領(lǐng)導(dǎo)研究與變革管理專(zhuān)家Kotter認(rèn)為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門(mén)犯了以下錯(cuò)誤：沒(méi)有能建立變革需求的急迫感；沒(méi)有創(chuàng)設(shè)負(fù)責(zé)變革過(guò)程管理的有力指導(dǎo)小組；沒(méi)有確立指導(dǎo)變革過(guò)程的愿景，并開(kāi)展有效的溝通；沒(méi)能系統(tǒng)計(jì)劃，獲取短期利益；沒(méi)有能對(duì)組織文化變革加以明確定位等。
Kotter為此提出了指導(dǎo)組織變革規(guī)范發(fā)展的八個(gè)步驟：
① 建立急迫感；②創(chuàng)設(shè)指導(dǎo)聯(lián)盟、 ③開(kāi)發(fā)愿景與戰(zhàn)略；④溝通變革愿景；⑤實(shí)施授權(quán)行動(dòng)、⑥鞏固短期得益、⑦推動(dòng)組織變革、⑧定位文化途徑等。
Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領(lǐng)導(dǎo)成效，還有10％～30％是由于管理部門(mén)的努力。
模型2.Lewin變革模型
庫(kù)爾特·勒溫是計(jì)劃變革理論的創(chuàng)始人。盧因的三步驟過(guò)程是將變革看作是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，即解凍。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革，但僅僅引入變革并不能確保它的持久，新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)。這樣才能使之保持一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。因此再解凍的目的是通過(guò)平衡驅(qū)動(dòng)力和制約力兩種力量，使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來(lái)。
如何運(yùn)用“勒溫模型”管理變革
“解凍”階段
確定需要變革的方面：進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，明確企業(yè)現(xiàn)狀；理解為何需要變革
獲得高層管理者的大力支持：呈現(xiàn)變革的重要意義；確保變革得到高管和利益相關(guān)人的認(rèn)可與支持
創(chuàng)造變革的緊迫感：傳遞“為何要變革”的信息；傳遞變革愿景
管理人們的疑慮并采取管理措施：對(duì)員工的情緒表示理解，強(qiáng)調(diào)為何變革的原因
2.“改變”階段
持續(xù)溝通：在計(jì)劃和實(shí)施變革的全過(guò)程中持續(xù)溝通；說(shuō)明變革會(huì)如何影響每個(gè)人
破除謠言：開(kāi)誠(chéng)布公地回答問(wèn)題；對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題給予快速響應(yīng)
讓員工參與變革過(guò)程：為積極參與變革的員工提供支持；請(qǐng)中層管理者為員工提供日常指導(dǎo)；贏(yíng)取早期勝利，鞏固變革成果
3.“再凍結(jié)”階段
提供支持和培訓(xùn)：向員工提供變革的相關(guān)信息、及時(shí)給予輔導(dǎo)和支持
將變革制度化：明確變革的支持和阻礙因素；確保獲得高管支持；設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度；建立反饋系統(tǒng)；在必要時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
模型3．系統(tǒng)變革模型
系統(tǒng)變革模型是卡斯特（Fremont Kast）提出，該模型在更大的范圍里解釋組織變革過(guò)程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個(gè)模型包括輸入、變革元素和輸出等三個(gè)部分。
（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會(huì)和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的有計(jì)劃變革的行動(dòng)方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會(huì)因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門(mén)群體、個(gè)體等三個(gè)層面，增強(qiáng)組織整體效能。
針對(duì)這個(gè)模型，系統(tǒng)理論學(xué)派的代表人卡斯特 ( Ka s t ，1 97 3)相應(yīng)提出了實(shí)施組織變革的六個(gè)步驟（又稱(chēng)變革過(guò)程模型）：
①審視狀態(tài)：對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧 、反省 、評(píng)價(jià) 、研究 ，洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的 變化 ；
②覺(jué)察問(wèn)題 ：識(shí)別組織中存在問(wèn)題 ，確定組織變革需要 ；并向組織中有關(guān)部門(mén)提供有關(guān)變革的確切 信息 ；
