關(guān)于管理者的任務(wù)，一般都從如何做計(jì)劃說(shuō)起。這樣看來(lái)很合乎邏輯。
可惜的是，管理者的工作計(jì)劃，通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克認(rèn)為，有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。以下，Enjoy：
常識(shí)君|有話說(shuō)
作者：彼得·德魯克
來(lái)源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）
有效的管理者并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。
然后他們管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。
最后，再將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。
這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)：
記錄時(shí)間；
管理時(shí)間；
統(tǒng)一安排時(shí)間。
有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，但人們卻往往最不善于管理自己的時(shí)間。
如果完全靠記憶，我們恐怕說(shuō)不清楚自己的時(shí)間是怎樣打發(fā)的。
有些管理者常自詡其記憶力很強(qiáng)，我有時(shí)請(qǐng)他們把自己使用時(shí)間的過(guò)程憑記憶做一下估計(jì)，寫(xiě)下來(lái)，然后保存起來(lái)。
與此同時(shí)，我又請(qǐng)他們隨時(shí)記錄他們實(shí)際耗用的時(shí)間。
幾個(gè)星期或幾個(gè)月之后，我把他們?cè)瓉?lái)的估計(jì)拿出來(lái)，跟他們實(shí)際的記錄相對(duì)照，卻發(fā)現(xiàn)兩者之間相去甚遠(yuǎn)。
某公司的董事長(zhǎng)，十分肯定地對(duì)我說(shuō)他的時(shí)間大致分成三個(gè)部分：
1/3用于與公司高級(jí)管理人員研討業(yè)務(wù)；
1/3用于接待重要客戶；
其余1/3則用于參加各種社會(huì)活動(dòng)。
但是，等實(shí)際記錄了6個(gè)星期之后，跟他原來(lái)的估計(jì)比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在上述三個(gè)方面，他幾乎沒(méi)花什么時(shí)間。
原來(lái)，他所說(shuō)的三類(lèi)工作，只不過(guò)是他認(rèn)為“應(yīng)該”花時(shí)間的工作而已，因此他的記憶告訴他已將時(shí)間用在這三個(gè)方面了。
6個(gè)星期的實(shí)際記錄，顯示他的時(shí)間大部分都花在調(diào)度工作上了，例如處理他自己認(rèn)識(shí)的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。
事實(shí)上，顧客的訂單，本來(lái)可以順利處理的，由于他的干預(yù)，反而弄得不能準(zhǔn)時(shí)交貨。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。
01
時(shí)間對(duì)管理者的壓力
管理者經(jīng)常受到種種壓力，迫使他不得不花費(fèi)一些時(shí)間在非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的事務(wù)上。
而且管理者在組織中的地位越高，組織對(duì)他的時(shí)間要求往往越大。
有一家大公司的負(fù)責(zé)人告訴我，他在擔(dān)任公司總經(jīng)理的兩年中，除了圣誕節(jié)和新年元旦兩天，每天晚上都有應(yīng)酬。
凡是宴會(huì)，都是“公事”，每一次都得花幾個(gè)小時(shí)，而他又非參加不可。
他知道這種飯局對(duì)公司的發(fā)展沒(méi)什么好處，他本人對(duì)此既沒(méi)有興趣，也不認(rèn)為這有助于自我發(fā)展，但他仍然需要高興地參加宴會(huì)。
諸如此類(lèi)的時(shí)間浪費(fèi)，實(shí)在不勝枚舉。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)，每件事似乎都非辦不可，實(shí)際上卻毫無(wú)貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)太少。
但是，即使是只想獲得最低程度的有效性，管理者在絕大部分任務(wù)上也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間。
如果每一次所花的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開(kāi)始。
舉例來(lái)說(shuō)：
一份報(bào)告大概得花6～8小時(shí)才能完成初稿。
如果說(shuō)每次花15分鐘，每天2次，一共花上2星期，雖然總時(shí)間也達(dá)到7小時(shí)，恐怕結(jié)果還是一張白卷，不過(guò)是在上面胡亂涂寫(xiě)了一些東西而已。
但是如果能夠關(guān)起門(mén)來(lái)，切斷電話，連續(xù)做上五六個(gè)小時(shí)，一份相當(dāng)不錯(cuò)的草稿就應(yīng)該差不多了。
有了這份草稿，管理者才能做零星的補(bǔ)充，才能逐句逐段地潤(rùn)色、修改和整理。
每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。尤其是與他人一起工作時(shí)，這一點(diǎn)更為重要。
與他人只接觸三兩分鐘，是絕不會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果的。要想與他人做有效的溝通，總得花上足夠的時(shí)間。
一位經(jīng)理人員如果以為他與下屬討論一項(xiàng)計(jì)劃、一項(xiàng)方針或是一項(xiàng)工作表現(xiàn)，只需15分鐘就夠了，那他一定是自欺欺人。
如果你真想影響別人，就需要坐下來(lái)與他共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他的工作做得怎樣，那至少需要一小時(shí)以上。
