這個(gè)世界，唯一不變的就是變化。對(duì)于企業(yè)來說，更要求變、應(yīng)變。過去一年，騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的組織架構(gòu)都進(jìn)行了重大調(diào)整，小米更是夸張，在上市不到八個(gè)月的時(shí)間里進(jìn)行了五次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
企業(yè)到了不同的階段，業(yè)務(wù)需求就會(huì)發(fā)生變化。如果組織結(jié)構(gòu)不調(diào)整，會(huì)極大的影響工作效率，部門間的信息不同步，協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)各部門“各掃門前雪”的情況。
那么，一個(gè)企業(yè)在什么情況下，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整呢？企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又該如何調(diào)整呢？
以下，enjoy~
企業(yè)的發(fā)展，大多都可以概括為三大階段。一是從0到1的創(chuàng)業(yè)期，二是從1到N的發(fā)展期，三是從N到N+1的轉(zhuǎn)型期，或者是拓展期、創(chuàng)新期。
在不同的階段，組織結(jié)構(gòu)是需要調(diào)整的。只有這樣，企業(yè)才能有效地形成合力。
組織結(jié)構(gòu)如何演化，我們可以好好學(xué)學(xué)科大訊飛的案例。
科大訊飛是一家知名的智能語音和人工智能上市企業(yè)。你熟悉的翻譯機(jī)、輸入法、智能錄音筆，訊飛都做過，而且都推出過爆款產(chǎn)品。
成立20多年來，伴隨著戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素的影響，訊飛的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了多次調(diào)整，我也是一步一步看著它調(diào)整過來的。
從最初的職能型，到事業(yè)部制，又到今天的矩陣式，訊飛反映了中國(guó)公司典型的發(fā)展路徑。
通過科大訊飛的案例，你也可以看一看他組織是怎么演化的，我們也可以對(duì)號(hào)入座一下，不同的時(shí)期我們需要做出什么樣的調(diào)整。
1.從0到1：直線與職能型結(jié)構(gòu)
第一個(gè)階段就是從0到1，這個(gè)時(shí)候，最適應(yīng)的我們的是直線和職能型結(jié)構(gòu)。
1999年，劉慶峰帶著十八羅漢，以智能語音為方向，正式創(chuàng)立了科大訊飛，那個(gè)時(shí)候企業(yè)人數(shù)不多。所以，它是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，也是企業(yè)的生存期。
這一階段，他們的關(guān)鍵任務(wù)是商業(yè)模式的測(cè)試和驗(yàn)證，第一任務(wù)就是“活下去”。創(chuàng)始人需要自己沖在最前面去對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。
所以，所有的管理越簡(jiǎn)單越好，越直線越好。這個(gè)時(shí)候，我們通常采取的是直線型結(jié)構(gòu)，或者是職能型結(jié)構(gòu)。
直線型結(jié)構(gòu)就像一條直線，從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)很集權(quán)，決策也很集中，效率也很高，成本也可控。
隨著企業(yè)員工和業(yè)務(wù)增多，又需要不同的職能了。比如，研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力等等。
我們按照職能去組合崗位，通過設(shè)立不同職能部門各司其職，大家共同支撐業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。
訊飛從創(chuàng)業(yè)一直到2003年，采取的都是職能型結(jié)構(gòu)。
初創(chuàng)的公司都可以用職能型，但是有一個(gè)問題，就是每一個(gè)職能部門可能都會(huì)各掃門前雪，只管自己的一畝三分地，從而影響部門與部門之間的協(xié)作。
科大訊飛發(fā)展到一定時(shí)期之后，也遇到了這個(gè)難題。因此，職能型已經(jīng)無法適應(yīng)科大訊飛的發(fā)展了。
與之相伴的是，科大訊飛的業(yè)務(wù)模型也從2C轉(zhuǎn)向2B，產(chǎn)品也逐漸得到了B端專業(yè)性的認(rèn)可。訊飛從此進(jìn)入了第二個(gè)階段：從1到N，也就是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。
