近日，香港米線快餐品牌譚仔國際向港交所遞交了招股書，旗下譚仔、三哥兩大品牌年營收超過14億。
根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，按2019年的收入計算，譚仔國際在亞洲面食特色餐廳領(lǐng)域以58.5%的市場份額位居第一。
01 賣米線年營收超14億
2019年翻座率5.5次/日
譚仔國際旗下主要運營著“譚仔云南米線”和“譚仔三哥米線”兩大連鎖餐廳品牌，由譚氏兄弟姐妹經(jīng)營。1996年時譚仔品牌就已成立，2008年時分家設(shè)立三哥品牌。
“譚仔云南米線”代表人物、“譚仔三哥”創(chuàng)始人 譚澤群
簡單來說，譚仔和三哥品牌的餐品都源自改良過的云南過橋米線，擁有二十余ＳＫＵ，此外還有6種湯底可供選擇，獨創(chuàng)的將辣度分為10級。
這種改良過的米線確實曾在香港掀起一陣熱潮，麻辣湯底、胡辣湯底以及土匪雞翅等菜品成為招牌。
2019財年、2020財年以及2021財年前三季度譚仔國際分別實現(xiàn)營業(yè)收入15.56億港元、16.91億港元和12.98億港元，以發(fā)稿日匯率折算人民幣約為13.04億、14.17億和10.88億。
同期凈利潤分別為1.98億港元、1.91億港元和2.32億港元，折合人民幣約為1.66億、1.6億和1.94億。
截至招股書日，譚仔國際共有148家餐廳，其中包括覆蓋港九新界18區(qū)的72家譚仔餐廳和72家三哥餐廳，2020年以來將門店拓展至深圳的1家譚仔餐廳和新加坡的3家三哥餐廳。
譚仔國際每間餐廳的日均收益41,314港元、40,603港元，顧客總數(shù)分別為29,068人、28,937人，同期每間餐廳平均每日顧客人數(shù)772人、 695人。
平均翻座率5.5次/日、4.8次/日，平均每日就每個座位售出的碗數(shù)7.0碗、 6.5碗。
值得注意的是，譚仔國際的門店均為直營店，產(chǎn)品的品質(zhì)與統(tǒng)一性做得非常好，已經(jīng)火爆香港２５年。
事實上，從宏觀數(shù)據(jù)來看，香港高級餐廳收益增長最快，譚仔和三哥品牌所處的快速休閑餐廳增速放緩，而內(nèi)陸和新加坡市場恰好相反，而這可能也是譚仔國際向外擴張的原因之一。
據(jù)招股書顯示，譚仔國際計劃分別在2022財年至2024財年期間新增開設(shè)45家、55家和63家店鋪，截至2024年3月31日前分別在香港、內(nèi)陸、新加坡、日本和澳洲開設(shè)約44家、55家、24家、25家和15家餐廳。
02 獨特二合一配方云南米線
中央廚房控制成本毛利提升
1996年愛吃麻辣火鍋的三哥于永隆街開第一間譚仔云南米線，研發(fā)了用花椒辣椒秘制的麻辣水，再混入豬骨湯里，將麻辣及云南米線合二為一，創(chuàng)造了符合香港口味的特色米線，這個秘制的配方至今仍是譚仔云南米線的殺手锏。
這使得顧客按照自己的喜好從10級辛辣程度中作出選擇，此舉已經(jīng)成為香港飲食文化中知名的辣度衡量標準。
譚仔云南米線還提供超過20種配料添加至米線，包括多種肉類、魚蛋、牛肉丸、墨魚丸、內(nèi)臟、蔬菜、菇類及豆腐泡，還銷售林林總總的小食，自行開發(fā)的一款招牌的小食「土匪雞翼」已經(jīng)成為王牌產(chǎn)品。
譚仔國際也開始了中央廚房的建設(shè)，除了新開店的新加坡和深圳目前還采用第三方采購代加工的模式外，香港地區(qū)均由中央廚房進行集中采購和生產(chǎn)，最終將半成品分配至各家門店。
借助中央廚房為餐廳提供半加工的材料，能夠簡化餐廳層面的食物處理程序，使其更容易標準化，并應(yīng)用于所有餐廳，因而對廚師的要求不高，保證了食物口味的一致性。
