案例分析：績效考核工作要擺正認(rèn)識、整體籌劃、分布實施
文/盛高咨詢 合伙人 趙日磊
案例背景：
自2010年上任后，A醫(yī)院張院長銳意進(jìn)取，致力醫(yī)院運行機(jī)制的變革，特別是實行新的績效分配方案后調(diào)動了醫(yī)院員工的積極性，2012年醫(yī)院業(yè)務(wù)收入再創(chuàng)新高，并且藥占比、平均住院日、人均費用等指標(biāo)在本地區(qū)同級別醫(yī)院中處于領(lǐng)先水平，醫(yī)院發(fā)展勢頭喜人。張院長也清醒地看到，成績的取得除了靠醫(yī)院上下共同努力，也得益于醫(yī)改的政策，而醫(yī)院要想可持續(xù)地健康發(fā)展，提升管理人員的素質(zhì)是關(guān)鍵。
近年來，總體來說醫(yī)院中層管理人員隊伍是好的，但是整體素質(zhì)參差不齊：消化內(nèi)科王主任業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，胃鏡技術(shù)業(yè)務(wù)嫻熟，在全市消化內(nèi)科專業(yè)具有權(quán)威地位，但是疏于科室內(nèi)部管理，醫(yī)院多次科主任會議都不見他的蹤影。個人常常上班遲到，科室工作缺乏計劃，對醫(yī)生的工作缺乏督促和考核，造成科室內(nèi)部干多干少一個樣，部分骨干員工不滿意。
婦科陳主任微創(chuàng)手術(shù)技術(shù)精湛，許多患者點名讓他手術(shù)，但他事必躬親，只要時間許可，大小手術(shù)都主刀。而且陳主任在傳幫帶這個環(huán)節(jié)上十分薄弱，醫(yī)院獎金發(fā)放按手術(shù)記獎，年輕的醫(yī)生沒機(jī)會上手術(shù)臺做手術(shù)，學(xué)不到技術(shù)也拿不到獎金，下級好幾個醫(yī)生對此很有意見，心生怨氣。
還有放射科劉主任，雖然診斷技術(shù)沒得說，但與其他科室的配合總不盡人意，其他科主任給他提意見，可他根本聽不進(jìn)去，有時一些科主任甚至投訴到院領(lǐng)導(dǎo)那里。
產(chǎn)科近兩年業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但是醫(yī)院經(jīng)常收到產(chǎn)婦及家屬的投訴，投訴率一直居醫(yī)院前列。醫(yī)院為此委派醫(yī)務(wù)科專門到科室進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多投訴并不是醫(yī)療質(zhì)量問題，而是服務(wù)態(tài)度或醫(yī)患溝通產(chǎn)生的問題，可產(chǎn)科馬主任并沒有意識到這個問題的嚴(yán)重性，以為醫(yī)生只要抓好業(yè)務(wù)就行了。
還有一些職能科室主任，自己感覺工作非常盡職盡責(zé)，卻得不到業(yè)務(wù)科室的認(rèn)可。業(yè)務(wù)主任私下議論，既然行政后勤部門是為臨床一線服務(wù)的，我們就有權(quán)利給他們的工作打分評價，“憑什么他們可以給我們打分，可我們不能給他們打分？”為此，張院長也曾找一些主任進(jìn)行個別談話，但許多主任卻認(rèn)為張院長不應(yīng)只聽一面之詞，同時強(qiáng)調(diào)多方客觀原因，而不是找自身的不足。
每年年底醫(yī)院都會進(jìn)行過民主測評，由院領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和基層員工代表依照“德、能、勤、績、廉”對科主任、護(hù)士長進(jìn)行評價打分，打分結(jié)果反饋給個人，同時，總體排序也應(yīng)用于評優(yōu)和年終獎金分配等方面。然而，因評價指標(biāo)過于籠統(tǒng)，無法清晰反映管理人員的能力和素質(zhì)，加之民主測評中評價人員的選擇存在一定問題，評價人員不一定與評價對象有工作往來，不了解評價對象的工作狀況，許多人僅是憑印象打分，這就降低了民主測評的公正性和科學(xué)性，使得領(lǐng)導(dǎo)感覺根據(jù)測評結(jié)果在與科主任、護(hù)士長們的面談中依據(jù)不充分。張院長也清楚知道，每個科主任、護(hù)士長都有自身的優(yōu)勢，同樣也有不足的方面，站在不同的角度，每個評價者對評價對象也會有不同的評價，“德、能、勤、績、廉”評價不能真實清晰地反映出每個評估對象在各方面的表現(xiàn)優(yōu)劣。另外，評價對象的自我認(rèn)知和評價人的看法不可能完全一致，導(dǎo)致了評價對象不能夠真實地認(rèn)識自我。
