賓館酒店薪酬與績效管理系統(tǒng)
一、酒店薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計
薪酬是指用人單位向員工支付的勞動報酬。在現(xiàn)階段，薪酬（包含福利）仍然是企業(yè)對員工最主要的激勵手段。由于薪酬與員工個人收入以及酒店人工成本的高度相關(guān)性，薪酬管理在人力資源管理中占有極為重要的地位，是企業(yè)管理者非常重視的管理問題之一。
（一）薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計原則
1、公平原則：要以員工所承擔的職責及其所需要的知識、技術(shù)、體能、工作條件和勞動力市場供需關(guān)系等因素作為確定員工薪資的依據(jù)，使員工的薪資與其勞動的付出和其自身市場價值相適應(yīng)，體現(xiàn)內(nèi)部公平性；
2、競爭原則：即薪酬水平對外具有競爭性，根據(jù)外部市場薪酬調(diào)查結(jié)果確定各崗位薪酬水平，使酒店的薪酬水平與同行業(yè)類似規(guī)模的企業(yè)相比具有一定的競爭性，發(fā)揮薪酬在引才、留才方面的作用；
3、激勵原則：即以酒店整體業(yè)績、員工個人業(yè)績作為導向，充分發(fā)揮薪酬在企業(yè)管理中的激勵作用，員工所得薪酬與個人的崗位價值、個人的業(yè)績、所在部門的業(yè)績、酒店的整體業(yè)績掛鉤，引導全體員工充分發(fā)揮自己的主觀能動性，促進酒店整體績效的全面提升；
4、動態(tài)原則：即每個崗位的薪酬標準不是一成不變的，酒店薪酬總額和員工個人薪酬標準根據(jù)行業(yè)薪酬水平、酒店經(jīng)濟效益、所在崗位和實際表現(xiàn)進行動態(tài)調(diào)整；
5、合法原則：即薪酬制度必須符合《中華人民共和國勞動法》、《中華人民共和國勞動合同法》、《最低工資規(guī)定》等相關(guān)法律法規(guī)要求；
6、經(jīng)濟性原則：即薪酬發(fā)放要與酒店的支付能力相適應(yīng)，對薪酬總額要進行適度控制，用合理的薪酬付出獲取最大的激勵效果；
7、差異化原則：即根據(jù)不同職系、不同層級、不同崗位的特點，采取不同的激勵模式。
（二）薪酬管理系統(tǒng)咨詢工作內(nèi)容
1、薪酬現(xiàn)狀內(nèi)部調(diào)查
通過問卷調(diào)查、訪談等方式了解全體員工對現(xiàn)行薪酬管理的意見和建議，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行薪酬管理中的弊端，調(diào)查結(jié)果作為策劃薪酬管理系統(tǒng)的重要輸入之一，從而使新的薪酬管理系統(tǒng)規(guī)避原有激勵模式的一些弊端，變得更加適宜，更具有激勵作用。
2、外部薪酬調(diào)查
為了保證薪酬管理系統(tǒng)對外具有競爭性，需要調(diào)查企業(yè)所在地賓館酒店行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，以便與同行業(yè)有一個客觀的對比，使薪酬標準設(shè)計具有依據(jù)。
3、崗位價值評估
崗位價值評估是利用科學的崗位價值評估工具對企業(yè)各個崗位的相對價值進行定量分析，形成《崗位價值評估表》。該表可以直觀地表現(xiàn)酒店各個崗位的相對價值，是確定各崗位薪酬水平的直接依據(jù)。
4、薪酬管理系統(tǒng)策劃
即根據(jù)不同崗位的性質(zhì)特點，設(shè)計適宜的薪酬模式。例如：適用于高層管理人員的年薪制、適用于中層、基層員工的結(jié)構(gòu)工資制。同時，確定企業(yè)的薪酬水平定位，例如：可以采用薪酬水平領(lǐng)先、持平、跟隨等不同的策略。
5、薪酬等級設(shè)計
依據(jù)崗位價值評估結(jié)果，同時依據(jù)職位管理體系中規(guī)定的職系、崗位層級劃分，合理進行薪酬等級設(shè)計。
6、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
即合理確定薪酬管理系統(tǒng)中固定薪酬、可變薪酬，經(jīng)濟性薪酬、非經(jīng)濟性薪酬的比例設(shè)置，以便更好地與績效管理系統(tǒng)緊密結(jié)合，更好地發(fā)揮激勵作用。
7、進行薪酬測算
按照擬訂的薪資標準進行每個崗位的薪酬收入測算和全酒店薪酬總額測算，確定薪酬總額的合理比例和控制方法。
8、確定薪酬調(diào)整、薪酬管理的方法，制定薪酬管理制度。
9、進行薪酬管理系統(tǒng)培訓、輔導實施。
（三）薪酬管理系統(tǒng)咨詢成果主要包括
1、崗位價值評估表；
