我們知道每一個優(yōu)秀的劍客都會有自己的一把寶劍，因為這這把寶劍有著充分的了解，所以這把寶劍用起來得心應(yīng)手，看起來賞心悅目。同樣，每一個績效管理者也需要根據(jù)企業(yè)環(huán)境，企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、員工整體水平以及組織綜合能力，來選擇最為適合企業(yè)的績效考核工具。
在常用的績效考核中，最為常用的績效工具主要是：KPI考核（關(guān)鍵績效指標(biāo)考核）、BSC（平衡計分卡）、MBO（目標(biāo)管理法）、360（360度考核），還有近期出現(xiàn)OKR考核。充分的了解這些考核工具的優(yōu)缺點，知道哪個工具更擅長哪個方面的考核等等這些信息，將會對我們在今后的考核中，提供很大的支持和幫助。
下面我們對其中四個工具進(jìn)行分析和總結(jié)（OKR正在學(xué)習(xí)中），進(jìn)一步了解這些工具的優(yōu)點和缺點。
1. KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）
KPI即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI考核指標(biāo)來源于企業(yè)目標(biāo)，KPI是企業(yè)目標(biāo)層層分解、細(xì)化為具體可執(zhí)行的關(guān)鍵性指標(biāo)。因此，KPI能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)串起來，實現(xiàn)上下的高度統(tǒng)一。
也就是說我們在日常考核中，不是將被考核者的每一項工作都制定指標(biāo)進(jìn)行考核，而是選出對業(yè)績達(dá)成影響最大的，較為關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考核。KPI考核中具有“二八法則”的理論支撐，即80%的工作成果是由20%的關(guān)鍵行為產(chǎn)生的，所以我們考核要僅僅抓住這20%的關(guān)鍵來進(jìn)行。
2. MBO（目標(biāo)管理法）
目標(biāo)管理法是管理大師彼得德魯克提出來并率先在GE公司實行，取得了巨大的成功。MBO主要是針對成果和行為難以量化的工作。在使用MBO的過程中非常強(qiáng)調(diào)員工的參與，管理者與員工通過協(xié)商、達(dá)成共識，共同制定目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任。
3. BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度進(jìn)行考核，與其他考核不同，BSC考核不僅包含了財務(wù)因素，也包含了非財務(wù)因素，不僅外部客戶因素，也考慮了內(nèi)部因素，不僅考慮了短期效益因素，也考慮了長期利益。由于平衡記分卡所涉及的要素完整，這造成實施的工作量較大，實施的專業(yè)度較高；同時，平衡計分卡關(guān)注企業(yè)的全面發(fā)展，在資源一定的情況下，很難在短時間內(nèi)看到效果，因此，平衡計分卡較不適合中小企業(yè)考評。
4. 360度考核法（PIV考核法）
360度考核法是對員工個人進(jìn)行考核的方法，此種方法綜合員工個人、員工上級、同事、下屬和客戶的全方位維度，從不同層次的員工中收集考核信息，從多個視角對員工綜合能力素質(zhì)進(jìn)行考核，因此叫做360度考核法。
以上是對四個工具含義及內(nèi)容的介紹和闡述，下面給出一個總結(jié)的對比表，之后有補(bǔ)充增加的，將會以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行修改完善。
① KPI的優(yōu)點
1. 能夠推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，保障上下目標(biāo)的統(tǒng)一。避免考核出現(xiàn)兩層皮的情況。
2. KPI多為量化指標(biāo)考核，因此保障了考核的客觀性。能夠較為真實的反應(yīng)出員工的真實水平和能力，便于各項決策。
3. KPI激勵性較強(qiáng)，因為KPI設(shè)置了明確的考核目標(biāo)，并且指標(biāo)量化度很高，所以員工很清楚績效目標(biāo)，所以具有很高的激勵性。
KPI的缺點