這使得張院長陷入了沉思：如何能夠?qū)芾砣藛T實現(xiàn)科學(xué)的測評，通過多角度進(jìn)行管理人員的全方位綜合評估，拿出可信服的數(shù)據(jù)資料幫助他們認(rèn)識自己，找出優(yōu)勢和短板，不斷改善，提升自己素質(zhì)呢？
案例分析：
一、擺正認(rèn)識，跳出形式主義怪圈
案例中A醫(yī)院的績效考核是我國眾多醫(yī)院考核工作的一個縮影。整體上，我國醫(yī)院系統(tǒng)的績效考核工作開展得并不理想，可以用一句話概括：認(rèn)認(rèn)真真走形式。
所謂認(rèn)認(rèn)真真走形式是指醫(yī)院通常都有明確的考核程序和考核標(biāo)準(zhǔn)，在組織考核工作時，上上下下都顯得非常重視，花費很多時間和人力，最終得到的結(jié)果正如案例中所講的一樣“憑主觀印象打分，不能真實清晰地反映出每個評估對象在各方面的表現(xiàn)優(yōu)劣?！?/p>
為什么會造成這樣的結(jié)果，原因很簡單，歸結(jié)為一條，就是對考核工作的認(rèn)知不正確。
案例中講道，“A醫(yī)院每年年底醫(yī)院都會進(jìn)行過民主測評，由院領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和基層員工代表依照“德、能、勤、績、廉”對科主任、護(hù)士長進(jìn)行評價打分，打分結(jié)果反饋給個人，同時，總體排序也應(yīng)用于評優(yōu)和年終獎金分配等方面?！?/p>
通常，人們對績效考核的理解往往停留在對員工進(jìn)行填表打分，對打分結(jié)果進(jìn)行排序，把排序結(jié)果應(yīng)用在評優(yōu)和獎金分配。
這種認(rèn)識就導(dǎo)致人們對考核結(jié)果過渡關(guān)注，為了得到自己希望的結(jié)果，人們想盡辦法提高自己的分?jǐn)?shù)，壓低別人的分?jǐn)?shù)，給關(guān)系好的人打高分，給關(guān)系差的人打低分，給最近表現(xiàn)好的人打高分，給最近表現(xiàn)差的人打低分，給自己熟悉的人打高分，給自己不熟悉的人打低分，給說的比做的好的人打高分，給只知干活不善交流的人打低分。
總之，在這種考核體制中，主觀印象，個人意見占據(jù)上峰，沒有人認(rèn)真考慮到底誰的貢獻(xiàn)大，誰的付出多。這樣做其實違背了考核的初衷。
績效考核到底考什么？是考核關(guān)系嗎？顯然不是?？冃Э己丝嫉膯T工的表現(xiàn)，而員工的表現(xiàn)怎么才算是好呢？是不是一個人能說會道，待人熱情，不得罪人，就算是好呢？我們知道，績效考核是醫(yī)院這個單位整體的工作，因此要想評價一個員工的表現(xiàn)是不是好，就一定要站在醫(yī)院整體的角度考慮。
因此，要想衡量一個員工的表現(xiàn)是不是好。
第一條標(biāo)準(zhǔn)就是醫(yī)院要求員工完成基本職責(zé)是不是履行到位了，比如作為科室領(lǐng)導(dǎo)，科室工作計劃是否有，是否都已經(jīng)完成，完成之后是否有總結(jié)，是否參與醫(yī)院整體管理，提出建設(shè)性的意見和建議，科室員工管理是否嚴(yán)格，科室員工的培訓(xùn)是否到位等等。
第二條標(biāo)準(zhǔn)就是醫(yī)院下達(dá)的重點工作任務(wù)是否完成，比如新的科研課題，比如新的管理方式等等。
第三條標(biāo)準(zhǔn)就是員工的工作態(tài)度和業(yè)務(wù)能力是否不斷完善，比如科室間協(xié)作配合是否到位，比如是否嚴(yán)格遵守醫(yī)院各項規(guī)章制度，比如計劃組織能力，比如溝通協(xié)調(diào)能力等等。
綜上，醫(yī)院上到領(lǐng)導(dǎo)班子，下到基層員工首先要對考核工作的意義有一個正確的認(rèn)識，認(rèn)識到位了，考核工作才能有一個正確的方向。
二、整體規(guī)劃，分步實施
在擺正認(rèn)識的基礎(chǔ)上，作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，要對考核思路整體把關(guān)，系統(tǒng)看待考核，整體規(guī)劃，分步實施。
所謂整體規(guī)劃，是指對考核方案整體思考，一個完整的考核方案，包括：考核的目的，各級人員職責(zé)分工、考核的周期、考核的指標(biāo)結(jié)構(gòu)、考核的流程、考核結(jié)果的應(yīng)用以及各級人員的績效考核表等。
