管理者應(yīng)該授部分權(quán)力給下屬，讓他來自主做決策，而權(quán)力與責(zé)任是對等的，這意味著下屬的崗位職責(zé)、可使用權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任，若這決策超出了他的崗位職責(zé)，則要上移到他上司甚至更高層管理者來做決策，不能強行去做的，畢竟公司是一個組織，還有其它部門在做監(jiān)管上報的，正所謂“欲要人不知，除非己莫為”，然而提問這問題的管理者更在意的事——作為管理者的影響力或權(quán)力有沒有被這下屬削弱了自己的權(quán)力和影響力，以及對下屬的“不放心”——會不會做出一個壞決策導(dǎo)致后續(xù)執(zhí)行出來的結(jié)果傷害了整個團(tuán)隊，實力“坑了一把”同事和上司，這才是問題的核心點。

?先從公司的組織架構(gòu)開始談起——按直線職能劃分的管理架構(gòu)是為了讓團(tuán)隊管理者“事必躬親”？

什么叫直線職能管理？就是把同一種崗位工作職責(zé)的人員集中起來統(tǒng)一管理，像所有的采購人員歸為采購部統(tǒng)籌管理、所有的銷售歸銷售部統(tǒng)籌管理等等，而這些部門一般是設(shè)立1-2個管理崗（一正職一副職），該部門決策的權(quán)力通常集中在他們兩的身上，部門管理又會向上級（高級總監(jiān)、總經(jīng)理、副總等級別）匯報和請示上級做決策，這里面等級劃分是非常明顯的。這種組織架構(gòu)在很多中小企業(yè)里面都非常地常見，它的優(yōu)點是有利于統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力集中在部門管理者、中高層管理者身上，當(dāng)公司業(yè)務(wù)還小、老板和管理者都在一線聚焦業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)并關(guān)注客戶的利益時，這起的作用最好，對整個公司業(yè)務(wù)做大有著很好的促進(jìn)作用。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)做起來了，且每個部門人數(shù)也在增加的時候，集權(quán)力于一身的職能部門管理者不可能事必躬親，更不可能面面俱到，因為他的時間和精力都非常有限，根本忙不過來，若要將所有的決策都要請示上報，讓部門管理來做，那么會造成工作低效且出錯率高，為什么？

• 1.管理者有著過去成功的經(jīng)驗可做依據(jù)，但是市場是千變?nèi)f化的，不能用過去成功的解決方案來對應(yīng)當(dāng)下最新的變化，用“舊瓶裝新酒”是行不通的，很容易會導(dǎo)致的是錯漏百出，丟失了市場份額、錯過業(yè)務(wù)發(fā)展時機和錯過那些有能力的人才，同時放縱了下屬只負(fù)責(zé)請示，事情做砸了或者沒做到位，就是管理者的責(zé)任，自己沒有責(zé)任的工作心態(tài)。
• 2.每個都要管理者來做決策，意味著這個管理者是獨攬，容易造成部門山頭主義，不利于整個公司的協(xié)作與發(fā)展，因為他做的決策很多時候都是基于部門的利益為出發(fā)點，視野狹窄，就算要配合其它部門而改了執(zhí)行的方案，他們也會暗中不配合或故意難為其它部門，讓其它部門順從他提出的方案。
• 3.因為管理者的個人主觀先入為主和個人傾向性，還有基層反饋建議時，有選擇性地匯報，并不是把所有好的與不好的都反饋上來，這樣的做法容易導(dǎo)致做出來的決策不高效，執(zhí)行下去后發(fā)現(xiàn)只解決部分問題或者當(dāng)下問題，并不能從根本上讓顧客滿意并愿意買賬。

集權(quán)式做決策的弊端就是決策效率低下，部門競爭力下降，且不利于對下屬中人才的栽培，所以必須要做分權(quán)，而管理最擔(dān)心的是下屬做的決策不OK，那作為團(tuán)隊管理者該怎樣做把控呢？

管理者的把控：將團(tuán)隊文化貫穿員工的日常、建立規(guī)范化的流程做把控、聘請有德有才的人來當(dāng)下屬等等

團(tuán)隊文化是指公司的愿景、使命和價值觀，它并不是虛的，也不是只掛在墻上，而是要讓團(tuán)隊管理者將其注入團(tuán)隊成員里面去，反復(fù)講，天天講，可以用來考試、觀察員工行為并給予反饋等方式來做考核，為什么？

