上一章我寫了華為的任職資格體系，提升了人的工作效率，那么研發(fā)生產(chǎn)的效率如何提升？那就是進行IPD變革，IPD是Integrated Product Development的英文的縮寫，翻譯成中文就是集成產(chǎn)品開發(fā)。
現(xiàn)在IPD已經(jīng)成為一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、觀念和方法，IPD核心是要形成市場、營銷、研發(fā)、系統(tǒng)生產(chǎn)、用戶服務(wù)、財務(wù)、采購等部門人員組成的，貫穿整個產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程的管理模式，IPD它的發(fā)明人是IBM。
IBM被稱為藍色巨人，一度是世界個人電腦的老大，但是1990年到1993年的時候，IBM連續(xù)虧損，僅1993年就虧損了81億美金，打破了美國公司一年虧損最多的世界歷史紀錄，1993年的時候郭士納臨危受命，通過大刀闊斧的改革，讓IBM起死回生。
那么IBM解決研發(fā)與創(chuàng)新管理的核心的系統(tǒng)就是IPD，1997年的華為，隨著公司規(guī)模的迅速擴大，產(chǎn)品線越來越長，在研發(fā)管理方面也存在很多問題，集中表現(xiàn)在以下幾個方面。
第一就是產(chǎn)品的開發(fā)周期很長，產(chǎn)品研發(fā)被動的響應(yīng)市場需求，而且缺乏整體規(guī)劃，就導(dǎo)致它的維護成本很高，影響了客戶的滿意度。
第二是華為的研發(fā)部門重視技術(shù)與功能的開發(fā)，對產(chǎn)品的可靠性與穩(wěn)定性的重視不夠，產(chǎn)品研發(fā)人員閉門造車，脫離客戶的需求，而且研發(fā)的浪費十分嚴重。
第三是產(chǎn)品交付的質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)問題頻頻發(fā)生，沖擊了研發(fā)的節(jié)奏，影響了商品的利潤。
第四是嚴重依賴某些技術(shù)能手，一旦這些人離開公司了，華為的軟件開發(fā)就會受到嚴重的影響，所以這個時候的華為，它對個人能力的依賴性非常大。
第五是缺乏結(jié)構(gòu)化的端到端的流程，運作過程內(nèi)耗嚴重，有一個數(shù)字可以一定程度上說明問題，1997年的時候華為的研發(fā)浪費比例和產(chǎn)品周期，那是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。所以華為的銷售額雖然連年增長，但是產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只是思科、IBM等企業(yè)的1/6到1/3，華為的目標(biāo)是成為國際性的大公司，IBM是年營業(yè)收入近一千億美元的百年企業(yè)，所以他成功的經(jīng)驗非常值得華為學(xué)習(xí)，更重要的是IBM當(dāng)年遇到的問題，就是華為此刻遇到的。
所以IBM的經(jīng)驗可以用于華為解決問題，為什么要認真推行IPD？就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，提升整個產(chǎn)品的開發(fā)效率，1997年的時候，華為與IBM合作開始實施IPD，以前華為的中研部開發(fā)什么產(chǎn)品，市場部門又賣什么產(chǎn)品？實施IPD流程變革以后，新的流程就變成市場代表帶著產(chǎn)品的規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息，到市場上搜集客戶的反饋。
根據(jù)客戶的反饋來考慮市場的空間，客戶需求的排序，要分析這些需求，然后就形成一個產(chǎn)品的概念，接著財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)來算賬，你看看我們要投入多少研發(fā)的工程師，儀器設(shè)備成本多少，制造成本多少，物料成本多少，產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，它的銷售額、利潤等等。
所有的這些數(shù)據(jù)要經(jīng)過一輪嚴密的測算，形成一份商業(yè)計劃書，最后再由華為的投資管理委員會決定是否投資這個產(chǎn)品，那么在推行IPD之后，在產(chǎn)品的策劃階段，用戶工程師，根據(jù)客戶的反饋，就提出了上百項的維護性需求，研發(fā)人員就目瞪口呆，他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護的需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力是極有好處的。
那采購人員也沒有等到項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的談判，降低成本，以往的這個元器件的選擇也是由研發(fā)人員決定的，他們更多的是想如何使產(chǎn)品的功能更強大，很少從降低成本的角度來考慮，現(xiàn)在采購人員必須站在整個產(chǎn)品和項目的角度進行綜合考慮，要在功能和成本之間找一個最佳的平衡點。
可見實施IPD流程變革以后，華為的產(chǎn)品研發(fā)不再是研發(fā)人員主導(dǎo)的，而是來自客戶的需求，客戶的需求反饋回來之后，研發(fā)人員再有針對性的進行研發(fā)。同時采購部門開始原料采購的談判等等，這樣一來華為的研發(fā)就不再那么盲目了，浪費也就直接降下來了。
IBM協(xié)助華為實施IPD，3年之后華為的產(chǎn)品開發(fā)流程，得到了重大的改善，多項指標(biāo)被刷新，高端產(chǎn)品上市的時間從原來的70個月，減少到了20個月，終端產(chǎn)品上市的時間從50個月減少到了10個月，低端產(chǎn)品上市的時間少于6個月。
研發(fā)費用占總收入的百分比從原來的12%，減少到了6%，一下子砍去了50%，可以說通過IPD變革，對華為整體價值創(chuàng)造核心過程進行了一個重整，使產(chǎn)品開發(fā)更加關(guān)注市場競爭的需要，建立了規(guī)范的、結(jié)構(gòu)化的開發(fā)過程。
并且通過改善過程管理，采用合適的IT工具和系統(tǒng)，逐步建立了完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使整個開發(fā)過程更加高效了，華為的IPD變革從1998年八月份啟動，到1999年的4月正式啟動IPD體系的建設(shè)，2001年7月導(dǎo)入試點項目，IBM顧問華為持續(xù)十月，在此基礎(chǔ)之上，華為在項目實踐的基礎(chǔ)上，按照先僵化，再固化、后優(yōu)化的這個方針，持續(xù)對業(yè)務(wù)體系進行變革和優(yōu)化。
當(dāng)然華為引進IPD變革，它的花費也是非常巨大的，華為引進IPD，1年耗資是5.8億人民幣，這是華為當(dāng)年一年的利潤總額，20年來拜師IBM，華為的總耗資達到了20億元，IPD流程管理主要是提升研發(fā)生產(chǎn)效率，那么任職資格體系則主要是提升人的效率。
這樣華為的管理就上了一個大大的臺階，為此后20多年的穩(wěn)健發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，所以IPD流程管理的變革，還有我們前面講的認知資格體系的變革等等，都是華為今天穩(wěn)健發(fā)展的一個重要的保證。
后來華為又在IBM、埃森哲等世界領(lǐng)先的咨詢公司的指導(dǎo)下，開發(fā)了集成財務(wù)管理系統(tǒng)等很多個高度依賴IT系統(tǒng)的管理架構(gòu)，那么華為也基本上擺脫了對人的依賴，走向了數(shù)字化管理的新時代。
