《哈佛商業(yè)評論》和國際管理發(fā)展學(xué)院調(diào)查研究表明，一個領(lǐng)導(dǎo)者在18.2年的職業(yè)生涯中平均會遇到4.1次晉升、不同職能部門之間轉(zhuǎn)崗1.8、跳槽到新公司3.5次、業(yè)務(wù)單位間轉(zhuǎn)崗1.9次、更換工作地點2.2次。加起來的話，每一位領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)歷13.5次角色轉(zhuǎn)變，每1.3年就有一次轉(zhuǎn)變發(fā)生。
李沈是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一名資深技術(shù)人員，大家談到他時都贊不絕口。代碼簡潔易懂，從來不會故弄玄虛的用一些酷炫的算法，但是效率卻是驚人的好。
不僅懂軟件，硬件知識也很過硬。在軟硬件聯(lián)調(diào)環(huán)節(jié)，總是能很快的界定出問題的方向，知道應(yīng)該是從軟件側(cè)入手，還是硬件設(shè)計出了問題。
3個月前，部門經(jīng)理跳槽走了，考慮到李沈在軟硬件方面的技術(shù)功底，公司決定升他為部門經(jīng)理。他決定抓住這個機會，走上管理崗。
但是上任以來，他越來越焦慮，每天開不完的會，做不完的決定?？蛻?、供應(yīng)商、研發(fā)、生產(chǎn)等
所有的部門都需要他作為樞紐，推動大家一起往前走。
之前作為技術(shù)小組長，他只需要關(guān)心自己手上項目的開發(fā)進展跟疑難問題攻堅。習(xí)慣關(guān)注細節(jié)的他，如今要統(tǒng)籌整個部門運轉(zhuǎn)，感覺自己每天都暈暈乎乎的。
在稀里糊涂的過了兩個多月后， 出現(xiàn)了一次重大事故，導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)了一天。部門領(lǐng)導(dǎo)還算寬容，雖然很失望，但是安慰他讓他不要太放在心上。
一直順風(fēng)順?biāo)乃?，覺得沒臉呆在公司，主動離職了。
被提升為領(lǐng)導(dǎo)，對一個人來說既是寶貴的機會，但同時也意味著巨大的挑戰(zhàn)：對新崗位需求的錯誤理解，或是缺乏適應(yīng)新崗位的技能和靈活性，都可能造成嚴重的紕漏。
《創(chuàng)始人》一書的作者在訪談了1300多位資深人力資源領(lǐng)導(dǎo)者后，統(tǒng)計出有90%的人認為，新管理者在最初幾個月的成功與否，基本決定了在這一崗位上的最終成敗。
得到升職后，我們的目標(biāo)就是快速轉(zhuǎn)變自己的角色，承擔(dān)起自己的職責(zé)，從一個價值消耗者變?yōu)橐粋€價值創(chuàng)造者。但是在角色轉(zhuǎn)換期間，我們往往會掉入以下幾個陷阱，把成功的“墊腳石”變成了失敗的“加速器”。
陷阱一：固守自己所擅長的事情
人們理所當(dāng)然地認為，公司就是因為我們的能力和成績才提撥我們，那么公司肯定是希望我們延續(xù)之前的表現(xiàn)。
這種想法會讓我們固守之前所擅長的事情，繼續(xù)采用之前的工作策略和擅長的工作方式，以期待獲得更大的成功。但是升職到了新的崗位后，我們的工作職責(zé)、側(cè)重點、關(guān)鍵把控點都變了。新的崗位對我們的能力有新的要求。
李沈之所以會失敗，就是因為到了新的崗位后，依然太過于關(guān)注技術(shù)細節(jié)，不知道自己需要站在一個更高的高度，來統(tǒng)領(lǐng)整個部門。
陷阱二：無法擺脫自己的“明星光環(huán)”
能夠被公司賞識提升為領(lǐng)導(dǎo)者，必然都是在自己崗位上有突出貢獻的員工，也就是明星員工。很多明星員工成為經(jīng)理之后的一個陷阱，就是他們的明星光環(huán)。
他們無法完成從獨狼到領(lǐng)頭羊的角色轉(zhuǎn)變，仍沿用員工時代“只講求個人效率”的思維方式，沒能完成從“做事”到“帶人”的角色轉(zhuǎn)變。
擺脫明星光環(huán)，就是要清楚成為領(lǐng)導(dǎo)者后，我們的工作成果取決于團隊成果，而非個人貢獻。
陷阱三：深受“必須行動”思維所害
“新官上任三把火”，我們被提升到了一個新的崗位時，總想著能革新變舊，開創(chuàng)屬于自己的局面，給組織帶來新氣象，樹立自己的威信。
這個時候我們?nèi)菀资堋氨仨毿袆印钡乃季S所害，想要快速的在組織身上打上自己的烙印，特別是那些“空降兵”。他們想要把原領(lǐng)域的成功經(jīng)驗遷移到新領(lǐng)域中，在接手整個組織前，對于如何對現(xiàn)有的組織“大動干戈”，他們心中已經(jīng)有了“正確的答案”。
但是他們從來都沒有問過一個根本性的問題——這個團隊是如何走到今天這一步的。一切存在都有其合理性。一家公司能夠走到今天，即使捉襟見肘，也能持續(xù)不斷地生產(chǎn)產(chǎn)品，原因是什么？它為什么還能夠生存下去？
