編者按：管理者除了管理別人，還必須管理自己。管理大師杜拉克（又譯“德魯克”）的《卓有成效的管理者》一書，講的就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。我們從書中摘錄《掌握自己的時間》這一章節(jié)，刊載出來，以饗讀者。
管理者的職位越高，可自由支配的時間越少。有效的管理者會分辨哪些是浪費(fèi)時間的事情，哪些是并不重要的事情，并拒絕或者請下屬代做這些事情，騰出時間做更重要的工作。
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關(guān)于管理者任務(wù)的討論，一般都從如何做計(jì)劃說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是管理者的工作計(jì)劃，很少真正發(fā)生作用。計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
根據(jù)我的觀察，有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后他們管理自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。最后，再將“可自由運(yùn)用的時間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
·記錄時間
·管理時間
·統(tǒng)一安排時間
有效的管理者知道，時間是一項(xiàng)限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時間。
但是人卻往往最不善于管理自己的時間。
有些管理者常自詡其記憶力很強(qiáng)，我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計(jì)，并且寫下來。然后，我把他們這份東西暫時保存起來。與此同時，我又請他們隨時記錄他們實(shí)際耗用的時間。幾個星期或幾個月之后，再把他們原來的估計(jì)拿出來，跟他們實(shí)際的記錄相對照，卻發(fā)現(xiàn)兩者之間相去甚遠(yuǎn)。
某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：1/3用于與公司高級管理人員研討業(yè)務(wù)；1/3用于接待重要客戶；其余1/3則用于參加各種社會活動。但是，等實(shí)際記錄了六個星期之后，跟他原來的估計(jì)比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在上述三個方面，他幾乎沒花什么時間。原來，他所說的三類工作，只不過是他認(rèn)為“應(yīng)該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在這三方面了。六個星期的實(shí)際記錄，顯示他的時間大部分都花在調(diào)度工作上了，例如處理他自己認(rèn)識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由于他的干預(yù)，反而弄得不能準(zhǔn)時交貨。這份時間記錄是由他的秘書記下來的，當(dāng)秘書把記錄送給他看時，他簡直一點(diǎn)兒都不能相信。后來他的秘書又確實(shí)地做了幾次記錄，他才相信自己的估計(jì)靠不住，開始相信那份記錄的真實(shí)性。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實(shí)際上是怎么耗用的。
如何診斷自己的時間
要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實(shí)際情形。
時間記錄的具體方法，我們在此不必贅述。事實(shí)上許多管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代為記錄。重要的是，必須在處理某一工作的"當(dāng)時"立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。
許多有效的管理者都經(jīng)常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。有了時間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之后，他們都會發(fā)現(xiàn)自己的時間耗用得很亂，浪費(fèi)在種種無謂的小事上。經(jīng)過練習(xí)，他們在時間的利用上必有進(jìn)步。但是管理時間必須持之以恒，才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。
因此，第二個步驟就是要做有系統(tǒng)的時間管理。我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。
?。?首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時間，無助于成果。
將時間記錄拿出來，逐項(xiàng)逐項(xiàng)地問：“這件事如果不做，會有什么后果？”如果認(rèn)為“不會有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
然而許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割舍的事，比如應(yīng)邀講演、參加宴會、擔(dān)任委員和列席指導(dǎo)之類，不知占去了他們多少時間。其實(shí)，對付這類事情，只要審度一下對于組織有無貢獻(xiàn)，對于他本人有無貢獻(xiàn)，或是對于對方的組織有無貢獻(xiàn)。如果都沒有，只要謝絕就得了。
前文說起的那位天天有應(yīng)酬的總經(jīng)理，在經(jīng)過一番檢討后，發(fā)現(xiàn)其中至少1/3的宴請根本沒有參加的必要。有時他甚至有點(diǎn)哭笑不得，因?yàn)橹魅瞬⒉徽嫘南Ｍ鱿?。主人發(fā)來邀請，只不過是一番禮貌而已。其實(shí)主人倒真希望他在請?zhí)貓?zhí)上寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何為他安排席次呢。
２.第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”
前述總經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)，在他參加的宴會中，事實(shí)上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自參加不可。主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。
我從來沒見過一位管理者，在檢討過自己的時間記錄后，還不改變自己的習(xí)慣，將不必親自處理的事交給別人。只要翻閱一下時間記錄，他就能立刻發(fā)現(xiàn)他的時間全用在不必要的事上了，而對于確屬重要的事、他自己希望做的事和他已經(jīng)承諾過的事，他卻沒有時間來處理。其實(shí)他如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。
公務(wù)旅行就是個例子。帕金森教授（Ｃ．Northcote Parkinson）在《帕金森定律》一書中指出：要迫使不勝任的上級主管退休，最好的辦法就是讓他不斷出差旅行。。當(dāng)然出差是必要的，但是派一位資歷較淺的人員也照樣可以完成任務(wù)。資歷較淺的人員通常喜歡出差，同時年輕人在旅館中也容易睡好。年輕人總更能耐勞，因此往往比經(jīng)驗(yàn)豐富但易于疲勞的高級人員，更能勝任外出工作。
3.還有一項(xiàng)時間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時間。
這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時間而又不產(chǎn)生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費(fèi)。
某一大企業(yè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，深感會議浪費(fèi)了太多時間。通常不管討論的是什么，他都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體前來開會。其結(jié)果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關(guān)切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關(guān)，會議時間自然拖長了。
直到有一次這位財(cái)務(wù)經(jīng)理誠懇地問了大家，才知道大家也都認(rèn)為會議太浪費(fèi)時間了?？墒?，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都應(yīng)該了解情況，開會時如果少請幾個人，他又擔(dān)心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。
現(xiàn)在這位財(cái)務(wù)經(jīng)理終于找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發(fā)一份開會通知：“茲訂于星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預(yù)算問題。如哪位需了解這個問題或愿參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見。”
過去每次會議都要12人參加，花費(fèi)整個下午，而現(xiàn)在只要4人出席，一小時就可以結(jié)束了，并且沒有一個人有被忽視的感覺。
許多管理者都意識到了哪些事情會浪費(fèi)他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補(bǔ)。能夠大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進(jìn)行得快多了。
事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險(xiǎn)。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。
