近日，聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志在《聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第十一期LS11S開(kāi)學(xué)典禮》上給學(xué)員們講授開(kāi)學(xué)第一課《總裁是怎樣煉成的》。回憶起1994年所面臨，所要解決的核心問(wèn)題：“聯(lián)想還要不要做自己的品牌，能不能打得過(guò)外國(guó)”，柳傳志以解決此事為例建議創(chuàng)業(yè)者們“要想明白你到底想要什么?！?/p>
柳傳志進(jìn)一步解釋道：“其實(shí)是應(yīng)該先想清楚你到底要什么，這就是哲學(xué)命題說(shuō)的你要到哪里去。但是你想要什么的時(shí)候，你得明白你是誰(shuí)，你到底有沒(méi)有這個(gè)實(shí)力，你有沒(méi)有這個(gè)特質(zhì)?！?/p>
他還把所讀《曾國(guó)藩》一書中提到的，值得自己學(xué)習(xí)的三件事分享給創(chuàng)業(yè)者。柳傳志建議創(chuàng)業(yè)者們：“真遇到了大事了以后，你慢慢去考慮，把事情想清楚，想完了以后不做結(jié)論，和別人討論完了以后再來(lái)一次，把嘴皮子磨熱，再來(lái)做決定?！?/p>
柳傳志把做木匠活時(shí)候領(lǐng)悟到的“擰螺絲”這一方法論嫁接到做公司上面，大家知道“一個(gè)桌子四個(gè)窟窿眼，要是把一個(gè)螺絲擰緊了，你再上那三個(gè)，根本上不上去，必須這個(gè)擰兩下，那個(gè)再擰兩下，這才能擰成?！彼脺\顯易懂的例子告訴創(chuàng)業(yè)者：辦公司猶如“擰螺絲”，“你要把某件事全做完了，一個(gè)做不通，根本就不行?！?/p>
柳傳志還把眼界高遠(yuǎn)作為“真正好的CEO”的一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)，他進(jìn)一步將“木桶理論”、“管理的三要素”與CEO要做的事情聯(lián)系起來(lái)，指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者需要站在木桶上：弄明白當(dāng)前的企業(yè)到底是什么樣，“短板在哪，長(zhǎng)板在哪，底板怎么樣?！毕肭宄磥?lái)要做成什么樣，即“企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略的實(shí)施，這個(gè)比瞄著打更高一層，瞄著打在定戰(zhàn)略里面是有具體的步驟。”
以下為柳傳志演講全文：
今天我講的主要內(nèi)容實(shí)際上是發(fā)生在94年，我講的案例就是在我最困難的時(shí)候，最難選了時(shí)候，我是怎么處理的。我選的這個(gè)案例因?yàn)椴皇且粋€(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目來(lái)決策yes/no，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的局面，你怎么去把控。這些事可能會(huì)對(duì)大家有啟發(fā)。
從91年開(kāi)始逐漸變，變到93年，把高關(guān)稅減到了20%多，把批文取消。到了1992年之后就沒(méi)有了許可證。到了1993年前后，國(guó)外已經(jīng)發(fā)現(xiàn)中國(guó)已經(jīng)有了重大的變化，立刻在中國(guó)就部署了重兵，重兵的方式就是紛紛進(jìn)入到中國(guó)。聯(lián)想是在90年有了自己的品牌，還能不能立得住，這是一個(gè)最大的危機(jī)。
最重要的是坐在那里，好好把這個(gè)事想清楚。1994年我在海軍醫(yī)院里面調(diào)整了兩個(gè)多月。為什么老強(qiáng)調(diào)在哪住院，只要回到公司，日常事務(wù)哪一件都舍不得，都很大，干脆躲開(kāi)了，把最主要的事先弄完了再回來(lái)，剩下的事全都迎刃而解了。
我在海軍醫(yī)院看了一本小說(shuō)，多少年了沒(méi)有看過(guò)小說(shuō)，看的是唐浩明寫的《曾國(guó)藩》，有三件事很值的我學(xué)習(xí)，第三件就是每每遇到大事，打了勝仗或者敗仗，遇到困難的時(shí)候，他就點(diǎn)起一炷香，這一炷香肯定很粗，香能點(diǎn)好幾個(gè)時(shí)辰，他慢慢想，慢慢靜思。真遇到了大事了以后，你慢慢去考慮，把事情想清楚，想完了以后不做結(jié)論，和別人討論完了以后再來(lái)一次，把嘴皮子磨熱，再來(lái)做決定。經(jīng)過(guò)幾次想，幾次討論了以后，大概把事弄明白了。