由此產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)后，2019財年、2020財年以及2021財年前三季度，譚仔國際毛利率分別為71.7%、73.2%和73.1%。
不過對于連鎖餐廳經(jīng)營來說，顯然門店租賃、人工費用等占據(jù)更大的比重，因此譚仔國際經(jīng)營利潤率分別為21.1%、20.6%和19.3%，而最終公司凈利率分別約為12.7%、11.3%和17.8%。
能運用中央廚房進行生產(chǎn)的原因之一也是譚仔和三哥品牌本質(zhì)上都是米線品牌的經(jīng)營，二者絕大部分菜品和原料都是相同的，僅在此基礎(chǔ)上分別擁有獨有的特色湯底或小食。
從客單價來看，三哥普遍要低于譚仔的客單價，2020財年譚仔和三哥客單價分別為61.6港元、55.5港元，從這個角度來說，三哥的性價比要更高一些。
2020財年譚仔、三哥分別產(chǎn)生收益8.57億港元、8.34億港元，2021財年前三季度二者分別為6.5億港元和6.48億港元。
另一方面，三哥的品牌利潤率要高于譚仔，2020財年譚仔、三哥的經(jīng)營利潤率分別為18.8%和22.4%。
2021財年前三季度二者均有所下滑，但三哥品牌下滑幅度較小依然維持在21.8%左右，而譚仔則降至16.8%。
受疫情影響食客人流量，譚仔餐廳日均收入減少，只能通過提高菜單價格抵消部分損失。
03 疫情之下收益增長轉(zhuǎn)向外賣
向外擴張內(nèi)陸開店成本最低
總體來看，無論是遭遇社會運動還是新冠疫情，譚仔國際的營業(yè)收入基本平穩(wěn)，同比降幅不大，甚至最終凈利潤來說，還有所增長。
從細分數(shù)據(jù)來看，由于疫情對外出的限制，譚仔國際旗下門店堂食收益明顯減少，轉(zhuǎn)而由外賣及送餐需求彌補。
2021年前三季度數(shù)據(jù)來看，堂食與外賣收益分別為6.8億港元和6.18億港元，分別同比增長-31.01%和94.1%。
當然也由此帶來的耗材及包裝成本幾乎翻倍，2021財年前三季度耗材及包裝支出約為3463.5萬港元，營收占比由上年同期的1.4%增加至2.7%。
最終在政府補助及疫情相關(guān)租金減免等非經(jīng)常性損益的加持下，凈利潤不降反增，同比增加32.57%。
譚仔國際預(yù)期外賣收益將成為新常態(tài)，堂食和外賣更像是一種“此消彼長”的互補態(tài)勢，整體收益在香港市場將持續(xù)穩(wěn)定。
也因此，譚仔國際以謀求向香港之外的國家和地區(qū)進行擴張，相比之下三哥的收益平衡期和投資回報期都更加短，目前在新加坡投資經(jīng)營的三家門店還未能成功盈利，2021財年前三季度經(jīng)營利潤率低至-80%以下。
值得一提的是，由于香港地區(qū)每年蔬菜、肉類等產(chǎn)品90%以上都靠內(nèi)陸進行供應(yīng)，相比之下子在內(nèi)陸開店的成本要更低一些。
據(jù)譚仔國際估算在內(nèi)陸開設(shè)新餐廳平均初始成本、租金成本分別只要290萬港元和40萬港元，在所有計劃開店地區(qū)中成本最低。
04 4年前已被日本餐飲巨頭收購
堅守香港精神向全球推廣米線文化
2017年，日本烏冬品牌“丸龜制面”母公司Toridoll收購“譚仔云南米線”，收購價為150億日元（約合9億元人民幣）；2018年，譚仔國際作價19億港元整體賣身Toridoll。
丸龜制面由出生于1961年的粟田貴也創(chuàng)立，擁有豐富的餐飲從業(yè)經(jīng)驗，先后經(jīng)營過烤肉串店、居酒屋、以及東利多三番館，1990年正式成立東利多集團（Toridoll）。
Toridoll已在全世界30多個國家擁有21個品牌，直營超過1000家以上的連鎖門店，絕大部分是丸龜制面，市值也達到了1523.3億日元（約合人民幣91.3億元）。
