息的組織”這門課程讓我撰寫論文回答的問題。學(xué)習(xí)德魯克管理思想最有效的方法，莫過于將他提出的方法付諸實(shí)踐。我建議每一位管理者，你和你的管理團(tuán)隊(duì)都分別從自己的角度以書面的形式回答以上7個問題，然后再坐在一起彼此交流，你們一定會取得意想不到的收獲。

　　專注于機(jī)會

　　卓有成效的管理者專注于機(jī)會而非問題。專注于機(jī)會有兩個關(guān)鍵的步驟，第一步，我們應(yīng)當(dāng)從德魯克提出尋找機(jī)會的7個窗口去審視企業(yè)內(nèi)部和外部的變化。這7個窗口分別是：意外的成功或意外的失敗；不協(xié)調(diào)；程序的需要；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的變化；人口結(jié)構(gòu)的變化；認(rèn)知的變化；新知識或新技術(shù)。把變化視做機(jī)會。第二步就是把最優(yōu)秀的人員與最佳的機(jī)會進(jìn)行匹配。日本豐田公司成功推出雷克薩斯汽車就是這方面的經(jīng)典案例。日本豐田總工程師鈴木一郎親自掛帥，成功地將雷克薩斯打入美國市場，現(xiàn)在雷克薩斯是美國市場上最暢銷的豪華車。
   
    提高會議成效

　　召開高效會議的關(guān)鍵除了要事先確定會議的類型外，因?yàn)椴煌愋偷臅h有不同形式的準(zhǔn)備工作，更為重要的是會后的跟進(jìn)和落實(shí)。掌管美國通用汽車公司長達(dá)35年的斯隆就是會議跟進(jìn)的高手。他每次會后做的第一件事，就是給每位與會者寫一份簡短的備忘錄。這份備忘錄的內(nèi)容包括，會議討論的議題和結(jié)論，會議決定的工作任務(wù)和完成這些工作的人員，以及完成的最后期限。斯隆就是通過這些備忘錄把自己打造成卓有成效的管理者。

　　以“我們”來思考和說話

　　不要以“我”來思考或者說話，而以“我們”來思考和說話。管理是一種團(tuán)隊(duì)工作，一個人再強(qiáng)，也無法完成團(tuán)隊(duì)的工作。卓有成效管理者的工作不是提供能量，而是釋放他人的能量。對結(jié)果負(fù)責(zé)是卓有成效管理者的責(zé)任所在。

    人與制度并重

　　《高效經(jīng)理人為何高效》一文主要論述了卓有成效管理者的八個實(shí)踐。在管理方面，德魯克一生都在強(qiáng)調(diào)兩件事：第一，管理是實(shí)踐；第二，管理者要卓有成效。為此，1954年德魯克出版了標(biāo)志著現(xiàn)代管理學(xué)誕生的《管理的實(shí)踐》一書。1966年德魯克出版了《卓有成效的管理者》。德魯克這樣解釋他的這兩本書的作用：“回溯到柏拉圖和亞里士多德的年代，從那時起就有了相互平行而又彼此獨(dú)立的兩種治理方式。一種是立憲主義：政治（或組織）的治理必須建立在一個清晰的結(jié)構(gòu)之上。這種結(jié)構(gòu)最重要的是使權(quán)力交接井然有序和避免暴政。另一種方式則在政治思想史上被稱為‘君主教育’—最為要緊的是統(tǒng)治者的品格和道德準(zhǔn)則。我們一直都很清楚，這兩者都是不可或缺的。實(shí)際上，我的著作可以納入這兩個范疇之中（1954年出版的《管理的實(shí)踐》基本上就是立憲主義，而1966年的《卓有成效的管理者》則秉承了‘君主教育’的傳統(tǒng)）?！?br>
　　因此，這就需要管理者有高尚的品格和道德準(zhǔn)則?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺吠ㄆv的都是論高管人員的修養(yǎng)，它已成為美國企業(yè)界家喻戶曉的一本書。甚至1998年我在美國一家大公司總部辦公樓里還看到了一個卓有成效管理者的雕像，這座雕像是在時刻提示管理者要做到卓有成效。

　　《管理的實(shí)踐》是一本非常結(jié)構(gòu)化的管理著作，它涉及了一系列企業(yè)制度的安排，我們可以把《管理的實(shí)踐》比喻為企業(yè)的憲法。《管理的實(shí)踐》講的是“機(jī)制”的設(shè)定，《卓有成效的管理者》講的是“人”的修養(yǎng)。管理者只有堅(jiān)持以績效為導(dǎo)向，以道德為基礎(chǔ)和基本原則，才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中處于不敗之地。因?yàn)椋芾碚叩乃刭|(zhì)與績效是企業(yè)唯一能擁有的有效優(yōu)勢。

