企業(yè)組織結構的發(fā)展與變化
蔣景楠 朱 姝 鄭 和
( 華東理工大學工商經(jīng)濟學院，上海，200237 )
就企業(yè)發(fā)展問題探討了企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展與變化趨勢，研究了企業(yè)組織結構在演進過程中表現(xiàn)出來的幾種主要形式及各自的優(yōu)缺點，指出企業(yè)組織結構正在從剛性向柔性、從金字塔型向大森林型方向變化，企業(yè)組織也從常規(guī)型向集團型和細微型方向發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè)發(fā)展 組織結構 企業(yè)組織
1 企業(yè)組織的產(chǎn)生
企業(yè)的出現(xiàn)是近二三百年的事，它是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的結果，是商品生產(chǎn)與商品交換的產(chǎn)物，在資本主義社會之前，也有一些手工業(yè)作坊，它們并未形成社會的基本經(jīng)濟單位，從嚴格意義上講，這些手工業(yè)作坊不能稱之為企業(yè)。因為那時自給自足的自然經(jīng)濟占統(tǒng)治地位，社會生產(chǎn)和消費主要是以家庭為經(jīng)濟單位。盡管有些作坊具有一定生產(chǎn)規(guī)模和一定量的勞動者，但生產(chǎn)的產(chǎn)品只是為部落、家族、奴隸主、封建皇室享用，不是為了進行商品交換，不發(fā)生經(jīng)營活動，故也不是企業(yè)。只是到了資本主義社會，隨著社會生產(chǎn)力的提高和商品生產(chǎn)的發(fā)展，社會的基本經(jīng)濟單位才發(fā)生根本的變化，才產(chǎn)生本來意義上的企業(yè)。
企業(yè)的初期形態(tài)，主要是由資本所有者雇傭許多工人，使用一定的生產(chǎn)手段，在分工協(xié)作的基礎上從事商品的生產(chǎn)和交換而形成的。由于企業(yè)這種組織形式能較好地應用當時社會的科學技術（主要是機器、設備），能顯著地提高勞動生產(chǎn)率，能大幅度降低成本，帶來高額利潤，能集中地大量地生產(chǎn)商品，滿足日益增長的社會需求，因而社會生產(chǎn)力有了長足的發(fā)展，企業(yè)就是在這樣一個漫長的演變過程中逐漸成為社會的基本經(jīng)濟單位的。
2 企業(yè)組織結構的演進
隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領導體制的演變，企業(yè)組織結構形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結構主要的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業(yè)部制，模擬分權制，矩陣結構等。
2.1 直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。其結構如圖1所示。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。
圖1 直線制組織結構簡圖
2.2 職能制
職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。其結構形式如圖2所示
圖2 職能制組織結構簡圖
職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔?！糐P2〗但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
2.3 直線－職能制
直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。直線－職能制組織結構圖如圖3所示。
圖3 直線－職能制組織結構簡圖
直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。
2.4 事業(yè)部制
事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。
事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。
(1)產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化）
按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。其組織結構見圖4。
圖4 產(chǎn)品部門化結構簡圖
產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是：
①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；
②每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；
③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。
產(chǎn)品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。
(2)區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）
對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，這種組織結構見圖5。
圖5 區(qū)域部門化（事業(yè)部）結構圖
部門化的優(yōu)點是：
①責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧；