2、崗位層級關(guān)系表；
3、工資標準表；
4、薪酬測算表；
5、薪酬管理制度（包括薪酬管理工作流程圖）。
二、酒店績效管理系統(tǒng)設(shè)計
績效管理是指管理者與員工之間在如何實現(xiàn)企業(yè)目標、個人目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高企業(yè)績效水平。
由于績效管理系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)的高度相關(guān)性，績效管理系統(tǒng)往往與薪酬管理系統(tǒng)咨詢一并進行，否則，容易使績效管理與薪酬管理脫節(jié)，起不到應(yīng)有的激勵作用。
（一）績效管理系統(tǒng)策劃原則
1、以提高員工績效、實現(xiàn)目標為導向
實施績效管理的真正目的絕不是為了“懲戒”，更不是為了發(fā)獎金，而是最大限度地提升員工的工作績效，充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新能力，實現(xiàn)工作目標，從而支持酒店戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。否則，就可能導致“負作用大于正作用”，就失去了績效管理的真正意義和作用。
2、以目標管理為基礎(chǔ)建立績效指標體系
以酒店的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，根據(jù)不同部門、不同崗位的職責范圍，結(jié)合不同階段的工作重點進行合理分解，形成全面、準確、合理的績效指標體系。績效指標體系設(shè)計應(yīng)符合SMART原則。
3、公開、公正、公平
要有效實施績效管理，防止績效考核留于形式，就必須做到公開、公正、公平，為此，需要設(shè)計績效管理系統(tǒng)評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)，并且通過持續(xù)的教育培訓使得各個管理者、被管理者了解績效管理系統(tǒng)的目的和實施要點，防止績效管理過程中的不公正現(xiàn)象，對不合格的管理者取消其考核人資格。否則，績效管理將會寸步難行或是流于形式。
4、注重簡明、有效
要使績效管理系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，除了績效管理系統(tǒng)本身具備科學性、合理性之外，還應(yīng)該具備很強的可操作性，實施過程力求簡明、有效。避免設(shè)計一套看起來很科學，但因為過于復(fù)雜、實施成本太高而難于操作的績效管理系統(tǒng)。
（二）績效管理系統(tǒng)咨詢工作內(nèi)容
1、目標管理系統(tǒng)的梳理
企業(yè)要在市場競爭中生存、發(fā)展，必須建立、實現(xiàn)一個個目標。按照目標的層次，我們可以把企業(yè)目標分為戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)術(shù)目標；按照時間可以分為長期目標、中期目標、短期目標；按照架構(gòu)可以分為企業(yè)目標、部門目標、個人目標；按照內(nèi)容可以分為經(jīng)營目標、財務(wù)目標、質(zhì)量目標、效率目標、成本控制目標、安全目標；……等等。
無論怎樣劃分，其目的都是為了將組織戰(zhàn)略層面的目標、中長期的目標轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面的、近期的目標，以便將目標轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)、工作職責。因此，我們在績效管理系統(tǒng)咨詢時的基礎(chǔ)工作之一就是對企業(yè)的目標管理系統(tǒng)進行梳理，將績效管理、目標管理、計劃管理有機地融為一體，這樣才能發(fā)揮績效管理的真正作用。
2、績效指標設(shè)計
無論采取哪種考核方法，績效指標的設(shè)計是最為關(guān)鍵的一環(huán)，績效指標設(shè)計的科學、合理與否，幾乎決定了績效管理系統(tǒng)的成敗。許多企業(yè)績效管理流于形式，很大程度上就是因為績效指標設(shè)計的不科學、不合理。
在績效指標的設(shè)計中，一條基本原則是：能量化的量化，不能量化的標準化，不能標準化的行為化。目前，較為常見的建立績效指標體系的方法有關(guān)鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）。根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，對于賓館酒店來說，采用KPI指標法比較適宜。
