愿景構(gòu)筑完成之后，管理者接下來的任務(wù)就是使整個組織接受該愿景。用專業(yè)的術(shù)語來說，我們可以將之表達為“使組織與其戰(zhàn)略保持一致”、“向下層層傳達愿景”等。哈拉里（Oren Harari）在《鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣》（The Leadership Secrets of Colin Powell）一書中，引用了美國前國務(wù)卿鮑威爾對愿景構(gòu)筑過程的描述：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠生動、清晰地闡明企業(yè)的所有目標(biāo)和價值觀，并以此作為其日常工作的驅(qū)動力量，面對眾多選擇做出決策……他們干脆利落，從不猶豫不決……他們始終以自己描繪的未來藍圖為行動指南，充分表現(xiàn)出斬釘截鐵、始終如一的特性。”
科特（John Kotter）在談到領(lǐng)導(dǎo)力時，也以類似的語言描述了應(yīng)該如何統(tǒng)一企業(yè)各方行動?？铺卣J(rèn)為，最高管理者的首要任務(wù)之一就是“使組織成員看到可能實現(xiàn)的未來的愿景”。此后管理者面臨的挑戰(zhàn)就是“維持可信度”，即“使員工認(rèn)同這一愿景”。最后則是給他們授權(quán)去實現(xiàn)該愿景。
然而，科特提出的授權(quán)是有附加條件的。只有當(dāng)員工們認(rèn)可了愿景之后才能獲得權(quán)力。科特的原文如下：“當(dāng)企業(yè)各個層面都有了同樣明確的方向感，較低級別的員工就可以主動采取行動而不會遭受先前那樣的責(zé)難。只要他們的行為與愿景保持一致，上級就很難譴責(zé)他們。”這段話令人吃驚，因為科特似乎在暗示員工首先是在一個懲罰性的體制內(nèi)工作。他們只有通過所謂的授權(quán)從而屈從于愿景的約束，才能免受更多的懲罰。
但是，如果普通員工只能被動接受愿景，他們會真心認(rèn)同該愿景嗎？如果普通員工并非真心認(rèn)同愿景，又會產(chǎn)生什么樣的后果呢？愿景指導(dǎo)行動，對愿景的構(gòu)筑有發(fā)言權(quán)的人，一定比只能被動接受命令的人更堅定地執(zhí)行該愿景，這一點是不言自明的。事實上，如果管理層只是從上至下傳達愿景，而沒有考慮下面的人有哪些顧慮，員工就可能更有理由抵制這一愿景。
除了從上至下制定愿景外，還有另一個更好的選擇。企業(yè)的愿景應(yīng)該在企業(yè)完成其工作的過程中形成。領(lǐng)導(dǎo)者不必為制定愿景而冥思苦想，因為它本來就已存在，只不過需要以“意義創(chuàng)建”的形式表達出來。
在工作中構(gòu)筑意義
所謂意義創(chuàng)建者，指企業(yè)內(nèi)能夠清晰表達團隊成員或整個組織的成員希望通過共同努力實現(xiàn)的目標(biāo)的人。他表述的是該團隊集體支持的意義。團隊內(nèi)任何人都可以出來表述這一意義，不過能夠清晰表達它的人往往是善于聆聽他人意見、熟悉團隊的節(jié)奏、具有出色的表達能力的人。他可能通過各種技巧來表述集體的目標(biāo)。
有一位CFO在執(zhí)行某個項目的過程中，意識到了傳統(tǒng)的從上至下的愿景構(gòu)筑與意義創(chuàng)建之間的區(qū)別。在該項目中，他的任務(wù)是整合銀行新收購的分支機構(gòu)的財務(wù)結(jié)構(gòu)，因此需要開展公司內(nèi)部財務(wù)管理培訓(xùn)，頻繁拜訪這些下屬機構(gòu)以及舉辦業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力論壇。
在執(zhí)行這一項目的過程中，這位CFO注意到了以下現(xiàn)象，并記錄在了工作日志里：“我原以為意義創(chuàng)建就是提供愿景。但是我發(fā)現(xiàn)前者所涉及的更多的是收集個人和團隊本來就有的想法和理念。我的項目建議書中所提的并非什么全新的觀點，而不過是改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點，更好地利用這些分支機構(gòu)現(xiàn)有的、此前卻未被充分利用的知識和信息，從而做出明智的商業(yè)決策。作為意義創(chuàng)建者，我的工作重心就是組織理論家魏特利（Margaret Wheatley）所描述的‘在工作中構(gòu)筑意義，意味著超越當(dāng)前的組織環(huán)境。只要目標(biāo)明確，即使在迷境中也可以游刃有余’。”