　　五菱集團(tuán)是如何實(shí)踐德魯克的

　　多年來，五菱的高層管理者系統(tǒng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐著德魯克管理思想，許多重大的企業(yè)決策都以德魯克的管理思想作為行動的指南。

　　2002年6月，五菱集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子面對市場的變化和企業(yè)的發(fā)展，在思考“什么事情是必須做的”，以及這些事情“是否符合企業(yè)的利益”后，組建了上汽通用五菱汽車股份有限公司，退出了對汽車整車企業(yè)—柳州五菱汽車股份有限公司的控股，同時進(jìn)入與上汽集團(tuán)和通用汽車這兩個國內(nèi)國際大集團(tuán)的三方合作聯(lián)盟。2007年，上汽通用五菱汽車股份有限公司銷量55萬臺，銷售收入175億元，同行業(yè)市場占有率43%，五菱集團(tuán)銷售收入66億元，是2002年合資前的4 倍。

　　完成三方合資后的五菱集團(tuán)要思考的問題是：“誰是我們的客戶”和“客戶認(rèn)知的價值是什么”。

　　找準(zhǔn)客戶：一開始，五菱集團(tuán)曾天真地認(rèn)為自己與上汽通用五菱的關(guān)系是牢不可破的，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)紐帶、產(chǎn)品紐帶、感情紐帶把他們連接在一起。于是理所當(dāng)然地以“母公司的身份”，與上汽通用五菱開展各項(xiàng)經(jīng)營活動。但是市場化的運(yùn)作，把曾經(jīng)并肩浴血奮戰(zhàn)的兄弟關(guān)系，一下子當(dāng)成了顧客與供應(yīng)商的關(guān)系，是一件痛苦的事情。而更痛苦的是，五菱集團(tuán)習(xí)慣了以內(nèi)部計劃的方式，來組織內(nèi)部管理活動。五菱集團(tuán)對上汽通用五菱的市場化行為，如產(chǎn)品價格、質(zhì)量要求、準(zhǔn)時性供貨以及批評，當(dāng)成了不可接受的行為。五菱集團(tuán)如果仍然以內(nèi)部供應(yīng)商的定位，按內(nèi)部計劃方式來應(yīng)對上汽通用五菱的發(fā)展，結(jié)果只有一個，那就是上汽通用五菱的市場逐漸萎縮，最終失去這個主要市場。

　　如何把集團(tuán)內(nèi)部計劃合同關(guān)系，調(diào)整到基于市場的客戶關(guān)系上來，這是五菱管理者必須做的事情。2003年，在五菱集團(tuán)的所屬企業(yè)中開展了“用戶滿意工程”活動，把上汽通用五菱當(dāng)成他們真正的客戶。結(jié)果是，2003～2007年五菱集團(tuán)與上汽通用五菱保持了共同快速發(fā)展步伐，并通過上汽通用五菱，五菱集團(tuán)習(xí)得了一套當(dāng)今世界先進(jìn)管理模式—全球制造體系（GMS）以及相應(yīng)的國際市場運(yùn)作的供應(yīng)商管理體系。

　　在建立客戶理念的過程中，五菱集團(tuán)對上汽通用五菱所?知的價值的深刻理解是：價值最終是由客戶來確定的，由具有一系列特定的價格、能在特定的時間內(nèi)滿足客戶需求、特定的產(chǎn)品/商品、服務(wù)來表達(dá)的。我們只有滿足客戶所認(rèn)知的價值，才能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值，才能最終獲得市場。五菱集團(tuán)按客戶認(rèn)知的價值，以市場運(yùn)作規(guī)則開展合作，達(dá)到了共同快速發(fā)展的目的。

　　在企業(yè)的每一個發(fā)展階段，都會有很多需要做的事，但卓有成效的管理者應(yīng)該理清什么是必須做的，重新定義企業(yè)所從事的事業(yè)，真正去了解客戶認(rèn)知價值，以市場需求為導(dǎo)向，滿足客戶需求，尋求永續(xù)發(fā)展。（文摘：百年德魯克 - 歷史·傳記 ）

    即關(guān)于管理的一個定義（1）；關(guān)于管理的三大任務(wù)（3）；管理者的五項(xiàng)工作（5）和企業(yè)的八大目標(biāo)（8）。這些都是德魯克管理思想的精髓。 

        人生“六項(xiàng)精進(jìn)”——每個人一生中最重要的修煉    

日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫認(rèn)為：管理者只要做好“六項(xiàng)精進(jìn)”，就能搞好企業(yè)，并擁有美好的人生。所謂“六項(xiàng)精進(jìn)”指的是：