如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
管理理論中早就有所謂“管理幅度”之說(shuō)。
所謂管理幅度，是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人。
這種管理幅度原則是否合理，我們暫且不論，但毫無(wú)疑問(wèn)的是：
一起工作的人數(shù)越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
因此大型組織只有在大量耗用其管理者的時(shí)間之后，才能變得強(qiáng)大有力。
所以，組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際可掌握的時(shí)間越少。
身為管理者，因此更應(yīng)該知道自己的時(shí)間應(yīng)該用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來(lái)可自由支配的少量時(shí)間了。
同時(shí)，組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。
對(duì)人事的問(wèn)題決定得太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。
人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚。
在我認(rèn)識(shí)的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。
但是，不管他們決策速度的快慢，只要是遇到人事問(wèn)題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過(guò)多次考慮，才能最后定案。
據(jù)說(shuō)曾擔(dān)任通用汽車(chē)總裁的斯隆先生對(duì)于人事問(wèn)題，從來(lái)不在問(wèn)題第一次提出時(shí)就做決定。
他通常是先做一個(gè)初步判斷，而初步判斷往往也得花費(fèi)好幾個(gè)小時(shí)。然后，他將問(wèn)題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來(lái)重新考慮，而且不會(huì)受第一次判斷的影響。
只有當(dāng)同一個(gè)提名連續(xù)出現(xiàn)2～3次的時(shí)候，他才愿意繼續(xù)向前推進(jìn)。
上述種種原因，組織本身的需要、處理人事問(wèn)題的需要以及創(chuàng)新和變革的需要，都使得管理者不能不講求時(shí)間的管理了。
但是管理者如果不了解自己是如何使用時(shí)間的，就別想管理好時(shí)間。
02
如何診斷自己的時(shí)間
要了解時(shí)間是怎樣耗用的，從而據(jù)以管理時(shí)間，我們必須先記錄時(shí)間。
時(shí)間記錄的具體方法，我們?cè)诖瞬槐刭樖觥Ｊ聦?shí)上許多管理者都備有一本小冊(cè)子，自己記錄，也有人請(qǐng)秘書(shū)小姐代為記錄。
重要的是，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。
許多有效的管理者都經(jīng)常保持這樣的一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來(lái)檢討。
至少，有效的管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。
有了時(shí)間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之后，他們都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間耗用得很亂，浪費(fèi)在種種無(wú)謂的小事上。
經(jīng)過(guò)練習(xí)，他們?cè)跁r(shí)間的利用上必有進(jìn)步。但是管理時(shí)間必須持之以恒，才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。
因此，第二個(gè)步驟就是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。
我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來(lái)，盡可能將這類(lèi)活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。
要做到這一步，可以試問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，于最終的成果無(wú)助。
將時(shí)間記錄拿出來(lái)，逐項(xiàng)逐項(xiàng)地問(wèn)：“這件事如果不做，會(huì)有什么后果？”
如果認(rèn)為“不會(huì)有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。
然而許多大忙人，天天在做一些他們覺(jué)得難以割舍的事，比如應(yīng)邀講演、參加宴會(huì)、擔(dān)任委員和列席指導(dǎo)之類(lèi)，這些活動(dòng)不知占去了他們多少時(shí)間。
而這些工作，他們本身既不感興趣，做得也根本不夠精彩。
其實(shí)，對(duì)付這類(lèi)事情，只要審度一下對(duì)于組織有無(wú)貢獻(xiàn)，對(duì)于他本人有無(wú)貢獻(xiàn)，或是對(duì)于對(duì)方的組織有無(wú)貢獻(xiàn)。
如果都沒(méi)有，簡(jiǎn)單謝絕就可以了。
2.第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”
總經(jīng)理們或許不難發(fā)現(xiàn)，在參加的宴會(huì)中，事實(shí)上有1/3只要有公司的高級(jí)管理人員到場(chǎng)即可，并非每次都要親自參加。
主辦單位只不過(guò)希望把該公司列在請(qǐng)客名單上而已。
多年來(lái)管理學(xué)者一直在研究授權(quán)問(wèn)題。
任何一個(gè)組織——企業(yè)、政府、學(xué)校和軍事機(jī)關(guān)，幾乎每一位主管人員都接到過(guò)上級(jí)有關(guān)做好授權(quán)的指示，而且他們本人也曾屢屢對(duì)其下屬闡明授權(quán)的重要。
但是這樣的諄諄告誡是否產(chǎn)生了預(yù)期效果，實(shí)在令人懷疑。
