作者：鄭志昊Peter
來(lái)源：鄭志昊Peter（ID：gh_9b6430b83eb2）
本文獲授權(quán)轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者
4月20日，貓眼CEO鄭志昊受邀為青騰大學(xué)學(xué)員分享?，F(xiàn)場(chǎng)，鄭志昊以《建設(shè)價(jià)值網(wǎng)，決勝下半場(chǎng)》為題，分享了價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維的時(shí)代必然性、核心三要素以及貓眼踐行價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維，從點(diǎn)到線、從線到網(wǎng)，從網(wǎng)到面的故事與啟示。他指出：?jiǎn)吸c(diǎn)價(jià)值突破時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，沒(méi)有價(jià)值網(wǎng)思維就沒(méi)有下半場(chǎng)。企業(yè)進(jìn)行價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新需要做好三個(gè)方面：第一，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)鏈縱深價(jià)值；第二，做好能力沉淀；第三，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。
（圖為貓眼CEO鄭志昊）
精彩觀點(diǎn)
沒(méi)有價(jià)值網(wǎng)思維就沒(méi)有下半場(chǎng)
當(dāng)你足夠強(qiáng)的時(shí)候，生態(tài)也會(huì)選擇你
做對(duì)的事情比用什么方法做好事情更為關(guān)鍵
從點(diǎn)到線、從線到網(wǎng)、從網(wǎng)到面
要想清楚到哪兒找機(jī)會(huì)才能不被流量和資本巨頭欺負(fù)
“高頻打低頻”，在貓眼購(gòu)票的演出用戶，絕大部分都是這輩子第一次看演出的新用戶
現(xiàn)場(chǎng)分享精華實(shí)錄(節(jié)選）
非常感謝大家的到來(lái)！和大家一樣，我們也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也在找路；個(gè)人覺(jué)得，很多學(xué)術(shù)層面歸納的商業(yè)理論，以及在大企業(yè)里很好用的方法，對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的公司來(lái)說(shuō)，很有可能是陷阱，所以我想基于我們?cè)⊙獖^斗一路走來(lái)的經(jīng)歷，說(shuō)一些不太一樣的東西。
我之前在微軟工作，2004年、2005年前后回國(guó)，2006年加入騰訊，之后到了大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和貓眼。于我個(gè)人而言，不管是在微軟、騰訊、大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)還是貓眼，有些認(rèn)知我一直在變化，過(guò)去我認(rèn)為很好的一些方法論和指導(dǎo)思想，今天認(rèn)為是有局限的，有些我會(huì)重新考慮會(huì)不會(huì)對(duì)大家對(duì)我們創(chuàng)業(yè)型企業(yè)有幫助。我認(rèn)為當(dāng)前，對(duì)中小企業(yè)或初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，用什么樣的實(shí)用方法和思考理念找到接下來(lái)的成長(zhǎng)路徑，才是面前最大的挑戰(zhàn)。
如何找到一條新路？
以前，我會(huì)比較重視產(chǎn)品思維。這種思維在21世紀(jì)初提的比較多。它能夠帶來(lái)很多價(jià)值成長(zhǎng)點(diǎn)，從而成就企業(yè)。這個(gè)想法今天來(lái)看也沒(méi)有錯(cuò)。但它的基礎(chǔ)邏輯對(duì)于創(chuàng)業(yè)者涉足的領(lǐng)域有一定要求，經(jīng)常是業(yè)務(wù)鏈條特別短的產(chǎn)業(yè)，而當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)的不對(duì)稱性，導(dǎo)致企業(yè)很難單靠產(chǎn)品思維再獲得指數(shù)級(jí)的成長(zhǎng)。