當(dāng)我們新晉為領(lǐng)導(dǎo)后，我們的一切管理行為都會被放大在顯微鏡下，我們周圍的人會帶著一種審視的目光，來觀察我們到底是一個怎樣的人，以為作為一個領(lǐng)導(dǎo)者我們到底代表著怎樣的利益和要求。
而他們對我們的管理能力一旦下了定論，將很難改變，所以我們要避免掉入上述陷阱中，保障早期成功。
埃米尼亞·伊貝拉在《能力陷阱》一書中指出：我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終就使得我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越愿意去做。這樣的一個循環(huán)能讓我們在這方面獲得更多的經(jīng)驗。而它就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來源于它。它還會讓我們產(chǎn)生誤區(qū)，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值的且最重要的事，所以值得我們花時間去做。
新晉為領(lǐng)導(dǎo)者后，我們一定要當(dāng)心自己的優(yōu)勢，因為它很可能成為我們在新工作中最大的阻力，也就是陷入能力陷阱中。
我們之所以會陷入能力陷阱，是因為我們都喜歡呆在舒適區(qū)內(nèi)，做自己擅長的事，而不是應(yīng)該做的事。
每一次晉升，都上了一個臺階，納入我們職責(zé)范圍內(nèi)的事務(wù)會增多，要應(yīng)對的事務(wù)的復(fù)雜性和模糊性都會增加，我們離事務(wù)的具體實現(xiàn)細節(jié)也越來越遠。
所以我們要完成從專才到通才的轉(zhuǎn)換，平衡工作的深度和廣度。
①通過工作流程圖理解組織架構(gòu)，重新定義自己的工作。
平衡廣度的第一步就是要重新定義自己的工作，確認自己的職責(zé)范圍和所需要扮演的角色。我們可以通過產(chǎn)品的生命周期來理解我們的組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和我們要參與的環(huán)節(jié)點。
比如李沈的公司是一家互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，就能得到以下產(chǎn)品生命周期圖：
行業(yè)領(lǐng)域不同，實際情況不同，但是我們肯定能找到一種方式，來理解并確定自己工作的廣度。
②留意自己的工作習(xí)慣，評估自己的問題偏好
每個人都會有自己的問題偏好，也就是更愿意處理什么樣的事情，對哪個領(lǐng)域是事務(wù)更感興趣。在工作中，我們要關(guān)注自己的這些問題偏好，對于存在厭煩心理，但是又在自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情，要多加留意。
在管理的圈子里，有一個段子說：在很多企業(yè)里，部門經(jīng)理干著部門主管的事，部門主管干著員工應(yīng)該干的事，員工沒有事情干。
這個說明當(dāng)我們得到晉升為領(lǐng)導(dǎo)后，沒有跳脫員工思維，依然只注重個人努力。
但是領(lǐng)導(dǎo)思維講求團隊作戰(zhàn)，《3%的習(xí)慣》中說過這么一句話：就算你沒有負責(zé)實際的工作，公司也不太會提出異議，只要你領(lǐng)導(dǎo)的團隊干出漂亮的成績就夠了。
新晉領(lǐng)導(dǎo)后，我們要打造自己的團隊，建立一個架構(gòu)，把合適的人放在合適的位置上，讓他們“人盡其才，物盡其用”，勁往一處使。
①考察并評估團隊成員
②對團隊成員進行歸類
美國第6任總統(tǒng)約翰·昆西說過：如果你能激勵他人追逐夢想，學(xué)習(xí)更多，實踐更多，并取得更多成績，你就是一位好的領(lǐng)導(dǎo)者。
在角色轉(zhuǎn)變早期，我們不可避免的會感受自己像是在嘗試從消防水管里喝水，需要吸收的內(nèi)容太多了，不知道關(guān)注哪里才好。
或者我們會過于關(guān)注業(yè)務(wù)的技術(shù)方面，比如產(chǎn)品、客戶、技術(shù)等，而欠缺了對文化和政治的重要學(xué)習(xí)。
我們可以通過以下四個方面，對組織現(xiàn)狀形成一個系統(tǒng)性的認知：
當(dāng)我們對現(xiàn)狀有了一個清晰的認知后，再采取有效的措施，來實現(xiàn)我們的理想抱負，樹立自己的威信。
職位晉升是對我們多年工作成果的獎勵，我們要把握好這次機會，將自己的職業(yè)生涯推到更高的一個臺階。但是對于新晉領(lǐng)導(dǎo)，我們會遇到固守自己擅長的事、無法擺脫自己的明星光環(huán)和想要急切行動這三大陷阱。我們可以通過平衡自己工作的深度和廣度、打造自己的團隊和加速學(xué)習(xí)這三大策略來逐個化解。
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