原因非常簡(jiǎn)單：沒(méi)有完全明了授權(quán)的意義。
如果認(rèn)為所謂授權(quán)，意思是說(shuō)：“我的”工作應(yīng)由別人來(lái)做，那就錯(cuò)了；因?yàn)槟慵热荒昧诵剿?，就該做你自己的工作?/p>
又有人認(rèn)為：充分授權(quán)之后，最閑散的經(jīng)理人便應(yīng)該是最好的經(jīng)理人。
這樣的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
其實(shí)管理者如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。
公務(wù)旅行就是個(gè)例子，參加會(huì)議也是如此。
總而言之，管理者所做的工作，確實(shí)有許許多多可由別人去做，而且也應(yīng)該由別人去做。
“授權(quán)”這個(gè)名詞，通常都被人誤解，甚至是曲解了。
這個(gè)名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。
3.還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。
這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個(gè)簡(jiǎn)單方法可以診斷出來(lái)：去問(wèn)問(wèn)你的下屬。
有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠(chéng)懇地問(wèn)他的下屬：“請(qǐng)你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情？”
問(wèn)這樣的問(wèn)題，而且問(wèn)得對(duì)方敢說(shuō)真心話，才是有效管理者的特色。
即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時(shí)間的浪費(fèi)。
某一大企業(yè)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，深感會(huì)議浪費(fèi)了太多時(shí)間。
通常不管討論的是什么，他都通知財(cái)務(wù)部各單位主管全體前來(lái)開(kāi)會(huì)，其結(jié)果是會(huì)議每次都拖得很長(zhǎng)。
出席會(huì)議的每一位主管，為了表示自己對(duì)問(wèn)題的關(guān)切，都得提出自己的意見(jiàn)，而這些意見(jiàn)卻大多與問(wèn)題無(wú)關(guān)，會(huì)議時(shí)間自然拖長(zhǎng)了。
直到有一次這位財(cái)務(wù)經(jīng)理誠(chéng)懇地問(wèn)了大家，才知道大家也都認(rèn)為會(huì)議太浪費(fèi)時(shí)間了。
可是，他又想到：每一個(gè)人在組織中都至為重要，都應(yīng)該了解情況，開(kāi)會(huì)時(shí)如果少請(qǐng)幾個(gè)人，他又擔(dān)心會(huì)使未被邀請(qǐng)的人覺(jué)得他們被忽視。
后來(lái)這位財(cái)務(wù)經(jīng)理終于找到一個(gè)兩全其美的辦法了。
開(kāi)會(huì)前，他先分發(fā)一份開(kāi)會(huì)通知：
“茲訂于星期三下午3時(shí)，于四樓會(huì)議室，邀請(qǐng)趙錢(qián)孫李四君開(kāi)會(huì)討論下年度資本預(yù)算問(wèn)題。如哪位需了解這個(gè)問(wèn)題或愿參與討論，亦請(qǐng)屆時(shí)出席。如果無(wú)法出席，我們將于會(huì)后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見(jiàn)?！?/p>
過(guò)去每次會(huì)議都要12人參加，花費(fèi)整個(gè)下午，而現(xiàn)在只要4人出席，一小時(shí)就可以結(jié)束了，并且沒(méi)有一個(gè)人有被忽視的感覺(jué)。
許多管理者都意識(shí)到了哪些事情會(huì)浪費(fèi)他們的時(shí)間，然而他們卻不敢面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。
他們怕因小失大，造成錯(cuò)誤。殊不知即使有了錯(cuò)誤，也能很快彌補(bǔ)。
能夠大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進(jìn)行得快多了。
事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧地減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。
人常常會(huì)有高估自己地位的重要性的傾向，認(rèn)為許多事非躬親不可。
縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。
大膽減少自己的工作，真會(huì)出問(wèn)題嗎？
只要看有些管理者雖然身患重病，甚至于身有殘疾，仍能干得有聲有色，就可以知道這種顧慮是多余的。
第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問(wèn)霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例。
霍普金斯當(dāng)年已體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)都撇開(kāi)，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無(wú)損于他的有效性。
丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，在當(dāng)年的美國(guó)政府中無(wú)人能出其右。
當(dāng)然，霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴了我們大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。
關(guān)于作者：彼得·德魯克（Peter F. Drucker）， 管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播、影響了130多個(gè)國(guó)家。
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