第二個(gè)思維，有一次在混沌大學(xué)講過(guò)，當(dāng)時(shí)希望大家多重視產(chǎn)業(yè)思維。就是不單獨(dú)去想一個(gè)產(chǎn)品，而是考慮在產(chǎn)業(yè)里能不能生存，能不能獲得產(chǎn)品以外的東西和真正的成長(zhǎng)？過(guò)去很多產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn)看，產(chǎn)品都不錯(cuò)，為什么都沒(méi)有活下來(lái)？不夠啊。所以，我們必須回到產(chǎn)業(yè)里去找新的動(dòng)力。
而今天要講的是第三個(gè)思維，隨著大環(huán)境的變化，僅僅一條產(chǎn)業(yè)鏈的布局還是顯得單一，所以，形成協(xié)同效應(yīng)，也就是價(jià)值網(wǎng)思維。
首先從時(shí)間的維度回顧一下中國(guó)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的三個(gè)階段：
第一階段：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展早期，這一時(shí)期存在巨大的認(rèn)知不對(duì)稱性。很多人不了解互聯(lián)網(wǎng)，也不知道這一領(lǐng)域存在的創(chuàng)新點(diǎn)和價(jià)值點(diǎn)。只要先知先覺(jué)，很快就能找到創(chuàng)新突破點(diǎn)，通過(guò)單點(diǎn)價(jià)值創(chuàng)新取得快速發(fā)展和巨大成功。
第二階段：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特點(diǎn)是存在資源不對(duì)稱性。雖然上一階段的情況依然存在，但早期互聯(lián)網(wǎng)參與者已經(jīng)積累了一定的資本、資源，只要找準(zhǔn)機(jī)會(huì)點(diǎn)、有得力的團(tuán)隊(duì)，在資本和資源的加持下，很快就能快速發(fā)展起來(lái)。這里的資源可能是獨(dú)有能力，也可能是有效流量等等。同一時(shí)間可能有N多個(gè)網(wǎng)約車創(chuàng)業(yè)公司， 但是拿到巨大資源的是滴滴和快滴。
第三階段：現(xiàn)在是流量紅利、人口紅利終結(jié)的時(shí)候，整個(gè)環(huán)境和認(rèn)知都處在高度不確定性和不對(duì)稱。想要活下去并找到成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)每個(gè)人每個(gè)公司，都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這時(shí)，做出正確的選擇、做對(duì)事情比用什么方法做好事情更為關(guān)鍵。當(dāng)大部分人認(rèn)為一個(gè)不成立的商業(yè)模式背后，有個(gè)別人認(rèn)同和加持某個(gè)特定的方向， 比如高額補(bǔ)貼的共享單車，咖啡到家和電動(dòng)車，本質(zhì)上是人們對(duì)每一個(gè)方向的確定性認(rèn)知的不同。
什么是價(jià)值網(wǎng)思維？
為什么今天我們要研究?jī)r(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維和后面的打法？因?yàn)槲覀兿胫?，如果你不是巨頭、缺少資源或資源不夠充足的情況下，憑什么打贏這場(chǎng)仗？
首先，來(lái)看價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維和價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維的區(qū)別。以前講價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維，單一的點(diǎn)做出來(lái)就能贏，但這個(gè)可能性以后會(huì)越來(lái)越少。所以，到哪兒找機(jī)會(huì)才能不被流量、資本的巨頭欺負(fù)，一定要想清楚。
我們先跳出自己的環(huán)境，看亞馬遜的啟示。1995年公司剛創(chuàng)立時(shí)只有九個(gè)員工，只在網(wǎng)上賣書。但最早建設(shè)起圖書的網(wǎng)上銷售之后，它馬上開始做什么呢？——布局?jǐn)?shù)字化出版、推出Kindle引發(fā)數(shù)字閱讀革命、布局?jǐn)?shù)字化出版行業(yè)、推出自助出版平臺(tái)，搶占內(nèi)容高地，然后布局線下書店，進(jìn)行線上線下一體化運(yùn)作。今天的電子出版，亞馬遜在美國(guó)市占60%-70%，既使是在iPhone上看一個(gè)圖書，后面的出版商可能是亞馬遜。再看線下的圖書出版，其中有30%背后是亞馬遜。
