在員工業(yè)績突出時，管理者的正面反饋通常可以分為三個層次。
1.零級反饋:無動于衷在一般企業(yè)中,管理者最常見的正面反饋是微微一笑,說聲“還不錯”便扭頭而去,或者干脆默不作聲。這種反應(yīng)就會給員工一種模棱兩可的感覺,讓其懷疑自己是否真的做對了。如果員工將自我懷疑的心理帶到日后的工作中,很有可能帶來這樣的結(jié)果:曾經(jīng)做對的地方又出現(xiàn)了錯誤。這種無動于衷的反饋稱之為“零級反饋”。之所以不是一級而是零級,是因?yàn)檫@是完全無效的管理方式,對員工的工作不僅不會產(chǎn)生任何促進(jìn)作用,反而容易讓其消極怠工。
2.二級反饋:給予贊揚(yáng)與零級反饋相比,公開的、正面的口頭表揚(yáng)會讓員工明確以后的工作方向,深刻認(rèn)識到工作的意義。因此,管理者如果很開心地對員工說“你做得很不錯”,就會讓員工感到被團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，如果是新員工,他將會更快地融入團(tuán)隊(duì),與其他成員共同進(jìn)步。一個好的管理者會通過二級反饋?zhàn)寙T工感覺到工作的意義,激發(fā)他的工作熱情,成就企業(yè)的未來。
3.三級反饋:表揚(yáng)他并告訴他原因管理者的終極任務(wù)是通過各種手段塑造調(diào)整員工的行為,塑造員工行為的最佳時機(jī)是員工做對事情的時候,即需要加強(qiáng)正面反饋的時候。
一分鐘稱贊的技巧：
一、前半分鐘
1、稱贊下屬。
2、告訴他對在哪里，要說得非常具體。
3、告訴他這件事情做對之后，會讓你感到多么高興，對整個團(tuán)隊(duì)和其 他同事又會有多么大的幫助。
二、停頓一會兒
4、沉默幾秒，讓他靜靜地體會做對事帶來的喜悅。
三、后半分鐘
5、鼓勵他以后繼續(xù)這樣做。
6、明確說明你對他有信心，并會支持他獲得更大的成功。
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BIC負(fù)面反饋方法
事件：小王連續(xù)多次開會遲到，作為管理者，為這件事找到員工談話。談話內(nèi)容可以分為以下三部分。
第一部分：B（事實(shí)）
事實(shí)是指那些已經(jīng)發(fā)生的行為，比如這周內(nèi)小王每次會議遲到的時長、出席會議的人員名單等。事實(shí)真實(shí)存在，很容易被驗(yàn)證，因此在管理者說出事實(shí)時，人們一般不會產(chǎn)生抵觸情緒。
因?yàn)樾⊥醯倪t到次數(shù)較多，許多管理者開篇第一句話往往是：“小王你經(jīng)常遲到?！弊⒁?，這句話不是“事實(shí)”，只是管理者根據(jù)事實(shí)總結(jié)出來的觀點(diǎn)，不能用于給予反饋，否則會引起小王的抵觸情緒。在事實(shí)部分里，管理者需要區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)，只講事實(shí)，不提觀點(diǎn)。
第二部分：I（影響）
影響是指已發(fā)生的事實(shí)對周圍的人和事產(chǎn)生的作用。比如，小王在會議開始后進(jìn)入會場，會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷，這是對他人的影響。小王在遲到之后也會錯過會議的很多內(nèi)容，這是對其自身的影響。
第三部分：C（后果）
后果是指在影響的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)長期持續(xù)會引發(fā)的負(fù)面效果。如果與會者的思路總是被打斷，管理者和其他同事對小王的印象會變差：開會總是遲到，不尊重他人，可能會在工作中落后，等等。這些后果事關(guān)小王的切身利益，理應(yīng)引起小王的重視。
