| 好的團隊負責(zé)人、保持良好溝通、建設(shè)鮮明的團隊文化是IT團隊建設(shè)的三招。 在以電子化為特征的新經(jīng)濟時代，企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境正在發(fā)生著方方面面的變化。 為適應(yīng)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)需在商業(yè)模式、管理模式、管理層次、管理手段等方面不斷調(diào)整、優(yōu)化。 IT部門作為現(xiàn)代企業(yè)變革中的重要一份子，其團隊建設(shè)間接影響著企業(yè)變革進程，因此，為IT部門的團隊建設(shè)支三招。 第一招：團隊負責(zé)人是決定因素 團隊建設(shè)的重要性，自不多言。所謂團隊，不僅僅是簡單個體的組合，而需要凝聚力高、執(zhí)行力強，就像拳頭一樣，五個手指抱在一起，才能形成合力，出拳錚錚。而五個手指長短是不一樣的，也就是說每個手指都是有個性的，團隊是不同個性的組合。 要形成一個緊密的團隊，就要求團隊負責(zé)人承認人的個性，要有胸懷，按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)去選拔成員、培養(yǎng)成員，互相配合。 團隊負責(zé)人要有良好的心態(tài)，要充分認識到職業(yè)生涯的開始，就是自己人生信用賬戶的開啟。每一天、每一刻，都是在經(jīng)營自己的信用。追求財富，還是追求理想，往往是追求理想，財富就隨之而來，反之則不一定。 如果說，人的生命如果有八十歲，前三十年是從生理和心理上打基礎(chǔ)，后三十年是在蓋樓，而后面的幾十年，則是在遠遠欣賞自己的成果。 營造團隊建設(shè)的氛圍，團隊負責(zé)人要從自身做起，君子周而不比，樹立良好的品德，不能有自私觀念，不能自以為是和主觀武斷，不能只做表面文章，虛假不實。 例如，在信息化項目的推動過程中，企業(yè)業(yè)務(wù)流程制訂和調(diào)整，需要發(fā)揮整個團隊的智慧，深入一線，具體了解實際業(yè)務(wù)，再結(jié)合整體的規(guī)劃，進行流程優(yōu)化。最終的結(jié)果可能與前期的整個方案有很大出入，這時候，就需要團隊負責(zé)人拋棄自私的所謂“面子”、“威信”的想法，做出正確的決斷。 第二招：保持良好溝通 保持良好溝通以及建立良好溝通方式是團隊建設(shè)的另一個重點。 溝通包括兩個方面：信息的傳遞和理解。電子時代，使團隊的活動不再局限于面對面的活動，一種新的組織形式開始顯現(xiàn)——虛擬團隊，就是利用電腦技術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來，以實現(xiàn)一個共同目標(biāo)的工作團隊。員工在“線上”進行合作，例如，通過互聯(lián)網(wǎng)、可視電話會議系統(tǒng)、電子郵件等溝通方式。 比如，力諾集團是一個高度分散的組織結(jié)構(gòu)，行業(yè)跨度達四個產(chǎn)業(yè)——玻璃、太陽能、醫(yī)藥、化工，以及一些輔助性的行業(yè)，既有工業(yè)也有商業(yè)，地理位置分布廣，股份結(jié)構(gòu)復(fù)雜。 從集團的角度來講，信息化方面的工作主要集中在規(guī)劃、管理、監(jiān)督和制訂相應(yīng)制度的職能上。 在具體信息化項目的推動過程中，就需要IT部門及時了解下屬公司的熱點問題，建立與下屬公司相應(yīng)的信息化管理機構(gòu)和溝通機制，解決信息化項目是否符合集團的信息化規(guī)劃，是自建還是外購，項目如何推動等一系列問題。這個虛擬IT團隊的建立、維護是需要有一個良好的溝通機制。 虛擬團隊在溝通過程中，信息的傳遞一般不存在問題，但在信息的理解上，則更容易產(chǎn)生歧義。一旦信息被惡意散發(fā)或錯誤理解，則造成的危害更大，所以更應(yīng)該加強溝通，如在項目團隊中，利用項目管理工具（如 MS Project ）加強在項目中團隊的溝通。 溝通方式的選擇十分重要。由于電腦等輔助技術(shù)的出現(xiàn)，今天的團隊成員之間溝通手段更加豐富，如電子郵件的方便快捷，但它也有缺點，首先是信息超載，我們難以把重要的信息同垃圾信息區(qū)分出來。 另外，它也缺乏情緒的內(nèi)容，雖然有一些表情標(biāo)識符號（如：） 表示微笑）。最后，它可能是冷冰冰的和非個性化的。 盡管當(dāng)今時代具有各種各樣的溝通方式，當(dāng)需要傳遞豐富的信息時（如手勢、表情、體態(tài)），應(yīng)該選用面對面的溝通，或者是視頻會議。 第三招：建設(shè)鮮明的團隊文化 Nokia的成功，被人們認為是強勢團體文化的成功：顧客滿意、成就、對個體的尊重和不斷學(xué)習(xí)。 當(dāng)今，特別是在對于具有技術(shù)特質(zhì)虛擬團隊的建設(shè)過程中，應(yīng)當(dāng)注重建設(shè)鮮明的團隊文化，并在日常工作和人際交往中進行溝通和貫徹，使團隊文化成為流淌在團隊內(nèi)部中的血液。 建設(shè)團隊文化，首先，要有明確的團隊目標(biāo)和價值觀，要明晰團隊中的每一個部分、每一個成員在目標(biāo)中發(fā)揮的關(guān)鍵作用和承擔(dān)的責(zé)任。 其次，針對團隊中不同層次的成員，在工作性質(zhì)、個人期望等方面的需求，設(shè)計不同的管理策略。 在企業(yè)里信息化團隊的建設(shè)，要根據(jù)企業(yè)的行業(yè)影響力、業(yè)務(wù)規(guī)模等因素，來確定人力資源的配備，如果一味追求高學(xué)歷化，如在具體的網(wǎng)絡(luò)維護工作上，要求本科、計算機專業(yè)固然很好，但是這樣的學(xué)生，工作一、二年后，一旦度過項目的建設(shè)期，到他們該為團隊為企業(yè)做貢獻的時候，往往發(fā)生不穩(wěn)定因素，讓團隊工作很被動。 最后，在良好溝通的前提下，體現(xiàn)“上知下行”，避免事事干預(yù)，務(wù)必做到授權(quán)到位、執(zhí)行到位、督導(dǎo)到位、激勵到位、退出到位，營造“公平、公開、公正、透明”的團隊文化。 授權(quán)，是發(fā)揮個體積極性最重要的方式，但一定要在項目中要及時回顧總結(jié)，確定、分解關(guān)鍵里程碑。 在項目過程中，建議主要采用非物質(zhì)的激勵方式，如多在領(lǐng)導(dǎo)面前表揚你的團隊成員，團隊的聚會等形式，但是對于一些不適合本職工作的成員也一定要在確保項目不受大的影響的前提下，解決人員的退出問題。 Nokia的成功，被人們認為是強勢團體文化的成功：顧客滿意、成就、對個體的尊重和不斷學(xué)習(xí)。 |