除了打通圖書出版價(jià)值鏈，在平臺(tái)能力建設(shè)上，亞馬遜相繼推出MWS、AWS云計(jì)算服務(wù)、Prime會(huì)員服務(wù)、FBA物流服務(wù)、CreateSpace自助出版平臺(tái)，還布局人工智能。通過(guò)多條價(jià)值鏈縱深價(jià)值挖掘和多項(xiàng)平臺(tái)能力橫向建設(shè)，亞馬遜打造了一張龐大的價(jià)值網(wǎng)，業(yè)務(wù)拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等零售電商領(lǐng)域，以及電影、電視、音樂(lè)等娛樂(lè)領(lǐng)域，產(chǎn)生了極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。
比如在娛樂(lè)領(lǐng)域，亞馬遜為應(yīng)對(duì)蘋果競(jìng)爭(zhēng)，推出Kindle Fire，并加大上游娛樂(lè)內(nèi)容布局力度、全產(chǎn)業(yè)鏈布局娛樂(lè)服務(wù)。 如今，亞馬遜已成長(zhǎng)為能與Netflix，甚至傳統(tǒng)好萊塢影視娛樂(lè)公司相抗衡的娛樂(lè)業(yè)巨頭。
價(jià)值網(wǎng)的逐步完善讓競(jìng)爭(zhēng)壁壘越來(lái)越高，去年，亞馬遜的市值已經(jīng)突破1萬(wàn)億美元，實(shí)現(xiàn)24年增長(zhǎng)2500倍的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
反觀，與亞馬遜同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于單點(diǎn)價(jià)值（Marketplace and Payment）突出和橫向擴(kuò)張迅速（global expansion），它一度在市值上遠(yuǎn)超亞馬遜。但單點(diǎn)價(jià)值有它的局限性，后來(lái)Marketplace也被亞馬遜逐步趕超，在全球電商集體涌現(xiàn)和垂直電商崛起后，eBay迅速淹沒(méi)在電商紅海。雖然，eBay也曾在瓶頸期采取多元化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，帶來(lái)短暫收益，但點(diǎn)與點(diǎn)之間沒(méi)有通過(guò)可復(fù)用的平臺(tái)能力連接。隨著紅利的消失、內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境的變化，多個(gè)單點(diǎn)的增長(zhǎng)沒(méi)能拯救eBay整個(gè)商業(yè)體系的頹勢(shì)，其單點(diǎn)發(fā)展模式與亞馬遜的價(jià)值網(wǎng)帝國(guó)已經(jīng)形成了巨大的差距。
其實(shí)在中國(guó)，也不乏此類的案例。過(guò)去幾年，共享單車“拉鋸戰(zhàn)”出現(xiàn)新轉(zhuǎn)折點(diǎn)。共享單車為解決出行“最后一公里”的剛需提供了一種極簡(jiǎn)的解決方案，是一個(gè)很好的價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新，但是發(fā)展過(guò)程中，逐漸暴露了邊際成本不能隨規(guī)模增長(zhǎng)而縮減、邊際效益沒(méi)有增加、總虧損持續(xù)加大，導(dǎo)致了各個(gè)共享單車公司的困境，最終，像ofo這樣一度增長(zhǎng)迅猛的公司也倒下了，而另一方面，我們注意到，摩拜最終攜手美團(tuán)，成為美團(tuán)生態(tài)的一部分；背靠阿里體系的哈羅單車成了支付寶生態(tài)的一部分。這背后是否意味著什么？雖然低客單價(jià)和高維護(hù)成本的矛盾導(dǎo)致其單點(diǎn)商業(yè)價(jià)值模式無(wú)法變現(xiàn)，但是如果把這個(gè)單點(diǎn)價(jià)值放到具備全方位生活消費(fèi)服務(wù)和移動(dòng)支付的生態(tài)中，高頻剛需的移動(dòng)端消費(fèi)的價(jià)值就會(huì)和整個(gè)生態(tài)形成協(xié)同效應(yīng)，一拉活躍場(chǎng)景，二拉消費(fèi)行為養(yǎng)成，三拉品牌認(rèn)知，這樣一來(lái)單點(diǎn)價(jià)值缺失變成協(xié)同價(jià)值重新定位，價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值讓困局出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。而這也恰好印證了我們今天的主題“沒(méi)有價(jià)值網(wǎng)就沒(méi)有下半場(chǎng)”。