KPI指標的設(shè)計必須堅持兩大原則：
一是“目標導向”，即KPI指標圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標展開。
二是SMART原則，S代表具體（Specific），M代表可度量（Measurable），A代表可實現(xiàn)（Attainable），R代表現(xiàn)實性（Realistic），T代表有時限（Time bound）。
在具體的績效指標設(shè)計過程中，指標的量化是個難點，這里舉幾個如何設(shè)定量化指標的例子：
例1：非量化指標：“今年取得合理的利潤”。量化指標：“今年年末實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率10%”。
例2：非量化指標：“加強市場調(diào)研能力”。量化指標：“每月完成一份區(qū)域市場調(diào)研報告”。
憑借我們對賓館酒店工作特點的深入了解，憑借我們豐富的咨詢經(jīng)驗，憑借我們與客戶的充分溝通，我們確保能制訂出科學、合理、有效的KPI指標。
3、考核周期設(shè)計
根據(jù)賓館酒店業(yè)務(wù)特點，考核周期不宜太長，我們認為考核周期以一個月一次為宜，并結(jié)合季度考核、年度考核。
4、考核關(guān)系設(shè)計
在考核關(guān)系的設(shè)計方面，我們不推薦采用考核成本過高、操作復(fù)雜的360°考核。
根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗，對于中等規(guī)模及中等規(guī)模以下的賓館酒店，我們建議采取以直接上級考核為主的方式，以便充分發(fā)揮直接上級的領(lǐng)導、指揮作用。一部分管理崗位可以采用上級考核、同級考核、下級考核的多角度考核。
5、考核程序設(shè)計
在考核程序設(shè)計方面，我們重點把握考核程序的合理性、規(guī)范性，力求有效縮短考核時間，便于考核人與被考核人進行溝通、實施考評。
6、績效考核量表設(shè)計
績效考核量表是實施績效管理時直接應(yīng)用的工具，也是反映績效管理過程和結(jié)果的重要記錄表單。對其的設(shè)計主要考慮：全面、簡明、通俗易懂、便于打分、便于計算、便于統(tǒng)計，并盡可能減少量表的數(shù)量。
7、評分標準設(shè)計
為了加強績效管理的精度、信度、效度，避免或減少考核人對績效指標理解的偏差，我們將針對一部分容易產(chǎn)生歧義的績效指標制訂適當?shù)脑u分標準，準確描述不同的績效表現(xiàn)所對應(yīng)的分值，使得考核人對績效指標和評分標準的理解趨于一致，避免或減少評分的盲目性、隨意性。
8、績效管理評審系統(tǒng)和申訴系統(tǒng)設(shè)計
績效考核是一把“雙刃劍”，用得好，可以有效提升組織績效，實現(xiàn)組織目標；但如果用不好，特別是績效管理過程缺乏公正性、公平性時，則會挫傷員工的工作積極性。為此，在設(shè)計績效管理系統(tǒng)時，需要設(shè)立兩套輔助系統(tǒng)，一個是績效管理評審系統(tǒng)，負責對績效管理制度、流程、績效指標進行評審、把關(guān)；監(jiān)督績效管理過程；對考核結(jié)果復(fù)審復(fù)查；對存在嚴重爭議的考核結(jié)果進行調(diào)查、處理。另一個是績效管理申訴系統(tǒng)，也就是建立投訴通道，允許被考核人對績效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中保持客觀、公正。
9、制訂績效管理制度
針對上面闡述的考核周期、考核關(guān)系、考核維度、考核指標、考核程序等若干個方面的內(nèi)容，利用文字描述、圖表、流程圖等形式，形成系統(tǒng)性的、可執(zhí)行的績效管理制度，特別是要描述出績效管理結(jié)果的綜合利用，績效管理系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)的關(guān)系。
10、績效管理培訓
在績效管理系統(tǒng)咨詢成果完成后，中匯咨詢將對客戶有關(guān)人員進行績效管理培訓，重點講解績效管理系統(tǒng)的作用、意義、必要性，績效管理系統(tǒng)的組織、實施要點，績效管理過程中的溝通，績效指標的擬訂，考核評分的方法，績效考核量表的使用方法等，并視具體情況對績效管理實施過程進行輔導。
（三）績效管理系統(tǒng)咨詢主要成果
《績效管理制度》
《各部門KPI指標指引》
《各崗位KPI指標指引》
《績效指標評分標準》