②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；
④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通；
⑤每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；
③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。
總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。
事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。
事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。
2.5 模擬分權制
這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。這種組織結構如圖6所示。
有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。
2.6 矩陣制
在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。如圖7所示。
圖7 矩陣制結構簡圖
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調(diào)有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目。
矩陣結構的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
3 企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢
3.1 企業(yè)組織結構變化趨勢
一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應力。因為一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業(yè)組織如何變化，朝著什么方向變化，是人們關心和探索的問題。國內(nèi)外許多有開拓精神的公司，都在對新的企業(yè)結構進行試驗。
歷來認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢行無阻地層層下達，這是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。不過，這種管理系統(tǒng)依賴的條件是：現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質大致相同。如果決策者面臨的問題是重復性的，種類又不多，經(jīng)理人員就能夠收集到與它們有關的大量信息，而且能從以往的成敗中積累有用的經(jīng)驗。
今天，森嚴的垂直等級制度正逐漸失效，因為它所依靠的兩大根本條件已難以為繼了。擺在決策者面前的問題，種類日見繁多，除了復雜的技術、經(jīng)濟決策外，政治、文化、社會責任也壓得他們不勝其苦，而現(xiàn)場的反饋卻越來越小。就絕對數(shù)量而言，領導部門從來沒有掌握過這么多來自下層的信息，其數(shù)量之大，絕非一個經(jīng)理能夠吸收和處理?？墒牵c當前問題的規(guī)模和多樣性相比，與越來越快的節(jié)奏相比，反饋又少得可憐。超工業(yè)革命大大分化了企業(yè)所處的經(jīng)濟、技術和社會環(huán)境，要求它更迅速地作出多種多樣的反應。由于要求、機會和壓力日益變化無常，從時間上講，有關的信息更難逐級向上；或者說，最上層的領導更難以在任何一類問題上積累起大量的經(jīng)驗。上下之間的距離不單純是層次過大或過多，還在于需要處理的數(shù)據(jù)種類越來越多了。
這樣一來，就企業(yè)內(nèi)部而言，決策的層次應該越來越低，才能見效。因此，公眾參與勢在必行。也就是說，企業(yè)管理權是從集中走向分散，企業(yè)的組織結構是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡結構）。所謂金字塔型組織結構，就是企業(yè)管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。大森林型組織結構則是減少管理層次，形成同一層次的管理組織之間相互平等，橫向聯(lián)系密切，像一棵棵大樹組成森林那樣形成橫向體系。 一個良好的企業(yè)，必須有一個良好的組織結構。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結構應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當?shù)目刂品鹊?，這種早期的原則實際上是建立金字塔型結構的原則。適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結構進行相應的變化，同時，企業(yè)管理組織結構也要適應經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務?，F(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特點，也加劇了現(xiàn)代企業(yè)外部環(huán)境的動態(tài)性、復雜性。企業(yè)為了求得自身的生存和發(fā)展，依據(jù)外界環(huán)境的變化和自身的條件，進行新的戰(zhàn)略調(diào)整，環(huán)境發(fā)生更大變化，戰(zhàn)略經(jīng)營決策就要進行相應調(diào)整或重新決策。而且還要看到，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的地理范圍、產(chǎn)品范圍擴大，形成跨地區(qū)、跨國界的經(jīng)營，向世界發(fā)展。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結構就難以適應現(xiàn)代動態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結構形式。大森林型組織結構就是在這種形勢下產(chǎn)生的。