這些案例對(duì)我們的啟發(fā)，不止是方法論，在選擇往左走、往右走的思路上同樣有幫助。
了解了價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維與價(jià)值點(diǎn)創(chuàng)新思維的區(qū)別后，再來(lái)看我們的機(jī)會(huì)：價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維特別講求縱深價(jià)值，以及協(xié)同能力。這一點(diǎn)上，我認(rèn)為巨頭有使不上勁的地方，我們創(chuàng)業(yè)公司還是有機(jī)會(huì)的。在不需要縱深挖掘、不需要有積累的能力沉淀的領(lǐng)域，也是巨頭比較容易使勁的地方，我們跳進(jìn)去很有可能找死。
各種環(huán)境因素和競(jìng)爭(zhēng)因素真不是聳人聽聞。舉例來(lái)看：
首先，當(dāng)前人口紅利消失：比如目前幼兒教育、小學(xué)教育生源都存在一定問(wèn)題，有些小城市都有可能消亡。以前認(rèn)為，風(fēng)口上的豬都能飛，但風(fēng)沒(méi)有了還怎么飛？
其次，有些巨頭或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和我們形成完全不對(duì)稱的能力積累：比如短視頻平臺(tái)，用戶負(fù)責(zé)內(nèi)容生產(chǎn)，平臺(tái)掌握一切數(shù)據(jù)，知道下一條該給用戶推哪個(gè)視頻，如果此時(shí)我們自己再做一個(gè)短視頻業(yè)務(wù)，沒(méi)數(shù)據(jù)、沒(méi)畫像、沒(méi)標(biāo)簽，這場(chǎng)仗根本沒(méi)得打。這種環(huán)境下我們?cè)趺磻?yīng)對(duì)，怎么能讓中小企業(yè)依然能生存并且獲得成長(zhǎng)。我們要算兩筆帳，一筆是在產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的帳，一筆是在價(jià)值網(wǎng)的價(jià)值，如果這兩筆帳沒(méi)有算出來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)很大。
電影產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈重塑
我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)公司有個(gè)好處，它的驗(yàn)證過(guò)程比較短，成和敗半年即有端倪，不好在哪呢？這半年甚至三個(gè)月的窗口期一過(guò)，這個(gè)領(lǐng)域的機(jī)遇與你的人生就會(huì)失之交臂，后面幾年回都不回來(lái)。這個(gè)挺可怕的。
所以，如果做復(fù)盤，最好回到那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，重新看這個(gè)場(chǎng)景里大家是怎么認(rèn)知的，每一個(gè)伙伴和戰(zhàn)場(chǎng)的其他人，他在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)是怎么想的，為什么幾年之后會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果。
回到2016年年初，我們打算把貓眼獨(dú)立分拆，當(dāng)時(shí)我們定的戰(zhàn)略就是要“一橫一縱”。所謂“縱”，就是存不存在機(jī)會(huì)從電影票業(yè)務(wù)出發(fā)，進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。第二，有沒(méi)可能從票務(wù)平臺(tái)擴(kuò)張到媒體平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、宣發(fā)平臺(tái)，甚至實(shí)現(xiàn)更多的非電影業(yè)務(wù)可能性。
首先，看縱向這場(chǎng)仗，為什么說(shuō)貓眼能夠進(jìn)入到宣發(fā)？
2016年以前，中國(guó)五大電影發(fā)行公司已經(jīng)占據(jù)國(guó)內(nèi)除好萊塢影片以外的70%-80%的市場(chǎng)份額，貓眼進(jìn)入以后如何給電影宣傳和發(fā)行帶來(lái)價(jià)值，必須首先定義出來(lái)。
在這其中，貓眼定義了兩條核心邏輯：第一，數(shù)據(jù)和認(rèn)知；第二，宣發(fā)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、效益最大化。從開始進(jìn)入市場(chǎng)，至2016年國(guó)慶，我們?cè)诓粩鄬W(xué)習(xí)和迭代的過(guò)程中，采用了相對(duì)小的測(cè)試項(xiàng)目，反復(fù)琢磨如何提升每一環(huán)節(jié)、動(dòng)作的效率，避免交的學(xué)費(fèi)過(guò)高。
