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幾種組織模式的簡介

科學而有效的組織模式，是確保管理效率的基礎，是企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標的制度平臺，即要確定企業(yè)要采用什么樣的組織結構類型。

企業(yè)組織架構的模式主要包括：直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制、集團公司制、項目制等。其中，最為典型的當數(shù)直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制和矩陣制模式，而集團公司制在運作方式上與事業(yè)部制大體相似，項目制的組織結構有的可以看作一種動態(tài)的事業(yè)部制，還有的則趨近于矩陣制的組織架構。

一、直線職能式結構

在直線職能式結構中，組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權，組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”。管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。

在直線型組織結構中，上下級職權關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結構形成。在直線型的組織結構中，管理者的職責與職權直接對應著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門，領導直接管理。

直線職能式結構的優(yōu)點是：權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少。所以，適用于勞動密集、機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。

直線職能式結構的缺點是：它要求負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

某物業(yè)公司的直線職能式結構

某物業(yè)公司，其產品和服務范圍有限，而且有明確的市場細分和定位，經(jīng)過咨詢，決定采用直線職能式結構。在這種組織結構下，公司需要引進專業(yè)化的部門經(jīng)理來領導各職能部門，如財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和運營經(jīng)理等等。他們能為發(fā)展中的公司帶來各方面的專業(yè)技能，知識和能力，這些也是在簡單型組織結構下的公司所不具備的。

在這種組織結構下，公司總經(jīng)理或董事會能夠與各部門經(jīng)理之間保持直接聯(lián)系，對公司的日常運營進行監(jiān)督和控制，因此公司內部的溝通渠道和信息流呈現(xiàn)出較短和垂直狀態(tài)。這時，公司組織是圍繞不同的職能和任務而構成的，它們又由不同的工作任務組成，公司中每個員工都懂得各自工作任務的明確定義。部門經(jīng)理有短期決策的權力，并協(xié)助董事會針對操作層的中、長期決策進行反饋。中、長期決策權力由總經(jīng)理、董事會掌握。

二、事業(yè)部式結構

事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結果成為一些獨立的事業(yè)部。

事業(yè)部的特點是：集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放，使各事業(yè)部有自己的經(jīng)營自主權。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產品的經(jīng)營責任。

事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。

事業(yè)部式結構，有時也稱為產品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。通過這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業(yè)部。

事業(yè)部式結構可以重新設計各自分立的產品部，每個部門又包括研發(fā)、生產、財務和市場等職能部門，各個產品部內跨職能的協(xié)調增強了。

事業(yè)部式結構鼓勵靈活性和變革，因為每個組織單元（即事業(yè)部）變得更小，更能夠適應環(huán)境的需要。

此外，事業(yè)部式結構實行決策分權，因為權力在較低（事業(yè)部）的層級聚合。與之相反，在一個涉及各個部門的問題得到解決之前，職能式結構總是將決策推向組織的高層。

三星的組織架構改革

    創(chuàng)業(yè)期間，三星實行自上而下的命令——直線職能型組織模式，主要由會長發(fā)號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小，他們只是一些YES　MEN。隨著三星公司規(guī)模不斷擴大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求作出及時、有效的反饋；其次，也使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。

    李建熙于1997年進行變革，成立了結構調整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實上，結構調整總部與會長及總裁團共同組成了一個高層鐵三角的組織結構。與此同時，他們引進西方發(fā)達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。

    隨著產品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進行有效管理外，還致力于對內部決策程序的簡化及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進行有效的影響。

三、模擬分權制結構

    許多結構并不是以單純的職能式、事業(yè)部式的形式真正存在。一個組合的結構可能會同時強調產品和職能，或產品和區(qū)域。模擬分權制結構，是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。

    許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權組織結構形式。

    所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

    當前，許多化學公司按照模擬分權化原則，組成3個事業(yè)部門。一個是負責研究發(fā)展，另兩個為行銷部門與制造部門，此兩個部門都要各負其盈虧之責。 

對于大型材料工業(yè)，要解決有關組織結構上的問題，這種模擬分權化是唯一可用的組織原則。 

IBM的模擬分權式結構

    IBM只有一項產品，即電子計算機。但是IBM電子計算機事業(yè)的營業(yè)額和復雜性是太大了，職能式組織不能適用。所以IBM以模擬分權化為基礎，將其事業(yè)劃分為兩個部門，視同自主事業(yè)部，一個部門是行銷與服務，一個是發(fā)展與制造，都各自為一個盈虧中心。

四、矩陣式結構

    矩陣式結構的獨特之處在于事業(yè)部式結構和職能式結構（橫向和縱向）的同時實現(xiàn)。

    與模擬分權制結構將組織分成獨立的部門不同，矩陣式結構的產品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權，雇員向兩者負責報告。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協(xié)調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協(xié)作和攻關項目。

    當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就可以采用矩陣式結構。當職能式、事業(yè)部式或模擬分權制結構均不能很好地整合橫向的聯(lián)系機制時，矩陣式結構常常是解決問題的答案。

案   例

某計算機公司矩陣式結構選擇

    某家計算機公司計劃設計、生產和銷售一種多任務的便攜式個人電腦，設想該種電腦的定位應為：配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1。5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統(tǒng)設計上也能達到當前的先進水平，這個項目預計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。

要完成以上任務，需要涉及公司的多個部門，可以看出，該項目不適合采用其他的組織模式，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理；同時該公司并不存在多個類似的項目，由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個項目，且內容復雜、涉及專業(yè)面廣，需要盡量縮短項目完成時間，使新品計算機盡快投放市場，綜合分析項目要求，可考慮采用矩陣式模式。該公司應任命某個副總經(jīng)理任該項目經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、生產部、技術部、市場部、質量部、研發(fā)部等部門抽調若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目。