這其中，考核目的很重要，考核目的是考核的導(dǎo)向，是考核的核心理念?？己四康臎]有討論清楚就做考核，后面的困難就很大。
對于醫(yī)院來說，其實考核的目的就是通過一個完善的考核體系，引導(dǎo)員工完成醫(yī)院整體的工作，在醫(yī)院大目標(biāo)的引導(dǎo)下，幫助各級員工不斷提高工作能力，改進(jìn)工作不足，最終體現(xiàn)在結(jié)果上就是獎優(yōu)罰劣。
這里要重點說一下獎優(yōu)罰劣。很多人認(rèn)為所謂獎優(yōu)罰劣就是給一部分獎勵，給一部分人扣錢，因此很多醫(yī)院的考核里就對扣分表現(xiàn)得特別關(guān)注，其實，在我看來，未必一定是這樣的。因為我們會注意到一個基本的問題，就是人都是不愿意得罪人的，所以在打分的時候，沒人有愿意給別人扣分，因此，在真正對員工進(jìn)行打分的時候，人們對于扣分比較敏感，非常難以下手。
那么，少扣分或者不扣分，是不是意味著考核工作就難以實施了呢？
也不是，一般醫(yī)院單位到年底都有評先選優(yōu)的工作，部門推薦，領(lǐng)導(dǎo)決策，最終選出一批做作為年終先進(jìn)。借鑒這個思路，把年終的評先選優(yōu)放在平時，分成四個季度，每個季度里，由部門提出加分事項，院領(lǐng)導(dǎo)審核，最終確定獎勵那些人。
考核分工很簡單，就是在考核工作中，從院領(lǐng)導(dǎo)到科室主任到基層員工，各級人員在績效考核中的工作職責(zé)，對制度里加以明確即可。
考核周期前面已經(jīng)講到了，把年度考核細(xì)化到季度考核，縮短考核周期。
考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)，一般我們會把考核指標(biāo)分成量化指標(biāo)+例行工作職責(zé)+重點工作計劃+特殊加分項。
對于各科室，能量化的指標(biāo)就量化，可能有的科室工作容易量化，量化指標(biāo)會多一些，有的科室就相對少一些，這個沒有關(guān)系。另外每個科室都有一些例行的工作職責(zé)，另外在工作中，院領(lǐng)導(dǎo)會安排一些工作，作為重點工作進(jìn)行考核，以上指標(biāo)中，量化的指標(biāo)比較容易設(shè)置加分項，而對于例行職責(zé)和重點工作設(shè)置加分項就比較難，即便設(shè)置了加分，也很難控制，因此，為了保證每個科室都能得到加分，專設(shè)一項特殊加分項，標(biāo)準(zhǔn)可以這樣設(shè)：
對于考核的流程，要把如何定考核指標(biāo)，如何收集考核數(shù)據(jù)，如何打分，如何評定加分項等內(nèi)容明確好。
對于考核結(jié)果應(yīng)用，可以把考核結(jié)果和績效工資對應(yīng)起來，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)設(shè)定相應(yīng)的比例系數(shù)，例如：
季度績效系數(shù)（Y）與季度績效考核得分（P）對應(yīng)關(guān)系：
當(dāng)90＜P≤100時，績效系數(shù)為1.0；
當(dāng)P≤90時，每減少1分，績效系數(shù)減少0.05，扣完為止；
當(dāng)P＞100時，每增加1分，績效系數(shù)增加0.05，最高不得超過2.0；
對于績效考核表，前文已經(jīng)講過，不再贅述。
另外需要特別提醒的是：剛剛開始推行完善的績效考核體系的時候，作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，只需要關(guān)注到科室負(fù)責(zé)人即可，科室負(fù)責(zé)人以下員工的考核由科室負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。
為了控制員工加分比例，建議采用考核分?jǐn)?shù)比例分布：
各部門員工的考核得分比例要符合如下規(guī)定：績效考核結(jié)果等級為“A”的占比不得超過20%，績效考核結(jié)果等級為“A”和“B”的占比合計不得超過50%，考核等級與考核得分的關(guān)系見下表：
| 績效考核得分P | P≤90 | 90＜P≤100 | 100＜P≤110 | 110＜P |
| 考核等級 | D | C | B | A |
結(jié)束語：績效考核工作是一個系統(tǒng)工程，是醫(yī)院整體的事情，從院領(lǐng)導(dǎo)就開始重視，逐級推進(jìn)，相信，通過全面思考，系統(tǒng)運作，A醫(yī)院的績效考核工作一定能上一個臺階！