1. 指標(biāo)提前難度大，因為KPI來源于企業(yè)目標(biāo)的分解，而目標(biāo)的分解本身就具有一定的難度，對專業(yè)知識和能力要求較高，分解的不好，指標(biāo)提取也就會出現(xiàn)問題。
2. KPI的適用范圍有限，因為KPI傾向于定量考核，對于難以以具體業(yè)績和數(shù)據(jù)來考核的職能類部門就很難使用KPI來考核，另外中高層考核周期太長，也不太適合KPI。
3. KPI指標(biāo)缺乏彈性，一旦簽字確定了KPI指標(biāo)，在短期內(nèi)是不會做出更改的，這樣會忽視了很多臨時性的因素，容易造成考核機(jī)械化。
② BSC的優(yōu)點
1. BSC四維度來自于企業(yè)戰(zhàn)略和長期目標(biāo)的分解，BSC工具將企業(yè)抽象戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了一套可進(jìn)行執(zhí)行和考核的指標(biāo)。
2. 其充分考慮了企業(yè)的長期效益，也通過其他四維度將短期效益結(jié)合起來，所以BSC充分的把企業(yè)的短期和長期效益結(jié)合起來。
BSC的缺點
1. 實施難度大，需要較為專業(yè)的團(tuán)隊來操作。因為考慮的因素較多，角度較為全面，一般的企業(yè)很難進(jìn)行操作。
2. BSC是一項系統(tǒng)工程，規(guī)模比較大，實施周期場，很難在短期內(nèi)看到效果。
③ MBO的優(yōu)點
1. 員工參與度很高，因為員工與領(lǐng)導(dǎo)者共同制定目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任，在整個過程中，溝通較多，提高了員工的主動性和積極性。
2. 易于操作，考核成本低，只需要管理者和員工溝通，共同確認(rèn)目標(biāo)，然后開始執(zhí)行，提高了員工的主動意識，也提高了管理的效率，整個過程成本較低。
3. 利于部門內(nèi)部的溝通協(xié)作以及良好氛圍的建立。
BSC的缺點
1. MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果實現(xiàn)，但忽視了過程控制，對過程指導(dǎo)不充分，容易出現(xiàn)雖然員工知道目標(biāo)是什么，但是不知道如何實現(xiàn)的情況。
2. MBO目標(biāo)設(shè)定基本上都是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)的達(dá)成，如果掌控不好，也容易出現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)偏離組織核心目標(biāo)的可能。所以要時刻保障所設(shè)立的目標(biāo)必須是為組織目標(biāo)服務(wù)的原則。
④ 360考核的優(yōu)點
1. 全方位、多角度的考核，避免了個人偏見等主觀因素的影響，使考核結(jié)果具有全面些和公正性。
2. 對個人而言，360°考核有助于個人職業(yè)發(fā)展，從考核中，員工能獲得多角度的反饋和意見，這會不斷激勵員工改進(jìn)自己。
3. 增強(qiáng)部門合作，提高服務(wù)意識。因為考核中部門員工互為客戶，相互監(jiān)督、相互考評，這就要求員工日常要處理好各級關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊合作意識。
306度考核的缺點
1. 考核時間和考核成本較高。因為需要收集的信息范圍比較廣，需要處理多方的考核意見，這就需要投入大量的時間和人力，所以考核成本較大。
2. 沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，主觀性比較強(qiáng)，因為多為定性指標(biāo)，所以考核的主觀性比較強(qiáng)，也容易淪為人緣考核，不利于對員工業(yè)績的客觀評價。
3. 如果培訓(xùn)、溝通不到位，容易在團(tuán)隊中造成緊張和猜疑的氣氛，影響員工的工作積極性和員工關(guān)系。
通過優(yōu)缺點，對工具性質(zhì)和功能進(jìn)行了解，從而在今后的使用中更有方向性。理論本身并不能產(chǎn)生實際的價值，只有將理論運用在實踐中，通過行動才能體現(xiàn)理論的價值。
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