從國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的情況分析，大森林型組織結構大體上有以下幾種類型：
（1）分廠制代替總廠制。即把規(guī)模龐大、產(chǎn)品眾多的企業(yè)，或按產(chǎn)品，或按生產(chǎn)工藝，或按銷售方式，分解成若干個各自相對獨立的
分廠，享有相應的權力，總廠對分廠進行目標、計劃等管理。分廠之間是平等的、橫向聯(lián)系的關系。
（2）分層決策制代替集中決策制。即各分廠或各獨立經(jīng)營的單位享有決策權，在總廠的整體目標指導下，按照自身的條件和特點進行決策，而不是由總廠進行包攬，改變過去那種集中統(tǒng)一的決策形式。
（3）以產(chǎn)品事業(yè)部代替職能事業(yè)部。實行事業(yè)部制，是從金字塔型向大森林型發(fā)展的一種重要形式。它是按計劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務等職能部門進行劃分?，F(xiàn)在，國外許多企業(yè)在這個基礎上進一步發(fā)展，實行按產(chǎn)品劃分，建立產(chǎn)品事業(yè)部。實行按產(chǎn)品來劃分事業(yè)部，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算，這就使得各事業(yè)部具有更大的自主權。
（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。許多國家的企業(yè)把內(nèi)部各部門按生產(chǎn)、銷售特點劃分為若干個利潤中心，這種利潤中心除承擔一定利潤任務外，可以依據(jù)自身情況進行獨立的經(jīng)營活動，成為一個相對獨立的經(jīng)營單位。這樣，各個利潤中心的建立，改變了過去那種只負責生產(chǎn)或銷售，不負責盈虧，利潤最后集中到企業(yè)總部才能反映經(jīng)營的狀況。
（5）研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制。大森林型的組織結構還表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部研究開發(fā)人員與各級經(jīng)營決策人員建立平等關系，可以在一起進行平等的、自由的討論，而不是像金字塔型結構中等級森嚴，“官大一級壓死人”。
隨著現(xiàn)代企業(yè)管理組織結構的改革，還將出現(xiàn)許多不同形式的大森林型結構。我國的經(jīng)濟體制改革，從縱向管理體制上，就是要減少層次，改變政府包的太多，統(tǒng)的太死的現(xiàn)象，讓企業(yè)在市場上成為獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，企業(yè)之間是平等交換關系，形成網(wǎng)絡型管理。在企業(yè)內(nèi)部，權力下放，建立分廠或成立事業(yè)部，劃小核算單位，實行層層經(jīng)濟責任制，等等，這實際上也在改金字塔型結構為大森林型組織結構，有不少企業(yè)內(nèi)部已形成了大森林型組織結構。
有人預測未來的企業(yè)組織可能有以下幾個特點：① 組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結構到管理方法都將是柔性的；② 組織規(guī)模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動適應型戰(zhàn)略，以進行其動態(tài)自動調(diào)節(jié)過程而尋求新的狀態(tài)；③ 科學家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊伍素質不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴大；④ 企業(yè)管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織的職能工作。
有人認為將來最有效的組織，不是官僚主義結構，而是可塑的“特別機構主義”。將來組織是由一些單元或組件構成，任務或目標完成后可以拆卸，甚至可以扔棄。構成組織的各單元之間并沒有上下級關系，而只具有橫向的聯(lián)系。組織的決策也同產(chǎn)品和服務一樣，即不是統(tǒng)一的和標準的，而是因時制宜的。
3.2 企業(yè)組織發(fā)展方向
近代企業(yè)組織有一個明顯的變化趨勢，即從常規(guī)企業(yè)向集團型和微型方向發(fā)展。究其原因，主要是市場競爭的結果。企業(yè)為了分散和減少風險，不得不聯(lián)合起來，或干脆“以小賣小”，以充分發(fā)揮大企業(yè)和小企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢。
(1)大企業(yè)的優(yōu)勢
①可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；
②可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；
③可以實行多角化經(jīng)營，將業(yè)務擴展到市場經(jīng)濟生活的各個領域，以增強勢力，分散風險。
大型企業(yè)擴展的方向可以從三個方面考慮：
