最近看華為輪值CEO徐直軍的內(nèi)部演講，說到業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量和運營的關系，頗有啟發(fā)。結(jié)合現(xiàn)在很多企業(yè)尤其是2B類的軟件企業(yè)在業(yè)務流程尚未建立之時，就盲目的擴張追求高增長，就想談談業(yè)務流程和增長之間的關系。
我毫不掩飾對于增長的熱愛和追求，對于企業(yè)來說，增長才是硬道理。有了持續(xù)快速的增長，才能不斷的激勵員工保持團隊活力，才能持續(xù)良好的服務客戶獲取客戶口碑，也才能持續(xù)的為股東創(chuàng)造和提升價值，企業(yè)才能不斷的發(fā)展壯大。沒有持續(xù)快速的增長，團隊的活力無法保持，企業(yè)將逐步陷入內(nèi)耗而成為官僚組織。
當我們說增長時，我們在說什么？
德魯克說：企業(yè)的價值不能從企業(yè)內(nèi)部尋找，而要從企業(yè)外部尋找。很顯然，企業(yè)最重要的價值在于客戶，在于為客戶創(chuàng)造和交付價值。由此延伸，我們可以認為，企業(yè)增長是指為更多的客戶待續(xù)創(chuàng)造和交付更多的價值。
這個過程是什么？是業(yè)務流。
正如徐直軍所講：企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的業(yè)務過程就是業(yè)務流。
只要企業(yè)設定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務模式，就確定了其業(yè)務流。業(yè)務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業(yè)務流程時都是想辦法要找到真實合理的業(yè)務流，去適配這個業(yè)務流。
不論是否用業(yè)務流程來描述和定義，業(yè)務流天然存在，所有業(yè)務部門都工作在業(yè)務流或者支撐業(yè)務流的支撐活動中。
由此我們可以得知，要想實現(xiàn)持續(xù)快速的增長，就要找到真實合理的業(yè)務流，并設計相應的業(yè)務流程去適配這個業(yè)務流。
什么是業(yè)務流程？為什么要建立和優(yōu)化業(yè)務流程？
業(yè)務流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復制性。
徐直軍講了兩個業(yè)務流程優(yōu)化的案例，一個是ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程），一個是交付流程，兩個業(yè)務流程之前都脫離客戶，都存在很大的內(nèi)部消耗，導致最終客戶滿意度很低。當華為將客戶的判斷和流程作為業(yè)務流程調(diào)整的依據(jù)后，業(yè)務流程更加順暢，更符合真實合理的業(yè)務流，客戶滿意度自然就提高了。
這說明，好的業(yè)務流程不是固化不變的，而是需要持續(xù)不斷改進優(yōu)化的。只有以客戶為中心，持續(xù)不斷的優(yōu)化業(yè)務流程，才能建立和真實業(yè)務流相適配的業(yè)務流程，才能更好的創(chuàng)造和交付客戶價值。
如果拋開業(yè)務流程談增長，就使得創(chuàng)造和交付價值的業(yè)務流變得僵化甚至錯誤，就失去了增長的基礎，那和沙灘起高樓有啥區(qū)別？
數(shù)據(jù)是什么？數(shù)據(jù)為什么重要？
數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。
徐直軍對華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）實施的經(jīng)驗和教訓進行了總結(jié)：
對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。
數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視。
工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來，使得進到流程中的是堆沒用的東西，流程是通的，但因為里面的東西沒有價值，從而流程也是沒用的。信息很關鍵，一定要把住入口。
除了流程貫通需要關注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎，基礎數(shù)據(jù)不準確，則各種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準確，不能準確的反映業(yè)務實質(zhì)，無法有效的指導經(jīng)營管理。
沒有IT支撐，流程和空中樓閣有啥區(qū)別？
有了業(yè)務流程，是否就萬事大吉了呢？當然不是，掛在墻上的流程絕大部分只在墻上，存在電腦文件夾、郵箱中的流程絕大部分也只在電腦里。沒有IT支撐的流程很容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。
IT就是承載業(yè)務作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器。IT承載的是業(yè)務流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過IT實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)。在IT中跑的是固化的業(yè)務流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務。
因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端、整個業(yè)務流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。
為什么質(zhì)量必須貫穿在流程中？
徐直軍講到，質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構筑在流程中，把業(yè)務都跑完了，質(zhì)量單獨在外面存在是不可能的。
質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標準也好，我們要構筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標準，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量?；谶^程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。
沒有運營，流程會如何？
運營，就是指業(yè)務的運轉(zhuǎn)過程中的連續(xù)性循環(huán)活動，運營的目標是為利益關系者創(chuàng)造價值。說的直白一點，運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的（靜止的），企業(yè)的價值創(chuàng)造就無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)業(yè)務目標。
運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，運營管理的對象包括業(yè)務流程（如IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運營管理的實質(zhì)就是通過對運營過程和運營系統(tǒng)的有效管理，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關注的目標包括：質(zhì)量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。
組織架構設計如何匹配業(yè)務流程？
我們要設計或變革組織架構，要從戰(zhàn)略和基于戰(zhàn)略的業(yè)務流程出發(fā)來進行規(guī)劃，具體來說，其路徑如下：
戰(zhàn)略制定——基于戰(zhàn)略業(yè)務模式確定主業(yè)務流——識別關鍵能力——確定組織變革規(guī)劃——業(yè)務流程設計——組織架構設計。
主業(yè)務流程是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程，所有組織要么必須工作在主流程中，要么就必須支撐好主業(yè)務流以為客戶創(chuàng)造價值。否則，這樣的組織就是多余的組織。
為了讓各職能組織能夠參與和支撐主業(yè)務流，要以項目/群為基礎來設計組織架構。項目是最基礎的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務流程的是項目/群，而各種組合管理的目的包括組合設計、取舍、以及優(yōu)先級排序，以使得滿足客戶需求并實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最大化。因此，各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務流的跨功能部門項目中，為客戶創(chuàng)造價值。
對于各職能組織的設計，需要基于如下核心理念：每個職能組織都要對業(yè)務結(jié)果負責，而不是段到段。各組織之間不是接力賽，而是類似足球賽，共同參與項目，通過項目組的跨職能組織的運作，一起執(zhí)行主業(yè)務流，以實現(xiàn)業(yè)務目標。
總結(jié)徐直軍的講話，其主要觀點如下：
戰(zhàn)略決定了業(yè)務流，業(yè)務流天然是從客戶到客戶的（端到端）。
流程是對業(yè)務流的表現(xiàn)方式，必須和真實合理的業(yè)務流相適配，越符合業(yè)務流的流程越順暢。
數(shù)據(jù)是跑在流程中的信息，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。
IT就是承載業(yè)務流程并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器，沒有IT支撐的流程難以執(zhí)行。
質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構筑在流程中。
運營就是流程和管理體系Run的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的。
流程決定組織，組織要承載業(yè)務流程定義的各角色要履行的職責。
附文：《輪值CEO徐直軍：我們到底是流程的奴隸還是流程的主人？》
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