3:52 績效沒有最科學(xué)，只有最合適！ 來自智行合咨詢 
一個組織從出生到消亡，一般都要經(jīng)歷：初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期和衰退期四個階段。在每一發(fā)展階段，企業(yè)都將面臨著不同的機遇與挑戰(zhàn)，與之匹配的績效管理體系也應(yīng)該隨之調(diào)整。組織績效沒有最科學(xué)，只有最合適自己的才是最好的。
一、初創(chuàng)期企業(yè)：低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求
此階段的績效考核建議以任務(wù)考核為主，量化考核為輔；考核的執(zhí)行中建議采取低標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，即必須樹立考核的嚴(yán)肅性，甚至這一時期的考核往往帶有管理者的獨斷色彩；考核內(nèi)容也應(yīng)聚焦到公司經(jīng)營發(fā)展最核心的領(lǐng)域，不要隨意發(fā)散。由于初創(chuàng)期企業(yè)缺乏歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的參考，在考核實施的過程中，HR經(jīng)理們就須保持密切的績效溝通與反饋，并不斷修正指標(biāo)與考核方式。
二、快速成長期企業(yè)：兼顧標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性
快速成長期的企業(yè)績效管理工作應(yīng)抓住兩方面的重點：績效服務(wù)于戰(zhàn)略（方向要正確），壓力傳導(dǎo)到個人（建立一對一責(zé)任制）。
1、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。盡管快速成長期的企業(yè)有了一定的經(jīng)營管理積淀，但也存在很多臨時性變化。因此，績效考核應(yīng)該圍繞公司的戰(zhàn)略和重點工作展開，即企業(yè)需要什么就考核什么。對于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)內(nèi)容，考核的主要目的是固化成果。當(dāng)所有被考核的客體都在良好水準(zhǔn)以上，即員工已經(jīng)形成固化習(xí)慣或較高技能時，可以適當(dāng)考慮減少或取消此類考核。
2、自上而下的分解指標(biāo)。績效管理的大方向確定之后，如何讓所有人都奔著大目標(biāo)“齊步走”是公司立即面臨的另一問題。企業(yè)最好以自上而下的方式分解指標(biāo)。自上而下地分解指標(biāo)工具方法非常多，比較好的方法包括目標(biāo)管理、目標(biāo)管理樹、平衡計分卡分解模式。
三、成熟期企業(yè):打破官僚體制束縛
1、打破官僚體制束縛。成熟期企業(yè)績效管理的核心就是：打破大企業(yè)官僚體制的束縛，讓一線員工有權(quán)對客戶需求做出決策并快速響應(yīng)，釋放員工的工作激情和創(chuàng)造力。比如，海爾提出了“人單合一”的經(jīng)營模式，在集團內(nèi)形成了2300多個自主經(jīng)營體，在尊重、信任、解放、成就員工（特別是一線員工）的體制保障下，觸摸、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)在每一個“地頭”、每一剎那，都有員工和客戶的連接。
2、關(guān)注各項考核指標(biāo)的平衡。成熟期的企業(yè)績效管理的核心要點在于：做好軟指標(biāo)與硬指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、局部指標(biāo)與全局指標(biāo)間的平衡，關(guān)注各項指標(biāo)的改進與提升。
3、變考核為激勵。作為成熟期的企業(yè)，應(yīng)前瞻性地關(guān)注新技術(shù)、新商業(yè)模式、新管控模式的開發(fā)與運用，從而避免經(jīng)營的短視行為，打破內(nèi)部的自我舒適區(qū)，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。對于內(nèi)部管理者的考核應(yīng)該有一個相對長期的審視（三年或五年的規(guī)劃），除了可量化的財務(wù)和市場指標(biāo)之外，要引導(dǎo)各級管理者重新審視自身角色，強化定規(guī)范、帶隊伍、抓創(chuàng)新的中長期角色任務(wù)。為了促進部門之間的協(xié)作與監(jiān)督，具體考核中除了采取KPI考核的方式外，還可以運用從上級、平級及下屬的360度評估。
另一方面，績效考核結(jié)果能否與人員任用、人員調(diào)配、職務(wù)升降、人員培訓(xùn)、勞動報酬制定等結(jié)合起來，這關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)調(diào)動員工的激情和自我改善意識。變考核約束為激勵，這也是成熟期企業(yè)績效管理的核心課題。
聲明：本文由智行合團隊改編自中國人力資源網(wǎng)，轉(zhuǎn)載請在開頭注明“轉(zhuǎn)載自公眾微信號“智行合咨詢。 智行合“4D卓越團隊”產(chǎn)品簡介 《4D卓越領(lǐng)導(dǎo)力》，也稱《4D卓越團隊》，是2011年首次從美國引進的一套集個人領(lǐng)導(dǎo)力提升和團隊合作能力提升于一體的、落地性非常強的一套項目體系。 過去10多年來，這套體系的創(chuàng)始人查理·佩勒林博士運用這套體系，幫助美國航空航天局（NASA）及其合作伙伴改變了合作關(guān)系，成功完成了多個重要的太空項目，降低了風(fēng)險，提升了項目質(zhì)量。 4D卓越團隊有一套科學(xué)而簡潔的方法，更好地認(rèn)識自我和他人的天生個性，通過從自己做起，提升個人領(lǐng)導(dǎo)力，從而更有效地影響到團隊內(nèi)部的成員和外部的合作伙伴，最終達成更好的績效成果。