①橫向擴展。其策略要點在于收購或兼并同類企業(yè)，其目的在于消除同行的競爭，提高自己的產(chǎn)品在市場上的占有率，以達到對市場的較好控制。此外，更可以集中資源，做更有效的運用。
②縱向擴展。其策略要點在于收購或兼并與業(yè)務有關的原料供應企業(yè)，或自己產(chǎn)品的分銷企業(yè)。其目的在于確保原料充足和價格合理，有利于市場拓銷，可以穩(wěn)定企業(yè)業(yè)務，有利于進行計劃與協(xié)調(diào)工作。
③多元化擴展。這種擴展策略，其主要收購對象是與本身業(yè)務或行業(yè)毫無關聯(lián)的企業(yè)，其目的在于將投資風險分散，將季節(jié)性波動的企業(yè)業(yè)務穩(wěn)定下來，使企業(yè)的資源獲得更佳的利用。
(2)小企業(yè)的優(yōu)勢
①人員少而精，辦事效率高；
②經(jīng)營靈活，“船小調(diào)頭快”，適應能力強；
③專業(yè)化程度高，有利于提高質量。
從現(xiàn)代微型企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容來看，小企業(yè)的發(fā)展有以下幾種類型：
⑴科研型。即用自己的資金和設備進行產(chǎn)品研究和開發(fā)，并進行新產(chǎn)品經(jīng)營。故也叫研究開發(fā)型小企業(yè)。一般說來，這類企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營者既是股東，又是研究人員，年紀較輕，他們有專門的知識和技術，從事某一領域或某一方面的研究開發(fā)，目標明確，全力以赴。這種科技型企業(yè)經(jīng)營者有旺盛的企業(yè)家精神，為達到自己的目的敢于冒險。這類企業(yè)往往發(fā)展速度很快，它們是新技術革命的開拓者。
⑵智力型。即指那些從事智力勞動，把為別人提供知識產(chǎn)品和知識服務作為主要經(jīng)營內(nèi)容的小企業(yè)。這類企業(yè)主要特點是人員少，智力高，資金少，產(chǎn)品中知識高度密集。
⑶物質產(chǎn)品型。即指那些以生產(chǎn)和經(jīng)營某些零部件為主的微型企業(yè)。這類企業(yè)在現(xiàn)代微型企業(yè)中所占比重較大，它們擁有固定生產(chǎn)場所和專用設備，專業(yè)化程度非常高，其產(chǎn)品主要是為集團型大企業(yè)服務，因而它們對大企業(yè)有很大的依附性，但工藝先進，經(jīng)營靈活，特點是產(chǎn)品更新速度快，對市場有很好的適應力。
⑷服務型。即指那些為物質生產(chǎn)部門和人們的物質、文化生活提供專門的勞務和產(chǎn)品，進行定向服務，滿足某一方面特定要求的微型企業(yè)?，F(xiàn)代社會對服務的要求越來越多樣化，需要千千萬萬個企業(yè)提供多種多樣的勞務和產(chǎn)品。這種服務型小企業(yè)集中在第三產(chǎn)業(yè)，它們是整個小型企業(yè)群體中的主要組成部分，經(jīng)營范圍非常廣闊，企業(yè)形式也是形形色色，五花八門，為社會提供了非常廣泛的就業(yè)機會。
⑸個體型。如果稱之為企業(yè)，即是最小的微型企業(yè)。它們利用各種可以利用的時間和機會，以單個或幾個人的形式，進行個體勞動，勞動場所可能就是自己的家。這類企業(yè)的業(yè)主主要是一些大學生、工程師、教師、還有退休人員，它們主要從事一些咨詢、中介，從事計算機的軟件開發(fā)和新產(chǎn)品研究等以腦力勞動為主的活動。
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參考文獻
1 蔣景楠等.現(xiàn)代企業(yè)管理.上海：華東理工大學出版社，1995
2 黃學忠.現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢.北京：中國展望出版社，1987
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Ananlysis of Enterprise Expansion--Development and Change of Organizational Structure of Enterprise
Jiang Jingnan，Zhu Shu，Zheng He
(Business and Economic Institute, East China University of Science and Technology, Shanghai, 200237)
ABSTRACT
In view of the expansion of enterprise, this paper probes into its establishment, development, and changing tendency, studies several main forms of organizational structure of enterprise and their respective strong and weak points appeared in the course of gradual progress. It is pointed out that the organizational structure of enterprise is changing along the direction from rigid to flexible and from pyramidal to forest type, and the business organization is developing from regular to group and delicate type, too.
Keywords: enterprise expansion, organizational structure, business organization
