打點、做鏈、結(jié)網(wǎng)，下半場的決勝之道。
??深響原創(chuàng) · 作者 | 彭方婷
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)下半場早已不是什么新鮮詞時，創(chuàng)業(yè)者們當(dāng)下面臨的瓶頸也大都相似——如何在固化的競爭環(huán)境中取得創(chuàng)新與突破？
對于這個問題，貓眼CEO鄭志昊深有感觸。
2006年加入騰訊，鄭志昊在8年里先后擔(dān)任了騰訊SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群）總經(jīng)理、副總裁，曾領(lǐng)導(dǎo)包括QQ空間、QQ農(nóng)場、開放平臺和廣點通等熱門產(chǎn)品的開發(fā)。
在2016年貓眼電影被獨立分拆運作時，當(dāng)時為美團(tuán)大眾點評事業(yè)群總裁的鄭志昊出任CEO。三年時間里，貓眼開拓了娛樂內(nèi)容服務(wù)、娛樂電商服務(wù)等新業(yè)務(wù)，從一個在線票務(wù)平臺逐步成長為現(xiàn)在的娛樂綜合服務(wù)平臺。
從產(chǎn)品開發(fā)者到平臺領(lǐng)導(dǎo)者，鄭志昊的思維也發(fā)生了從微觀產(chǎn)品視角到平臺視角的改變。在青騰大學(xué)（騰訊創(chuàng)辦的企業(yè)級大學(xué)）的課堂上，他不吝分享了這些年來關(guān)于公司發(fā)展規(guī)律、商業(yè)世界一般性的思維模式的深度思考——“價值網(wǎng)”三個字成為新階段致勝的關(guān)鍵所在。
「互聯(lián)網(wǎng)需要價值網(wǎng)創(chuàng)新」
“不創(chuàng)新，就死亡”，管理學(xué)大師彼得·德魯克的這句話揭示了創(chuàng)新在公司競爭中的決定性影響。
也正因此，無論是貓眼這樣的上市公司，還是體量較小的初創(chuàng)公司，都需要不斷追求創(chuàng)新突破。但在這一過程中，可以選擇的路徑和方法其實并不多。
縱觀不同公司的發(fā)展規(guī)律，鄭志昊在演講中將創(chuàng)新思維分為三種——
● 產(chǎn)品思維：以產(chǎn)品視角為核心推進(jìn)公司發(fā)展，關(guān)注產(chǎn)品細(xì)節(jié)和體驗細(xì)節(jié)，追求通過產(chǎn)品口碑獲取用戶和市場規(guī)模；
● 產(chǎn)業(yè)思維：從產(chǎn)業(yè)視角出發(fā)，理順整個產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯關(guān)系，關(guān)注流量、資本、供應(yīng)鏈等產(chǎn)業(yè)資源的整合及企業(yè)運營效率；
● 價值網(wǎng)思維：突破單一產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的局限，用全面且長遠(yuǎn)的視角來審視企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)全景，通過縱向深挖產(chǎn)業(yè)價值鏈、橫向沉淀平臺能力和打造協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造長期價值。
其中，產(chǎn)品思維和產(chǎn)業(yè)思維早已在創(chuàng)業(yè)浪潮中泛濫。
在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的早期階段，由于創(chuàng)業(yè)的土壤一片荒蕪且創(chuàng)業(yè)者之間的認(rèn)知差距大，不少產(chǎn)品憑借著對單一需求的滿足就能獲得快速發(fā)展和巨大成功，比如用于新聞瀏覽的門戶網(wǎng)站和信息獲取的搜索平臺等。
到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人才、資本等資源的積累則成了公司發(fā)展前景的決定因素。這一時期，創(chuàng)業(yè)公司們比拼的不僅是產(chǎn)品能力，更多是資源的整合和應(yīng)用。
