原創(chuàng)聲明
作者：彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人，著名管理學家，教授）
實習編輯：杜羽
人才與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。為什么一個成功的企業(yè)要必須進行企業(yè)文化建設？回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)成長過程中具有共性的問題，從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。但是，我國企業(yè)在進行文化建設的時候，卻出現(xiàn)了許多疑問：
1、為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？
中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題。從某種意義上講，這些'流星''企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。
2、為什么企業(yè)高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙？
企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進入''上流社會'并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動節(jié)拍。對于高速成長的企業(yè)，如何實現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。
3、為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工總是會感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？
組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノㄒ粵]變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領是全體員工共同參與的一個過程，也是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。
4、為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，中國企業(yè)的制度成本高？
中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥：二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業(yè)制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化綱領的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設，流程建設以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上.使員工行為從他律走向自律.使企業(yè)進入組織管理的最高境界文化管理。
5、為什么企業(yè)分權、分利就分心？
中國的企業(yè)家通常面臨一個兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以后需要分權，但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家不敢分權。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關系缺乏公理，缺乏理性權威。起草企業(yè)文化綱領就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng).將企業(yè)的目標追求與員工的目標追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽引與約束機制。
6、為什么企業(yè)待遇很好但仍然留不住優(yōu)秀人才？
如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標與個人目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住'心'。因為優(yōu)厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”，文化留'心'。
7、為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負與追求？
中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負不是產(chǎn)業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權利結構。只有開放權利結構，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權利智慧化的過程。
8. 為什么至今一些企業(yè)還存在計劃經(jīng)濟體制時代形成的文化思維？
計劃經(jīng)濟時代的'等、靠、要、包'思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報計劃、報預算往往盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭項目、只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展；企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設置權力門檻，而不是提供服務；員工自主性差，等、靠、要、包，不思進取。這些都是計劃經(jīng)濟體制下形成的思維慣性。企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。
9、為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？
企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵是習慣性的思維，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導致失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題。第一，企業(yè)為什么會成功，過去成功依靠的關鍵因素是什么？第二，在未來的發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的.哪些是要創(chuàng)新的，當外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新？
10、為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？
美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些—流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：—是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心：三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)新。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接推動作用，反之則會產(chǎn)生巨大的負面影響。失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上——“畸形公司文化+媒體推波助瀾=毀滅”。安然公司的文化“只能成功”——誘人作假；“只重結果”——人被輕視。
來源：華夏基石e洞察（微信ID：chnstonewx）
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