當(dāng)時(shí)什么是核心問(wèn)題呢？核心問(wèn)題就是聯(lián)想還要不要做自己的品牌，能不能打得過(guò)外國(guó)，這個(gè)真的是最要命的事。我們跟IBM和康柏比，那就是一個(gè)戰(zhàn)艦和舢板，資金、技術(shù)實(shí)力、管理等方面都差太遠(yuǎn)，這個(gè)仗能不能打？這是要考慮的核心。不行的話，是不是甘愿就做代理，把做自己品牌的目標(biāo)就放棄，這是我真正要想的核心問(wèn)題。
其實(shí)做人到底想要什么，每個(gè)人生活的幸福與否，好和不好，其實(shí)你要想明白你到底想要什么。其實(shí)是應(yīng)該先想清楚你到底要什么，這就是哲學(xué)命題說(shuō)的你要到哪里去。但是你想要什么的時(shí)候，你得明白你是誰(shuí)，你到底有沒(méi)有這個(gè)實(shí)力，你有沒(méi)有這個(gè)特質(zhì)，我覺(jué)得每個(gè)人要想清楚。
既然要做聯(lián)想品牌的電腦，肯定要有一個(gè)專門的聯(lián)想品牌事業(yè)部，這個(gè)事業(yè)部要有特定的權(quán)限，單獨(dú)算帳，這個(gè)事業(yè)部到底應(yīng)該是什么樣，這個(gè)要把它想清楚。組織架構(gòu)肯定要做大的調(diào)整，業(yè)務(wù)模式要做大的調(diào)整，假定我要做事業(yè)部，誰(shuí)來(lái)領(lǐng)軍。花了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間定了楊元慶。
如果推行事業(yè)部體制，就會(huì)徹底影響了老同事的利益，做銷售和做生產(chǎn)的，就會(huì)跟這些老同志之間要發(fā)生矛盾，矛盾會(huì)不會(huì)激烈，激烈以后怎么去處理，這些事得想明白。
在聯(lián)想有一句話，叫有話直說(shuō)，好好說(shuō)，別拐著彎，矛盾越來(lái)越激烈，全都是誤會(huì)造成的。大家都是很坦蕩的人，那就關(guān)著門把話說(shuō)明白，把當(dāng)前PC形勢(shì)談明白，我們應(yīng)該干什么，得得到他的堅(jiān)決支持。
當(dāng)要真的組織事業(yè)部的時(shí)候，怎么能夠引導(dǎo)各位副總把企業(yè)利益放在第一位，能夠心甘情愿支撐著這個(gè)事業(yè)部，這個(gè)是很不容易的。這事得想清楚，慢慢揉了以后再解決，先把要組織事業(yè)部這個(gè)事做好，然后就跟楊元慶談了，這基本上是同時(shí)進(jìn)行的，是交叉談的。
曾經(jīng)有一句話叫擰螺絲，我之前做過(guò)木匠活，一個(gè)桌子四個(gè)窟窿眼，要是把一個(gè)螺絲擰緊了，你再上那三個(gè)，根本上不上去，必須這個(gè)擰兩下，那個(gè)再擰兩下，這才能擰成。這其實(shí)就是一個(gè)方法的問(wèn)題，辦公司也是這樣，你要把某件事全做完了，一個(gè)做不通，根本就不行。
這幾步是同時(shí)試探來(lái)做，這里面有最關(guān)鍵的螺絲，先跟老副總談話，談好了，就跟楊元慶試圖談他準(zhǔn)備怎么做。
如果你能夠在你的核心班子里面，你真能以身作則，真的能夠有一個(gè)好的文化，使得班子里的同事跟你同心同德，把企業(yè)利益放在第一位，事就能做通。做不通，后面的矛盾就會(huì)很多。所以建班子的事，本身是很重要的，很多互聯(lián)網(wǎng)公司，其實(shí)就是班子里面出了裂痕，后來(lái)越長(zhǎng)越大，就崩了。
把這些事基本弄完了，座談會(huì)開(kāi)過(guò)了，士氣又高漲起來(lái)。
作為CEO，你必須站在木桶的上面，看著這個(gè)木桶，到底哪一塊是木桶的短板，然后找合適的忍不上這個(gè)短板。在沒(méi)有合適人以前，你可以親自上去，帶著人上去，但是千萬(wàn)記住你不是老在那里頂著，不管多大的項(xiàng)目，包括投資，投資也是要用好人，了解什么樣的人能培養(yǎng)成你這樣的人，你作為CEO去看更高的東西，這就是一個(gè)真正好的CEO。
你們現(xiàn)在也可能沒(méi)有足夠的力量去補(bǔ)這個(gè)短板，那就要自己頂上去，我早年前一直是自己在前線打仗，楊元慶看他做業(yè)務(wù)確實(shí)行，我就徹底往下退，我對(duì)打仗是怎么回事，我自己心里挺清楚。
CEO到底要干什么，我把管理三要素聯(lián)系起來(lái)，當(dāng)前的企業(yè)什么樣要弄明白，短板在哪，長(zhǎng)板在哪，底板怎么樣。未來(lái)你要做成什么樣，你得想清楚，這實(shí)際是企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略的實(shí)施，這個(gè)比瞄著打更高一層，瞄著打在定戰(zhàn)略里面是有具體的步驟。
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