③辨明差距 ：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距 ，分析所存在問(wèn)題 ；
④設(shè)計(jì)方法：提出和評(píng)定多種 備擇方法，經(jīng)過(guò)討論和績(jī)效測(cè)量，作出選擇；
⑤實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動(dòng)方案，實(shí)施變革行動(dòng)；在 實(shí)際變革中要盡量減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；
⑥反饋效果：輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果 等，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià) ，實(shí)行反饋。經(jīng)過(guò)這樣的及時(shí)反饋 ，進(jìn)一步觀(guān)察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境 的一致程度 ，
對(duì)變革的結(jié)果給予評(píng)定。若有問(wèn)題，再次循環(huán)此過(guò)程。
模型4.變革的E理論與O理論
1998年，哈佛商學(xué)院舉辦了一次“破解變革密碼”的研討會(huì)，對(duì)過(guò)去十年間許多美國(guó)企業(yè)在組織變革中遇到的障礙進(jìn)行了專(zhuān)題研究。在此次會(huì)議中，理論學(xué)者和企業(yè)專(zhuān)家進(jìn)行了變革案例分享、變革最佳實(shí)踐分析、變革模式研究等關(guān)于有效管理組織變革的理性探討。以此為基礎(chǔ)，哈佛教授邁克爾·貝爾（Michael Beer）和尼汀·諾瑞亞（NitinNohria）撰寫(xiě)了一篇題為《破解變革密碼》的文章，提出了變革實(shí)踐中的兩個(gè)基本理論：E理論（以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為驅(qū)動(dòng)力的變革）和O理論（以組織能力發(fā)展為驅(qū)動(dòng)力的變革），探討了這兩種變革策略的差異，并闡述了將兩種策略相融合的“剛?cè)岵?jì)”的變革管理模式。
“E理論”（Theory E）指的是以追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值為目標(biāo)而推動(dòng)的變革，這種“剛性”變革方式通常涉及財(cái)務(wù)激勵(lì)、大幅裁員、縮編及組織重組等舉措。同時(shí)，股東價(jià)值是衡量企業(yè)變革成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
“O理論”（Theory O）指的是以建立組織能力為目標(biāo)而推動(dòng)的變革，這種“柔性”變革方式通過(guò)變革的漸進(jìn)式過(guò)程塑造并強(qiáng)化企業(yè)文化，包括員工行為、態(tài)度、能力和承諾。同時(shí)，組織從經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中學(xué)習(xí)的能力，是衡量企業(yè)變革成功的標(biāo)準(zhǔn)。采用O策略的公司通常與員工之間維持著強(qiáng)有力、長(zhǎng)久、注重承諾的心理合約。例如惠普科技公司（Hewlett-Packard），當(dāng)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效在1980年代走下坡路時(shí)，即采用了O策略推動(dòng)變革。一般而言，亞洲及歐洲企業(yè)更傾向于采用O理論的變革策略。
模型5.變革曲線(xiàn)
該理論最初由精神醫(yī)生伊莉莎白.庫(kù)伯勒.羅斯提出，用于分析人們?cè)谑艿叫睦韯?chuàng)傷后的改變過(guò)程?，F(xiàn)已廣泛運(yùn)用到企業(yè)變革管理領(lǐng)域。變革曲線(xiàn)包含了四個(gè)階段（如圖1所示），它描繪了大部分人在面對(duì)變革時(shí)會(huì)經(jīng)歷的心理變化過(guò)程。
在變革曲線(xiàn)的第一階段，也就是變革方案剛引入時(shí)，人們往往會(huì)感到震驚，或者拒絕面對(duì)；
在變革開(kāi)始實(shí)施后的第二階段，人們會(huì)以一些消極的方式來(lái)回應(yīng)，比如：對(duì)變革可能對(duì)自身帶來(lái)的損失感到焦慮或憤怒，對(duì)變革方案進(jìn)行抵制等等。可以想見(jiàn)，如果人們拒絕變革進(jìn)程，持續(xù)停留在第二階段，將會(huì)對(duì)變革造成極大阻礙。
而進(jìn)入變革曲線(xiàn)的第三階段后，理解和支持會(huì)逐漸取代消極的情緒和遲疑不決的態(tài)度，為變革帶來(lái)活力。在這個(gè)階段，人們不再專(zhuān)注于變革帶來(lái)的短期損失，而開(kāi)始接受新的思路，探索變革會(huì)帶來(lái)哪些不同，并逐漸適應(yīng)。
在第四階段，人們開(kāi)始自覺(jué)擁護(hù)變革，并通過(guò)改變自己的行為方式來(lái)更好地適應(yīng)新的工作環(huán)境。只有在進(jìn)入這個(gè)階段之后，公司才真正開(kāi)始收獲變革的成果。
模型6．Bass的觀(guān)點(diǎn)和Bennis的模型