• 用文化管團(tuán)隊

管理者是沒有辦法每時每刻都陪在每個下屬的身邊，監(jiān)督他將每件事都做好，但是可以向團(tuán)隊成員注入公司提倡的公司文化和價值觀，讓每位員工工作日常行為都能踐行公司提出的價值觀，讓整個團(tuán)隊的人“同頻”共事，那么在遇到一些未出現(xiàn)過的突發(fā)情況時，下屬能按團(tuán)隊提倡的價值觀去做判別，而不是考慮自己工作結(jié)果/利益最大化來做決策。例如拉到廣告投放自然是為公司拉回業(yè)績，但是這個廣告有虛假宣傳之嫌，并且找到相關(guān)的依據(jù)，那么這個訂單寧愿不接，也不能接了去誤導(dǎo)我們的消費者，因為公司價值觀提倡的是客戶第一和誠信做人，并非唯利是圖。

所以在公司創(chuàng)立之時，就應(yīng)該確立公司的使命、愿景和價值觀，不應(yīng)該因為公司小就沒有，使命和愿景是給我們整個團(tuán)隊的工作賦予工作意義：我們在做什么？為什么要這樣做？怎樣幫助我們的顧客從服務(wù)/產(chǎn)品中獲取價值？而價值觀就是為了實現(xiàn)我們的愿景和使命，要做什么行為去實現(xiàn)，形成了一個良好的閉環(huán)，所以管理者應(yīng)該在平時就要把公司文化向團(tuán)隊注入，貫穿員工的日常工作行為，用行動來踐行團(tuán)隊價值觀。

• 搭建互相協(xié)作和監(jiān)督的工作流程，制定配套的規(guī)章制度

隨著業(yè)務(wù)的增加，單獨員工個人是無法將客戶交付滿意的交付，所以不管是部門與部門之間，還是同部門內(nèi)的工作，都需要建立一套相對固化的工作流程，讓下屬各司其職，才是管理者要做的事。為什么？

1. 管理者將積累下來的工作經(jīng)驗和管理經(jīng)驗演變成標(biāo)準(zhǔn)化的工作作業(yè)，讓基層員工可以根據(jù)其崗位職責(zé)與要求來完成大部分的工作，并不需要事事都要請示上級才能完成，這樣完成了第一步的部分權(quán)力下放，只有超出這范圍之外的，那么就需要及時上報請示，流程同時也能打造出公司所提倡的價值觀文化。
2. 將管理者從這些常態(tài)化的工作中抽出來，將精力思考在招人用人和考慮公司未來、顧客新需求上。
3. 只有規(guī)范化、固定化的工作流程才能被推廣和復(fù)制，讓管理者知道自己要招什么樣能力的人來做事，以及出問題后能快速診斷問題產(chǎn)生的環(huán)節(jié)在哪，有效地做出優(yōu)化和解決，同時可以節(jié)省公司服務(wù)不同客戶群體的成本：A類與B類的客戶都有個性化的訴求點，而都滿足其個性訴求點的做法是先把兩者都相同的那部分做好，也就是通用性工作流的固化，然后在這基礎(chǔ)上找到個性化訴求滿足的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從中做一個小優(yōu)化或改善工作，就能滿足這兩個客戶群體的不同個性化價值訴求，再根據(jù)其業(yè)務(wù)量的大小來考慮以后是否要搭兩條不同的工作流生產(chǎn)線來滿足不同的價值訴求，這樣在前期團(tuán)隊就顯得非常地柔性化工作，同時可以推廣全國甚至全球來實現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制。

除了確立每個工作流程上的工作內(nèi)容和對應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力外，管理者還要構(gòu)建一個互相協(xié)作、監(jiān)督并及時溝通的通道，怎樣理解呢？