直到，小成本電影《驢得水》扭轉(zhuǎn)貓眼主動(dòng)發(fā)行的動(dòng)作，并且以1.73億票房成為當(dāng)年國(guó)內(nèi)電影回報(bào)率最高的影片，這同時(shí)奠定了開心麻花和貓眼合作的感情基礎(chǔ)。之后，貓眼持續(xù)地在方法上形成橫向打通，今年的貓眼主控發(fā)行的《來(lái)電狂響》《白蛇》《飛馳人生》《老師好》和《反貪風(fēng)暴4》也是很好的例證。
在三年的過(guò)程中，貓眼從票務(wù)和影院服務(wù)入手到宣傳發(fā)行、投資出品，在每個(gè)環(huán)節(jié)里給行業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，也進(jìn)入了影視娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈。
第二，在企業(yè)自身迭代的過(guò)程中，有沒(méi)有建立起自己在平臺(tái)生態(tài)里的價(jià)值，決定了是否能夠長(zhǎng)期留存用戶。貓眼借力騰訊微信生態(tài)和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的O2O生態(tài)，發(fā)展在文娛領(lǐng)域的垂直能力，成為了電影產(chǎn)業(yè)鏈里重要的一員，進(jìn)而成為了生態(tài)里不可或缺的服務(wù)提供者。
從發(fā)行邏輯上看，貓眼更適合做一些基礎(chǔ)建設(shè)，把每一個(gè)能力做到極致，然后成為這個(gè)能力提供者的最優(yōu)伙伴，這是我們選擇的道路。如果將中國(guó)的電影環(huán)節(jié)分成投制、宣發(fā)、票務(wù)、媒體能力、用戶UGC、大數(shù)據(jù)六個(gè)環(huán)節(jié)，在除了投制以外的每個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)里面，貓眼從助力行業(yè)助力伙伴出發(fā)，逐步成為每個(gè)領(lǐng)域中的引領(lǐng)，能夠助力更多的伙伴一起成長(zhǎng)。而在投制領(lǐng)域，我們不要爭(zhēng)第一，相反，我們希望助力更多的伙伴參與到電影的投制，讓內(nèi)容更豐富。放眼全球，很少有賣電影票的公司能夠發(fā)展出這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。
貓眼的價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新思維
在過(guò)去，貓眼一方面加大產(chǎn)業(yè)鏈“縱向”拓展力度，同時(shí)，將自己的在電影價(jià)值鏈重塑過(guò)程中獲得的多種能力沉淀為企業(yè)級(jí)平臺(tái)能力，多元化拓展業(yè)務(wù)，打造協(xié)同效應(yīng)。
比如，早在2017年，貓眼便已經(jīng)開始布局“雙微一抖”的內(nèi)容，這讓我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈上又獲得了一個(gè)新的話語(yǔ)權(quán)。2017年，貓眼開始發(fā)力演出、展覽、賽事等在線現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)票務(wù)業(yè)務(wù)，到2018年就取得了交易額行業(yè)排名第二的成績(jī)。除了頭部演唱會(huì)，貓眼在現(xiàn)場(chǎng)娛樂(lè)市場(chǎng)拉新上也有優(yōu)勢(shì)。正所謂“高頻打低頻”，在貓眼購(gòu)票的演出用戶，絕大部分都是這輩子第一次看演出的新用戶，極大幫助了行業(yè)受眾人群的擴(kuò)張。
貓眼還通過(guò)貓眼專業(yè)版，將大數(shù)據(jù)平臺(tái)能力開放出來(lái)。今天，所有的從業(yè)者都會(huì)用貓眼專業(yè)版重新理解數(shù)據(jù)，重新定義宣發(fā)成本，讓行業(yè)的數(shù)據(jù)和信息不對(duì)稱性被打破。
連接騰訊生態(tài)就不多贅述了，這對(duì)貓眼無(wú)疑幫助巨大。其實(shí)能不能連接到一個(gè)生態(tài)里，取決于自身能力的建設(shè)。當(dāng)你足夠強(qiáng)的時(shí)候，生態(tài)也會(huì)選擇你。