管理者在給予員工反饋時將BIC一鼓作氣說完，可以讓員工比較客觀地看到自身行為產(chǎn)生的負(fù)面效果，進(jìn)而產(chǎn)生改進(jìn)的愿望。日常管理中，一些管理者在談話中習(xí)慣說一句話就問員工：“是不是這樣？”這就給了員工反駁的時機(jī)和理由。此時詢問，暗示意味和針對性較強(qiáng)，容易激化矛盾。
相比之下，一鼓作氣將BIC都說出來，員工就會明白，管理者并不是在針對他個人，而是想要對工作負(fù)責(zé)。在工作優(yōu)先的前提下，員工更愿意心平氣和地與管理者討論問題。
鼓勵和傾聽
假如員工由于無法完成任務(wù)，在談話中表現(xiàn)得情緒較為激烈，我們應(yīng)該按照上文中講過的傾聽原則，先安撫員工的情緒，等情緒穩(wěn)定之后再進(jìn)行對話。
對于這樣的員工，管理者與之對話的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)傾向于鼓勵，可以使用表揚(yáng)等積極反饋手段，對他以往工作表示認(rèn)可，再展望改進(jìn)之后的工作。這樣做，員工會感覺得到了理解，無形中拉近了彼此的關(guān)系。
為什么這時候不適宜跟他談工作中的問題，反倒要多一些鼓勵和表揚(yáng)呢？原因顯而易見，在員工情緒激動時與他談責(zé)任和問題，他“聽不進(jìn)去”。
人在自信時才會勇于承擔(dān)屬于自己的責(zé)任，不自信時，就會覺得周圍的人都在針對他，從而不愿意承認(rèn)自己的過失，拒絕承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。因此，在員工出現(xiàn)情緒問題的時候，管理者需要將更多的精力放在鼓勵和傾聽上，有時“曲線救國”才是正理。
商討改變
在這一環(huán)節(jié)，應(yīng)該讓員工更多地發(fā)表意見。唯有如此，在以后的工作中，他才會有意愿去執(zhí)行自己承諾的改變。此外，一個優(yōu)秀的管理者在結(jié)束談話之后，會把談話的成就感歸功于員工，而非自己。
比如，當(dāng)員工提出一個可操作性較強(qiáng)的解決方案時，優(yōu)秀的管理者會說：“這個主意真棒，能幫公司解決很多問題。”而一個自作聰明的管理者說出的話是：“之前我就告訴你這樣去做，你不聽，現(xiàn)在總算想明白了。”無疑，后者會讓員工的成就感灰飛煙滅，工作熱情也會受到很大影響。
一般的負(fù)面反饋在這個環(huán)節(jié)就可以結(jié)束,如果涉及團(tuán)隊(duì)整體利益,還需在此基礎(chǔ)上增加兩個步驟。
1.行動總結(jié)所謂行動,是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體步驟。只有把目標(biāo)落實(shí)到具體行動上,目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能,負(fù)面反饋也是如此。只有將反饋結(jié)論落實(shí)在具體行動上,談話內(nèi)容才能落地而不是僅僅停留在口頭上。反饋是為了塑造員工行為,管理者需要總結(jié)以往的行動經(jīng)驗(yàn),為新計(jì)劃的推出做好鋪墊。
2.跟進(jìn)計(jì)劃一次優(yōu)質(zhì)的反饋,有較大可能產(chǎn)出全新的行動方案。負(fù)面反饋的最后一步就是跟進(jìn)全新行動方案。我們需要經(jīng)常跟員工交流溝通,監(jiān)督方案的實(shí)施過程,就目前的工作給出合理的意見。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程。在團(tuán)隊(duì)談話中,我們很難同時用到學(xué)習(xí)過的諸多工具,比如 SMART、BIC等,但是只要我們已經(jīng)開始在工作中用到這些工具,比如開始擴(kuò)大自己的公開象限、注意傾聽等,就應(yīng)該得到贊美。只有不斷給予正面反饋,才能更快掌握管理技巧,以后才會越做越好。