• 上一崗與下一崗的信息流通與工作結(jié)果交接應(yīng)該是順暢的，這里的順暢是指信息清晰傳遞給下一崗位上的同事，不能敷衍馬虎了事或不配合工作等，可借用管理系統(tǒng)、釘釘和飛書等辦公協(xié)作軟件來做協(xié)同，確保團(tuán)隊成員做工作所需要的信息能及時地流通，能清晰知道目前在哪個環(huán)節(jié)；
• 互相監(jiān)督并溝通：前面拿棒的同事沒做好或者做出了流程之外的工作結(jié)果，后面接捧的同學(xué)應(yīng)該收集其背景信息以及他為什么要這樣做，這里面就需要先與負(fù)責(zé)前一環(huán)節(jié)的同事先溝通，了解是啥情況再做決定：是及時是上報上司呢，還是在周例會或?qū)懭請髸r反饋給上司，與此同時評估這事的緊急程度：這事很急嗎？而出現(xiàn)這情況是不是客戶的訴求變化了，而我們自己內(nèi)部的流程還沒有改過來？該怎樣改？帶著這樣的思考與你的同事和上司去溝通，團(tuán)隊成員的能力提升得快，團(tuán)隊的運轉(zhuǎn)就能持續(xù)性成長。

優(yōu)先給德才兼?zhèn)涞南聦僮鍪跈?quán)

管理者不能看一個人能干就給他放權(quán)，比能力強更重要的是，看看這位下屬的品德怎樣？這應(yīng)該要從招人時就要注重這方面，并且在試用期和正式用工期內(nèi)反復(fù)的驗證自己對他的看法是否正確，只有從一開始的人是OK的，到后面的結(jié)果才能符合公司的預(yù)期，甚至超出公司滿足的期望，具體我們要觀察以下這四方面：

• 為人謙虛不自大

為人謙虛，證明對他人提出來的建議和新知識有所敬畏，不敢忽略，容易反思自己，而自大的人更容易停留在以前的成功經(jīng)驗上，對其它新的信息選擇性看不見，更相信他自己，而謙虛的人同時也會受歡迎，同事們樂意與他們打交道，有著很好的基礎(chǔ)。

• 為人正直，公心強

是人多少都會有私心，若一個人正直，秉承公平，能克服自己的私心，一心為公，站在客戶的角度和公司角度來考慮做事的執(zhí)行方案，那么他更容易受到客戶和同事的認(rèn)可、贊同，從而使得同事們更擁護(hù)和信任他，再加上為人“言必行，行必果”，這人的一言一行在團(tuán)隊里面就很有說服力了；

• 能審時度勢，該出手時就出手

能根據(jù)不確定的信息和有限的信息匯總來判斷事情的重要緊急程度，看準(zhǔn)出手時的時機當(dāng)斷則斷，且讓這決策快速地落地，不拖拉，從執(zhí)行反饋中重新調(diào)整，直到結(jié)果能向理想的方向去發(fā)展；

• 責(zé)任心強，能拍版更能負(fù)起相應(yīng)的責(zé)任

誰用權(quán)力做決策，執(zhí)行下去就得承擔(dān)其相應(yīng)的責(zé)任，不管其結(jié)果的好與壞，都得站出來背責(zé)任不推卸，特別是執(zhí)行到一半遇到困難執(zhí)行不下去的時候，更需要你站出來想盡各種各樣的辦法去解決困難，或及時止損并掉頭，不把失敗的責(zé)任推給他人。

給下屬分權(quán)是必然的事，那管理者應(yīng)該怎樣做分權(quán)？

為了提升決策的效率，縮短決策路徑，并且把握好決策和執(zhí)行的時間，充分授權(quán)給下屬是有必要的，那么應(yīng)該怎樣給下屬的權(quán)限做配置呢？

1.明確團(tuán)隊內(nèi)每個崗位的能力、工作范疇、工作責(zé)任、開展工作所需要的信息和賦予其工作的權(quán)力；

當(dāng)你想擴(kuò)招團(tuán)隊時，你就應(yīng)該先把每個崗位的工作范疇、勝任能力、承擔(dān)的工作職責(zé)、做好其份內(nèi)工作所需要的信息都梳理一遍，用文字描述出來，并且將你的部分權(quán)力直接分給他們，只要在這職責(zé)范圍內(nèi)，管理者有建議權(quán)和知情權(quán)，拍版權(quán)直接交給員工，只要你認(rèn)為這事就算讓下屬搞砸了，你也能背得起后續(xù)的責(zé)任，那么就放手讓下屬先干，有時候明知道下屬做的決策偏離了軌道，執(zhí)行上未達(dá)到預(yù)期，也讓他先做一遍再調(diào)整過來，因為只有他親身經(jīng)歷過時，才能讓其從工作歷練中得到成長，最后慢慢地做出當(dāng)下更好的決策，從而使得團(tuán)隊內(nèi)的人才能長成獨當(dāng)一面的員工，而不是“唯上”的下屬或者團(tuán)隊內(nèi)的小白兔。