管理心理學(xué)家Bass認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤(rùn)等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)組織是不夠的，組織效能必須反映組織對(duì)于成員的價(jià)值和組織對(duì)于社會(huì)的價(jià)值。他認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)組織應(yīng)該有三個(gè)方面要求：①生產(chǎn)效益、所獲利潤(rùn)和自我維持的程度；②對(duì)于組織成員有價(jià)值的程度；③組織及其成員對(duì)社會(huì)有價(jià)值的程度。
Bennis則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是組織對(duì)變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對(duì)變化中的環(huán)境條件作出迅速反應(yīng)和積極適應(yīng)外界的競(jìng)爭(zhēng)壓力。組織成功的關(guān)鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應(yīng)，而要做到這一點(diǎn)，必須有一種科學(xué)的精神和態(tài)度。這樣，適應(yīng)能力、問(wèn)題分析能力和實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)芰?，是反映組織效能的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，Bennis提出有效與健康組織的標(biāo)準(zhǔn)：
①環(huán)境適應(yīng)能力：解決問(wèn)題和靈活應(yīng)付環(huán)境變化的能力；
②自我識(shí)別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織成員對(duì)目標(biāo)理解和擁護(hù)程度、目標(biāo)程序等；
③現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)?zāi)芰Γ簻?zhǔn)確覺(jué)察和解釋現(xiàn)實(shí)環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關(guān)因素的能力；
④協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門(mén)工作和解決部門(mén)沖突的能力，以及整合組織目標(biāo)與個(gè)人需求的能力。
模型7．Schein的適應(yīng)循環(huán)模型
Schein認(rèn)為組織變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過(guò)程，一般分為六個(gè)步驟：
① 洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；
② 向組織中有關(guān)部門(mén)提供有關(guān)變革的確切信息；
③ 根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程；
④ 減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；
⑤ 輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；
⑥ 經(jīng)過(guò)反饋，進(jìn)一步觀(guān)察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評(píng)定變革的結(jié)果。
Schein步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過(guò)程，并指出解決每個(gè)過(guò)程出現(xiàn)困難的方法。
模型8.吉普森的計(jì)劃性發(fā)展和變革模式
吉普森(J.L Gibsun)提出的計(jì)劃性模式，將組織變革分成七個(gè)方面的步驟
1.了解變革的壓力:來(lái)自組織內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面；
2.對(duì)問(wèn)題的察覺(jué)與識(shí)別：關(guān)鍵在于掌握組織內(nèi)部的多種信息；
3.對(duì)問(wèn)題的分析：包括需要糾正的問(wèn)題、問(wèn)題的根源、需要哪些變革、何時(shí)變革、變革的目標(biāo)與衡量方法；
4.識(shí)別限制條件：即分析變革中的限制因素，包括領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點(diǎn)等；
5.貫穿方案：通?？紤]三方面的問(wèn)題：實(shí)施的時(shí)機(jī)、發(fā)動(dòng)的地點(diǎn)、變革的深度；
6.評(píng)價(jià)變革的效果；
7.反饋：即反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，使管理人員了解是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
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