意義創(chuàng)建者具有前瞻性的眼光。尤其在團隊因為無法確定適當(dāng)?shù)男袆臃桨付M退維谷的時候，他似乎就能夠打破瓶頸，使整個團隊豁然開朗。例如，有一家全國性的比薩連鎖餐廳陷入了困境，高管們面對奄奄一息的餐廳不知所措。中層經(jīng)理們也聚集在一起謀劃翻身之道，但討論的結(jié)果總是同樣幾個缺乏創(chuàng)意的選擇。這時，在一次會議上，市場部副總裁湯姆提出了一個大膽的建議。他聲情并茂地呼吁各位經(jīng)理調(diào)整看問題的角度，跳出原有的思維框架，不要把公司看作是餐廳連鎖企業(yè)，而是一家分銷企業(yè)。
在那一刻，湯姆以其突破性的理念填補了意義的空白，而且該理念由于行之有效最終成為了公司未來戰(zhàn)略的核心。在短短幾周內(nèi)，這個新的戰(zhàn)略計劃便在各地的經(jīng)理們當(dāng)中引發(fā)了熱烈的反應(yīng)。他們在許多原來沒有想到的地方開了新店，例如街角的販賣亭、公共汽車站、火車站、酒店大堂等。湯姆提出的這個愿景并非源自其“靈光一閃”，而是受益于大家在努力尋找企業(yè)核心定位的過程中集體智慧所散發(fā)的光芒。
正如上述案例所示，意義創(chuàng)建者往往可以引導(dǎo)人們轉(zhuǎn)換思維角度，創(chuàng)造性地思考。此外，他們有能力，更有勇氣嘗試表達或重新表達當(dāng)前的情景。第一次嘗試未必成功。團隊可能會面對意見模糊不明、相互抵觸的情形。
然而，意義創(chuàng)建者在表達其內(nèi)心真實意見的時候，就已經(jīng)為團隊提供了一條解決爭議的途徑。不明確的會變得清晰起來，有沖突的會變得統(tǒng)一起來。意義創(chuàng)建者僅通過其表達事實的舉動，就整合了整個集體主要的智慧。
管理者要扮演好意義創(chuàng)建者的角色，不僅自己要站出來陳述意義，而且也要承擔(dān)起鼓勵他人陳述團隊工作意義的責(zé)任。例如，幫助其他人認(rèn)識共同努力的意義所在，或與他人共同思索解決新出現(xiàn)的問題的方法。有時，一些團隊成員在表達意義時可能有所保留、含糊不清，這時管理者就必須為之提供支持，甚至親身表現(xiàn)該意義。
視領(lǐng)導(dǎo)力為集體互動
意義創(chuàng)建者知道，領(lǐng)導(dǎo)力本身的價值取決于各人的解釋，而且并非恒定不變。有些領(lǐng)導(dǎo)者會告訴企業(yè)的員工，作為領(lǐng)導(dǎo)他對企業(yè)當(dāng)前以及未來具體的計劃；而有些領(lǐng)導(dǎo)者則意識到，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在他們與其他人在日?；又械谋憩F(xiàn)。
意義創(chuàng)建者往往屬于后者。他們知道領(lǐng)導(dǎo)力與他們所在企業(yè)的文化息息相關(guān)，因此，在不斷面臨新挑戰(zhàn)、獲得新體驗的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力的性質(zhì)每天都在發(fā)生變化。
消費電子產(chǎn)品公司Philips Display Comp-onents前總裁威爾遜（Iva Wilson），這樣描述她對領(lǐng)導(dǎo)力的新理解：“你和企業(yè)總會有碰到困難的時刻，這時你必須重塑自己，使人們真正認(rèn)可你為打破傳統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者……你必須不矜不伐，接受你一個人不可能解決所有問題這一事實。但要懂得何時不為比有為更有效的確很難。我希望我能更多地練習(xí)放手，順其自然，因為世界并非圍繞我們而轉(zhuǎn)。”因此，意義創(chuàng)建者視領(lǐng)導(dǎo)力為一個集體互動的過程，而非個人英雄主義的表現(xiàn)。團體中每一個人都可以為團體的領(lǐng)導(dǎo)力出謀劃策，而且大家可以同時貢獻，不需論資排輩。