2.管理者學(xué)會“克己”；

管理者要學(xué)會抓大放?。阂醋プ≈匾某鞘袠I(yè)務(wù)做“錦上添花”——利用公司在這地區(qū)不錯的客戶基礎(chǔ)來做新的業(yè)務(wù)或?qū)⒖蛻粜枨笸谏睿?看能否用小成本將公司的營收做上去；要么就是把握級別比較高的人事任命權(quán)、資金超過一定額度（看公司要求，例如像3W以上的預(yù)算）必須要經(jīng)過你審批同意才行，還有一些就是上級親自交帶、千叮萬囑要做好的事，自己就親自抓，其它的就交給你的下屬去做決策，不超出他權(quán)力和能力范圍的決策，都讓他自己作決定，超出了再來向上請求與匯報，并且要帶上他認(rèn)為的解決方案，而不是只把問題拋給上司怎樣解決。

管理者更要克制自己對下屬的偏見：不管這下屬之前犯的錯有多大，或者之前的表現(xiàn)不咋滴，我們不應(yīng)該給這位下屬貼上標(biāo)簽：不能大用、經(jīng)常犯錯讓人不省心，人是會有成長性的，你經(jīng)常帶這樣的有色眼鏡去看下屬，這位下屬就是你眼中的“不靠譜”、“不放心”、“不信任”的人，那么你會放心交給他做決策嗎？顯然不能，實際上，下屬真的有這么你所想中的那么差勁嗎？還是因為你看人的時候只記住了他人的缺點？千萬不要讓這些偏見影響了你的判斷，從而不耽誤下屬的前程。

3.給下屬鋪好路，扶他上馬，當(dāng)他還沒有完全準(zhǔn)備好時，送他一程

因為下屬不是管理者崗位，他沒有自帶你分給他的權(quán)力，這時候你要為“鋪路”——跟那些他經(jīng)常打交道、需要協(xié)作和安排工作的人打好招呼，通過微信建群或帶著下屬與相關(guān)人面對面溝通講清楚，扶他上馬。

同時我們要注意，讓下屬獨立決策和獨擋一面，從來都不是一蹴而就，這過程必須是循序漸進(jìn)的，從唯“老板的決策是從”到“自己能擔(dān)當(dāng)起責(zé)任的自己拿主意”是需要過程和時間的，下屬一開始也不知道你是不是真的放權(quán)了，從而會畏手畏腳，甚至向你請求建議，你的建議就是最后的決策。在下屬遇到困難或者疑惑時，管理者要多與下屬溝通管理思路和看法，少給出指示，多跟他討論管理的思路、信息的變化和配套的資源有哪些方法，讓他的視野開闊，能敢于自己做決策，多分享成功的案例，且敢于跟他一起承擔(dān)若決策失誤后的結(jié)果，共同解決失誤后的補救辦法，減少損失并和下屬及時地做業(yè)務(wù)復(fù)盤，從中吸引經(jīng)驗和教訓(xùn)。

4.要建立決策后的執(zhí)行反饋機制；

沒有一個決策是完美的，它肯定會有與現(xiàn)實情況不符合的情況，遇到這情況并不是停下來做請求，而是回到?jīng)Q策前的信息：為什么要做這個決策？做這決策的目的是什么？該怎樣調(diào)整人員、執(zhí)行動作、協(xié)作工作流程、資金物資等來適應(yīng)現(xiàn)實情況，讓決策執(zhí)行落地，必須收集執(zhí)行中的反饋：收集內(nèi)部客戶（銷售人員、銷售業(yè)務(wù)支撐人員等不同崗位的真實反饋）與受這決策執(zhí)行影響的真實客戶反饋，我們不直接提問，通過管理者和做決策的下屬的走訪和交談，從側(cè)面問問題，從而了解這決策是否湊效，該怎樣去做改善，回來后再將信息匯總再做調(diào)整。

說一千遍，不如自己親自干一遍，快行動起來吧！

【紅塵一醉】系頭條號簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號。

紅塵一醉系管理的踐行者，擅長于團(tuán)隊管理、新業(yè)務(wù)變革與職場人的能力成長，常分享全面性管理解決方案和職場人能力成長路徑，讓職場人少走一些彎路。