總體而言，貓眼的成長(zhǎng)軌跡，從單點(diǎn)出發(fā)，建設(shè)起一條線；從線出發(fā)，做到一個(gè)網(wǎng)；從網(wǎng)出發(fā)，能夠形成一個(gè)面上的優(yōu)勢(shì)。如此，在一個(gè)行業(yè)里能夠助力伙伴，有了更強(qiáng)的博弈能力。這是貓眼過(guò)去三年里，我們一步步做到的，有些環(huán)節(jié)我們建設(shè)得有進(jìn)展，有些環(huán)節(jié)建設(shè)尚有很多不足。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，其實(shí)成長(zhǎng)的空間很有限，天天門口有巨頭恨不得把你踩死，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天天壓榨你的空間，資源也很受限。如果只能在一個(gè)點(diǎn)上找到成長(zhǎng)空間，可能會(huì)局限我們的思考路徑。最好是在打點(diǎn)、連線、結(jié)網(wǎng)思考的各個(gè)維度上，尋找到不同的成長(zhǎng)空間。希望幾年之后，時(shí)間會(huì)成為我們的朋友，成長(zhǎng)也會(huì)成為我們的朋友。
現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)：
Q1：在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，如何判斷貓眼的趨勢(shì)就是正確的趨勢(shì)？
鄭志昊：我認(rèn)為首先得看這個(gè)行業(yè)能不能拿到更多的空間。其次是看趨勢(shì)，傳統(tǒng)電影行業(yè)的成長(zhǎng)空間是有限的，在哪個(gè)環(huán)節(jié)先切入要做分析。第三，是看競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。今天回頭看，中國(guó)的情況很特別，產(chǎn)業(yè)鏈上下游分散的情況下才有了售票平臺(tái)的機(jī)會(huì)。從根本上，能否認(rèn)清這些趨勢(shì)和判斷是很致命的。如果前面認(rèn)知錯(cuò)了判斷會(huì)失誤，緊接著行為就會(huì)失誤，就沒(méi)有后面的故事了。
Q2：您認(rèn)為傳統(tǒng)的票房到頂了，下一波是網(wǎng)上嗎？
鄭志昊：我沒(méi)那么悲觀，其實(shí)全世界都針對(duì)三個(gè)屏做了預(yù)測(cè)，電影屏、電視屏和互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)電腦屏幕。這里面，互聯(lián)網(wǎng)屏幕毫無(wú)疑問(wèn)一直在快速增長(zhǎng)，但電影屏出現(xiàn)了不同的情況。比如美國(guó)過(guò)去十年是基本穩(wěn)中略有升，但在中國(guó)，過(guò)去十年票房翻了6倍，電影屏幕數(shù)量也增長(zhǎng)為全球第一。2015年之后，所有新進(jìn)入電影院的人群，基本都是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)接入的。2016年以前票房增長(zhǎng)靠觀眾人數(shù)和屏幕的增長(zhǎng)，但此后靠的是內(nèi)容質(zhì)量提高、宣發(fā)以及場(chǎng)景服務(wù)的提升，這里潛力很大。我認(rèn)為要等到這些方面的作用都充分發(fā)展之后，產(chǎn)業(yè)才有可能進(jìn)入瓶頸期。
Q3：您如何確定打點(diǎn)、做面、結(jié)網(wǎng)的時(shí)間點(diǎn)？如何結(jié)合自身發(fā)展的階段做決定？
鄭志昊：這個(gè)問(wèn)題比較難答，會(huì)有試錯(cuò)的過(guò)程，我們自己也多次走錯(cuò)路。反觀我們過(guò)去幾次正確決策的過(guò)程，其實(shí)都是持續(xù)地去理解了產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，準(zhǔn)確判斷誰(shuí)具有產(chǎn)業(yè)鏈里的話語(yǔ)權(quán)，如果你能進(jìn)入到話語(yǔ)權(quán)的環(huán)節(jié)，那當(dāng)然恭喜你；如果不能，便在話語(yǔ)權(quán)周邊建設(shè)一些能力，希望最后攻克話語(yǔ)權(quán)環(huán)節(jié)。但無(wú)論如何，必須形成一些協(xié)同效應(yīng)或能力沉淀。如果持續(xù)都沒(méi)有，那就形成了網(wǎng)格單點(diǎn)，長(zhǎng)時(shí)間的單點(diǎn)無(wú)法形成網(wǎng)格價(jià)值鏈的體系，如果本身成長(zhǎng)空間又有限，可能會(huì)有問(wèn)題，實(shí)在不行可以考慮賣掉，尤其可以考慮賣給能夠形成價(jià)值網(wǎng)協(xié)同的公司。
聯(lián)系客服