然而，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的消失、宏觀技術(shù)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已處于相對過剩的局面。
這時候，“一招鮮捅破天”的產(chǎn)品思維和“有錢有人就干起來”的產(chǎn)業(yè)思維已經(jīng)無法在激烈的行業(yè)競爭中勝出。此前鬧得沸沸揚揚的共享單車行業(yè)便是現(xiàn)成的例證。
去年年底，深陷資金緊缺困境、頻傳破產(chǎn)傳聞的ofo讓人唏噓不已?；厥姿哪昵埃琽fo、Mobike等共享單車平臺因為解決了“最后一公里”的痛點而風(fēng)頭無兩。憑借著滿足用戶特定需求的單一功能，共享單車平臺實現(xiàn)了價值點創(chuàng)新。
但這一單點并不足以支撐起共享單車的商業(yè)模式。
根據(jù)業(yè)內(nèi)測算，ofo一輛單車生產(chǎn)成本約200元，獲客成本20-30元/人，但一輛單車自身的運營成本就高達(dá)1000元/年。而另一方面，按照騎行一次0.5元錢，每輛車每天被騎10次，一年365天計算，每輛車每年可貢獻(xiàn)的最高收入約為1800元。
賬算不過來，再加上擴(kuò)張無度、燒錢補(bǔ)貼等做法，共享單車行業(yè)的盈利困境越來越嚴(yán)重。然而，在共享單車迎來轉(zhuǎn)折點的2018年，與ofo走向無法償還押金的破敗局勢不同，被美團(tuán)收購的摩拜單車和阿里大力扶持的哈啰單車卻依然在市場上扮演著重要角色。
對平臺本身來說，共享單車的價值點是單一的；但從美團(tuán)和阿里的角度來看，共享單車在流量的獲取上擁有高頻次、低客單價、高覆蓋度、捆綁位置信息等優(yōu)勢，能成為它們價值網(wǎng)上的重要一點。
與價值點相對應(yīng)，價值網(wǎng)指的是多個價值點鏈接而成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。而共享單車平臺在加入一個巨大價值網(wǎng)絡(luò)后，也可以結(jié)合這一網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的價值，比如共享單車在美團(tuán)的LBS（基于位置服務(wù)）和支付寶的支付服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。
當(dāng)價值點創(chuàng)新很難在互聯(lián)網(wǎng)的下半場找到出口時，價值網(wǎng)思維就成了互聯(lián)網(wǎng)公司必須要思考的方向。
「亞馬遜，價值網(wǎng)創(chuàng)新的受益者」
那么如何做到價值網(wǎng)創(chuàng)新呢？鄭志昊演講中提到的亞馬遜的布局，給我們帶來不少啟示。從圖書垂直電商到萬億美元市值的綜合電商，海外巨頭亞馬遜的成長路徑算是完美詮釋了價值網(wǎng)創(chuàng)新的威力。
1994年，深信計算機(jī)會改變?nèi)藗冑徺I方式的貝索斯入局圖書領(lǐng)域。通過讓利給用戶和幫出版商清庫存，亞馬遜迅速在這一領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。在在線售賣圖書的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之外，上市后的亞馬遜開始了對數(shù)字化出版的布局，圍繞圖書產(chǎn)業(yè)的上下游完成了多起并購。
Kindle電子閱讀器在2007年的推出則正式將亞馬遜帶入了數(shù)字閱讀市場。目前，Kindle占據(jù)全球電子閱讀器市場的65%，亞馬遜在美國市場的電子書市場份額也占到了60%。
不止于此，亞馬遜陸續(xù)推出了KDP（Kindle Direct Publishing，亞馬遜自助出版平臺）和Amazon Books實體書店等業(yè)務(wù)，覆蓋圖書產(chǎn)業(yè)鏈上的內(nèi)容制作、出版、銷售和在線訂閱，線上和線下的全部環(huán)節(jié)。
亞馬遜這種縱向深挖產(chǎn)業(yè)鏈價值的思維還體現(xiàn)在向其它品類的擴(kuò)張過程中。從圖書開始，亞馬遜也逐步拓展3C、母嬰、服飾時尚等品類。在零售電商這一領(lǐng)域中，亞馬遜已形成了多條長價值鏈，而多項平臺能力則將不同鏈條上的價值點串聯(lián)起來，打造出一張龐大的價值網(wǎng)。