2.從1到N：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
在這個(gè)階段，企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是商業(yè)模式的放大和復(fù)制，我們說是“從1到N”。
2004年的時(shí)候，科大訊飛把語音識(shí)別技術(shù)應(yīng)用到了普通話測(cè)評(píng)中，進(jìn)而切入到智能教育領(lǐng)域。
除了教育，訊飛的業(yè)務(wù)還有和運(yùn)營(yíng)商合作的呼叫中心、電信增值業(yè)務(wù)、汽車車載等領(lǐng)域。
針對(duì)不同的業(yè)務(wù)，一個(gè)個(gè)事業(yè)部逐步形成。
事業(yè)部制的形成，可以讓前后端一體化，大大提升每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部的效率。2008年，科大訊飛在深交所成功上市，成為人工智能第一股。
事業(yè)部制，最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆，在1924年提出的。
他參考杜邦公司經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部形式，改組了原有的組織，使通用汽車的整合和發(fā)展取得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的一個(gè)典范。
在總公司下，按照產(chǎn)品、地區(qū)、市場(chǎng)等，我們劃分出各個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)又有自己的產(chǎn)品和特定市場(chǎng)，能夠完成產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。各事業(yè)部還有個(gè)特點(diǎn)，就是在財(cái)務(wù)上要獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。
推行事業(yè)部制，還有一個(gè)非常知名的標(biāo)桿案例，那就是GE公司（通用電氣）。
在GE，各個(gè)事業(yè)部是被賦予了很高的權(quán)力的。因?yàn)椋麄円獮樽约菏聵I(yè)部的成敗負(fù)責(zé)。所以，總公司只從大的戰(zhàn)略上稍微把控一下。各事業(yè)部是能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的。
當(dāng)然，隨著企業(yè)再進(jìn)一步的發(fā)展，事業(yè)部制的局限性也會(huì)顯露出來。
2012年左右，科大訊飛又發(fā)現(xiàn)了自己的發(fā)展瓶頸，于是再次調(diào)整方向。To G的業(yè)務(wù)和 to B的業(yè)務(wù)開始并行。
進(jìn)入to G和to B領(lǐng)域后，科大訊飛發(fā)現(xiàn)，各事業(yè)部都有個(gè)別優(yōu)秀的營(yíng)銷、技術(shù)人才。但是，大家各做各的，很多東西沒有辦法共享。
面對(duì)這種情況，組織結(jié)構(gòu)又該如何調(diào)整呢？我們可以從N到N+1，也就是矩陣式結(jié)構(gòu)。
3.那么，什么是矩陣式呢？
矩陣式就是在各個(gè)事業(yè)部和職能的基礎(chǔ)之上，增加一個(gè)橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，把職能部門和按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來，組成一個(gè)個(gè)的矩陣，每一個(gè)項(xiàng)目都有不同的職能部門來提供支持。
也就是說，職能部門的人，既要參與本部門的工作，又要參與到某個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中。用一個(gè)形象的比喻就是“一仆二主”。
矩陣式的最大特征，就是既保留專業(yè)化管理的職能型軸線，也有事業(yè)部管理的軸線。兩條軸線垂直交叉。它一般適用于協(xié)作性和復(fù)雜性非常強(qiáng)的大型組織。
如今的科大訊飛，已經(jīng)20多年了。
正如科大訊飛自己說的，我們始終要爬山，始終要攀登。
可以預(yù)見，訊飛的組織結(jié)構(gòu)，還會(huì)不斷地調(diào)整和進(jìn)化。
好了，做個(gè)總結(jié)。每個(gè)企業(yè)，都會(huì)像科大訊飛一樣，經(jīng)歷從0到1，從1到N，從N到N+1的三個(gè)階段。在不同階段，面對(duì)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等變化，組織結(jié)構(gòu)需要適時(shí)調(diào)整。具體如下：
聯(lián)系客服