截至 2020年12月31日，Toridoll年度營收為1564億日元（約合人民幣93.7億元）；利潤19億日元（約合人民幣1.1億元）。
受顧客在烏冬面工廠大排長龍購買現(xiàn)做烏冬面的啟發(fā)，他創(chuàng)新開發(fā)了“工廠+餐廳” 的模式，直接把工廠搬到了每個門店里。
在門店完成面團發(fā)酵、壓面、切面、煮面的全流程，滿足顧客對于新鮮食材的需求，擺脫了中央廚房（配送半徑，配送效率等）的束縛，選址兼容性更高。
同時，采用開放式廚房，顧客點單后隨即當面烹飪，大大提升了快餐的口味和體驗感。
隨著日本少子化、老齡化等社會問題加劇，本國餐飲市場面臨人口減少的窘境，餐飲行業(yè)縮水嚴重，表現(xiàn)為低增長。
日本食品服務(wù)協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，2015年在外就餐的市場規(guī)模預(yù)估是25兆1800億日元，但相較于1997年記錄的29兆日元的水平還有很遠，市場縮水近4兆日元，對應(yīng)跌幅為13%。
在此背景下，日本餐飲業(yè)集體“進軍”海外，2011年丸龜制面在美國夏威夷開設(shè)首家海外門店，取得不錯的反響。
財報指出，彼時夏威夷門店的銷售額高于其在日本的任意一家門店。受此激勵 Toridoll 意圖加速海外擴展。
2012 年丸龜制面來到中國上海，迅速成為人頭攢動的網(wǎng)紅店，創(chuàng)下了當時國內(nèi)餐飲的一個奇跡。其模式也被越來越多中國餐廳借鑒，隨即成為眾多餐廳奉行的范本。
隨后為適應(yīng)中國人口味，丸龜制面進行了“因地制宜”的改良，如專門研發(fā)麻辣烏冬面和咖喱烏冬面等新式菜單、準備米飯等，意圖快速擴張。
但是，各地食物差異性實在太大，至目前丸龜制面發(fā)展未及預(yù)期。
日韓文化的流行曾導(dǎo)致日料火極一時，《中國餐飲報告（白皮書2017）》，截至2016年底，日料全國門店數(shù)量居然一路殺入前八，排在粵菜和江浙菜之前。
但是很快卻踩下了剎車健，《中國餐飲報告2018》顯示，15個重點城市看，除鄭州外日料店鋪數(shù)均出現(xiàn)了明顯減少，由于競爭激烈外加中日經(jīng)濟地位的變化和國內(nèi)餐飲創(chuàng)新的狂飆，最終導(dǎo)致了大洗牌。
近年來，中餐經(jīng)過了品類細分，味型調(diào)整，供應(yīng)鏈布局等多重加速，國內(nèi)餐飲業(yè)態(tài)百花齊放，產(chǎn)品單一、同質(zhì)化競爭嚴重的日韓料理作為“外來和尚”的光芒已被嚴重掩蓋。《中國餐飲報告2020》顯示， 2019年火鍋消費占全品類的20.3%，交易量排名第一。
Toridoll最終轉(zhuǎn)向本地化策略：通過并購本地企業(yè)來擴展，并購企業(yè)通常是在本地市場取得不錯成績的小型連鎖經(jīng)營者。此番收購香港譚仔云南米線，也是 Toridoll 意圖進一步開拓中國市場的信號。
由小地方的一家小食店（丸龜制面），到大都會的上市公司（丸龜控股集團），再到業(yè)務(wù)與投資的全球化，以粟田貴也為領(lǐng)導(dǎo)的丸龜控股集團，憑著其全心打拼事業(yè)、東征西討，奠定了輝煌事業(yè)。
這一事業(yè)，似乎只有粟田貴也一人的身影，并沒有兄弟姐妹一同打拼的痕跡，所以也沒如譚氏家族般出現(xiàn)家族內(nèi)部矛盾與紛爭。
盡管譚仔國際已變成了日資公司，但其實仍懷著滿滿的香港情懷。上市后譚仔國際將如何將米線文化向全球推廣，餐飲Ｏ２Ｏ也將持續(xù)關(guān)注。
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來源 | 貓財經(jīng)、IPO頭版
整編 | 餐飲O2O－小貝