1、付出不亞于任何人的努力，喜歡工作，拼命工作；

2、要謙虛，不要驕傲，“唯謙是福”；

3、要每天反省，抑制自己的邪惡之心，讓良心占領(lǐng)思想陣地；

4、活著，就要感謝。要感謝周圍的一切；

5、積善行、思利他，“積善之家有余慶”；

6、忘卻感性的煩惱，朝前看，堅(jiān)強(qiáng)地活下去。

在我看來，“六項(xiàng)精進(jìn)”是搞好企業(yè)經(jīng)營所必須的最基本條件，同時也是我們度過美好人生必須遵守的最基本條件。如果我們每天都能持續(xù)實(shí)踐這“六項(xiàng)精進(jìn)”，我們的人生必將更加美好，甚至超乎我們自己的想象。我自己的人生就是如此。

高效經(jīng)理人為何高效

作者:彼得·德魯克

    管理大師彼得·德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究“有效的管理者”，在他長達(dá)65年的咨詢生涯中，結(jié)識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無數(shù)。他發(fā)現(xiàn)，高效經(jīng)理人未必符合領(lǐng)導(dǎo)者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內(nèi)斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有。可是所有這些高效經(jīng)理人都遵循了以下8個習(xí)慣做法。
    自問：“什么事情是必須做的？” 注意這個問題并不是問：“我想要做什么？”杰克·韋爾奇在接過通用電氣CEO帥印時，想要推行的是海外擴(kuò)張，可他認(rèn)識到企業(yè)必須做的是砍掉那些不能成為行業(yè)老大或老二的業(yè)務(wù)。
    自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？” 即使在家族企業(yè)中，人事決策也應(yīng)該以企業(yè)利益出發(fā)，而不是任人唯親。杜邦公司的男性家族成員要想在公司獲得晉升，就必須通過專門小組的評審，判定他們是否優(yōu)于同一級別的所有其他員工。

    制訂行動計劃 經(jīng)理人在行動前先要規(guī)劃好路線，考慮清楚自己期望取得什么樣的結(jié)果，可能會受到哪些約束，而且要認(rèn)識到行動計劃只是關(guān)于意愿的陳述，并不是承諾，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情況的變化予以修改。同時，還要在計劃中設(shè)置檢查點(diǎn)，并安排好自己的時間。據(jù)說，拿破侖雖說過“沒有哪場勝利是按計劃取得的”，但他還是會為每一場戰(zhàn)役都制訂好作戰(zhàn)計劃，而且比以往任何一位將軍都要細(xì)致得多，因?yàn)檫@樣才能把行動的主動權(quán)掌握在自己手中，而不是成為事件的俘虜。
    承擔(dān)決策責(zé)任 這一點(diǎn)在關(guān)于人員聘用和晉升的決策方面尤為重要。經(jīng)理人應(yīng)定期反思自己的決策結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果沒有達(dá)到，首先不應(yīng)該責(zé)怪當(dāng)事的員工沒有履行職責(zé)，而應(yīng)該認(rèn)識到是自己的用人決策不當(dāng)。
    承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會確保自己的行動計劃和信息需求得到別人的理解。他們會與上司、同級和下屬分享各類信息，并征詢這些人的意見。他們會讓每一個人知道，為了完成任務(wù)，自己需要哪些信息，并主動索取，不斷敦促，直到得到這些信息。
    更專注于機(jī)會而不是問題 在大多數(shù)公司里，每個月管理報告的首頁列出的都是些主要問題。而作者認(rèn)為，其實(shí)把機(jī)會列在首頁、問題列在次頁的做法會更明智。除非是面臨大災(zāi)難，否則經(jīng)理人應(yīng)該先對機(jī)會進(jìn)行分析和妥善對待，然后再討論如何解決問題。
    召開富有成效的會議 經(jīng)理人有一半以上的工作時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的會議。要提高會議成效，經(jīng)理人首先要確定會議類型，并遵循相應(yīng)的形式。會議在達(dá)到了特定的目標(biāo)之后，就必須立即結(jié)束，不要又提出其他問題來討論。會后要有良好的跟進(jìn)措施。
    在思考和說話時習(xí)慣用“我們”而非“我” 經(jīng)理人擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。因此，經(jīng)理人在考慮自己的需要和機(jī)會之前，必須先考慮組織的需要和機(jī)會。
    此外，作者還提出了第9個做法。但是由于這個做法非常重要，作者已經(jīng)把它上升到了法則的高度，那就是先傾聽，后發(fā)言。
    社會對高效經(jīng)理人的需求是非常巨大的，光靠那些生來就高效的天才很難滿足。提高成效是一門學(xué)科，像所有其他學(xué)科一樣，是能夠?qū)W好而且必須學(xué)好的。

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