通過開發(fā)用戶會員體系（Amazon Prime）、業(yè)務(wù)能力（MWS商城開放平臺和FBA物流服務(wù)平臺）、人工智能能力（Amazon Alexa）、云計算能力（AWS云計算服務(wù)平臺）等，亞馬遜不僅降低了現(xiàn)有業(yè)務(wù)成本，提升用戶體驗，還將這些能力用于新業(yè)務(wù)的拓展中。
這些能力的沉淀正是亞馬遜與eBay拉開差距的核心因素。
亞馬遜金球獎得獎美劇《透明人生》
以娛樂領(lǐng)域為例，亞馬遜則縱向?qū)?nèi)容、播出平臺以及播出終端等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行并購布局，橫向則復(fù)制會員體系能力，推出實時視頻服務(wù)Prime Instant Video。如今，亞馬遜已然成長為能與Netflix，甚至傳統(tǒng)好萊塢影視娛樂公司相抗衡的娛樂業(yè)巨頭。
縱向深挖產(chǎn)業(yè)鏈、橫向開發(fā)平臺能力，價值網(wǎng)通過共享人力、設(shè)備、資金、品牌等資源來對多元業(yè)務(wù)進(jìn)行最大效益化——亞馬遜能不斷實現(xiàn)自我突破的本錢和實力就源自于此。
「貓眼的價值網(wǎng)」
而貓眼本身的成長路徑也可放進(jìn)價值網(wǎng)思維的框架中來看，與亞馬遜的發(fā)展也有異曲同工之處。
在2016年以前，外界對于貓眼的認(rèn)知就是一個在線電影票務(wù)平臺。雖然它為用戶提供了網(wǎng)絡(luò)購票的解決方案，但是這個單一功能的發(fā)展前景卻很局限。
從在線票務(wù)服務(wù)這一價值單點開始，貓眼要想壯大，必須得向外開展其它業(yè)務(wù)。與亞馬遜的發(fā)展路徑相似，“一縱一橫”也成為了貓眼當(dāng)時的戰(zhàn)略。
縱向看電影產(chǎn)業(yè)鏈，貓眼切入上游，業(yè)務(wù)拓展至電影的宣傳發(fā)行和投資出品。作為宣發(fā)領(lǐng)域的后來者，貓眼憑借著宣發(fā)動作標(biāo)準(zhǔn)化和效益最大化的目標(biāo)找準(zhǔn)了自己的價值定位。
具體而言，貓眼在2014年與《心花路放》的合作中第一次采用了超前預(yù)售模式，在看到了這個模式的可行性后，貓眼將其發(fā)展為宣發(fā)的一大標(biāo)準(zhǔn)策略：全國路演+映前預(yù)售打造口碑。小成本電影《驢得水》便是憑借“校園巡演+千場點映”發(fā)行策略而獲得了高口碑高票房。
以《驢得水》為分界點，貓眼旗下的貓眼研究院開始為電影宣發(fā)提供成套的數(shù)據(jù)解決方案。通過數(shù)據(jù)分析和對用戶的深度認(rèn)知，貓眼會為每部電影制定不同的宣發(fā)側(cè)重點，進(jìn)一步將宣發(fā)效益最大化。之后，貓眼持續(xù)地在方法上形成橫向打通，今年的貓眼主控發(fā)行的《來電狂響》《白蛇》《飛馳人生》《老師好》和《反貪風(fēng)暴4》也是很好的例證。
除此之外，貓眼還推出了貓眼專業(yè)版等產(chǎn)品和服務(wù)。在貓眼專業(yè)版中，影視行業(yè)從業(yè)者能獲取精準(zhǔn)的實時票房、收視率、營銷等數(shù)據(jù)，從而為不確定性強(qiáng)的影視行業(yè)提供量化的信息。多管齊下，貓眼在宣發(fā)領(lǐng)域的地位也逐漸提升。
在橫向切面上，貓眼也試圖將電影產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗復(fù)用在電視劇、網(wǎng)劇、網(wǎng)絡(luò)大電影、演出等泛娛樂領(lǐng)域。
基于此前已被實踐過的大數(shù)據(jù)平臺能力、宣發(fā)能力和用戶運營能力等，貓眼在上述領(lǐng)域的進(jìn)展效率得到了一定的提高。經(jīng)過一年時間，貓眼參與出品的《獵毒人》《老中醫(yī)》《逆流而上的你》等多部電視劇項目，在線現(xiàn)場娛樂票務(wù)業(yè)務(wù)則取得了交易額行業(yè)排名第二的成績。
這正是在單一價值點已經(jīng)很難突破重圍時，公司轉(zhuǎn)而縱向深入產(chǎn)業(yè)鏈、橫向擴(kuò)大平臺業(yè)務(wù)、并且業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)從而破局。