也許在所謂“實踐社群”（communities of practice）的環(huán)境中，最適合觀察意義創(chuàng)建作為上述集體領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是如何發(fā)揮其作用的。這些實踐社群的組織基礎(chǔ)是社群成員間的相互了解。隨著同一企業(yè)的員工共同經(jīng)歷了一段歷史，逐漸形成共同的價值觀、信念、技術(shù)、說話以及做事的方式，實踐社群也就應(yīng)運而生。由于此類社群必須有一個共同的定位，意義創(chuàng)建也就成為了社群得以存續(xù)的關(guān)鍵所在。
因此，實踐社群的成員并非通過正式注冊會員資格，或因為都具有職位描述中的特征而聚集在一起。使他們團結(jié)在一起的是在共同完成某一項工作的過程中建立起來的關(guān)系，他們因職業(yè)身份而聚集在一起。實踐社群并不一定遵循某一特定的規(guī)則，但他們的集體努力會逐漸演變?yōu)橐惶鬃匀坏捏w系。 基德爾（Tracy Kidder）在她的著名小說《新機器之魂》（The Soul of a New Machine）中，這樣描寫日蝕項目團體設(shè)計新型微型電腦的過程：“整個日蝕團體，尤其是項目經(jīng)理，似乎都在跟著感覺走。他們只有最簡單直白的計劃，沒有任何復(fù)雜的圖表或組織表。
“然而，許多人的自愿參與形成了一張自愿相互承擔(dān)責(zé)任的大網(wǎng)，把所有人都緊緊綁在一起。當(dāng)然，新成員也許會覺得混亂無序。有些人認(rèn)為，只有經(jīng)過長時間的思考，通過大量初步測試才能設(shè)計出電腦，因此，傾向于在嚴(yán)格的控制體系下設(shè)計電腦的人面對此情景，無疑會坐立不安。”
意義創(chuàng)建者另一個重要的角色是“預(yù)見”未來。這種超前的意義創(chuàng)建過程往往被歸為藝術(shù)家所為，與管理者似乎風(fēng)馬牛不相及。例如，據(jù)傳米開朗基羅在描述著名的大衛(wèi)雕像的雕刻過程時有一段妙語：“大衛(wèi)本就存在石頭之中。我所做的不過是把不是大衛(wèi)的那部分鑿掉而已。”
企業(yè)的意義創(chuàng)建者也正是以此方式表述企業(yè)未來的發(fā)展宏圖。不過，關(guān)鍵問題與其說是“我們的方向是什么”，還不如說是“我們計劃關(guān)注什么”。意義創(chuàng)建者型的管理者，之所以具備可以清晰地表達企業(yè)的集體意識這一神秘的天賦，主要是因為他們能夠在行動的同時思索出下一步的行動方案，也即他們同時具備行動和觀察的能力。
指揮家托馬斯（Michael Tilson Thomas）在芝加哥交響樂團擔(dān)任客座指揮時，就應(yīng)用了這種意義創(chuàng)建方式。交響樂團指揮的角色往往被理解為指引樂隊成員，也就是說樂隊成員必須小心遵循指揮的指令，但托馬斯在排演柴可夫斯基的第六交響曲《悲愴》時，采取了更為集體主義的方法。
“當(dāng)然，《悲愴》交響曲他們已經(jīng)演奏過上百次了，”托馬斯回憶道，“但是當(dāng)我們演奏到第二篇主旋律時，我沒有按照一般國際上一個指令一個動作的方式，一個音符一個音符地指揮，而是抬手輕輕地示意在這一短句前有一個呼吸的間隔。一開始他們都困惑不已。‘來，一起呼吸，第一個音符拉得稍微長一點，然后讓旋律慢慢地、優(yōu)雅地轉(zhuǎn)弱。’我一個人無法表現(xiàn)音樂。我們必須共同感受，找到最好的演奏方法，而我們也的確找到了。真是個奇跡。”
對于大部分企業(yè)來說，意義創(chuàng)建者的任務(wù)是在“此時此地”捕捉企業(yè)當(dāng)前工作意義之精髓。換而言之，就像人類需要在精神上對宇宙有歸屬感一樣，企業(yè)員工也需要相互之間有認(rèn)同感，對企業(yè)的使命有認(rèn)同感。
在當(dāng)今這個錯綜復(fù)雜、充滿不確定性的時代，人們?yōu)榱死斫馍衩氐挠钪姹貢巫尾痪氲貙ふ乙饬x所在。但意義其實就存在于人們共同完成的工作中。發(fā)現(xiàn)并表述這一意義也許是今天的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的終極挑戰(zhàn)。
原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》2006年春季版。麻省理工學(xué)院2006年登記版權(quán)。Tribune Media Services發(fā)行。胡凌鵲譯。
Joe Raelin為美國東北大學(xué)的教授及該校就業(yè)與學(xué)習(xí)中心主任。
