理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。研發(fā)是研發(fā)，市場(chǎng)是市場(chǎng)，他們的職責(zé)、定位是不一樣的，他們每一個(gè)人所做的工作也是不一樣的，他們的考核機(jī)制甚至也是不一樣的。如何把這二種不同類型的人凝聚到一起，為共同的目標(biāo)服務(wù)呢？
作者：沈小濱
新媒體編輯：胸懷天下
五菱“神車”創(chuàng)新八大啟示錄之二：打破研發(fā)與銷售之間的組織壁壘
產(chǎn)品創(chuàng)新有一個(gè)前提，需要以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，這個(gè)原則誰都知道。行業(yè)里還有一個(gè)專門的術(shù)語，即 PMF（Product Market Fit的縮寫），指的是產(chǎn)品市場(chǎng)匹配度。
硅谷著名風(fēng)險(xiǎn)投資家、網(wǎng)景公司創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）最早提出了這個(gè)概念，指出了產(chǎn)品市場(chǎng)匹配度的重要性：“當(dāng)產(chǎn)品還未達(dá)到PMF時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶沒有完全從產(chǎn)品中獲得應(yīng)有的價(jià)值，用戶傳播速度不夠迅速，產(chǎn)品使用量提升也很緩慢，媒體評(píng)論也過于平庸，以及銷售周期太長(zhǎng)，等等。當(dāng)產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售速度加快，使用量迅速提升，產(chǎn)品收入不斷提升，越來越多的銷售人員和客戶支持人員加入到服務(wù)中，不斷有客戶開始打電話咨詢你研發(fā)出來的新鮮熱門產(chǎn)品?！?/p>
道理講得很清楚，但是，做起來卻不容易。客戶需求到底從哪里來呢？如何了解客戶的需求？誰去了解客戶的需求？研發(fā)人員作為產(chǎn)品的開發(fā)者和設(shè)計(jì)者，他們必須了解和吃透客戶的需求，才能研發(fā)出市場(chǎng)上需要的產(chǎn)品，但研發(fā)人員并不接觸市場(chǎng)，也不熟悉客戶。在企業(yè)里，市場(chǎng)的調(diào)研與信息收集，一般都是由銷售部門負(fù)責(zé)的。但是，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題是，銷售并不懂技術(shù)，他們收集上來的信息，可能不具體、不全面，數(shù)據(jù)也可能無法使用；除此之外，更常見的一種挑戰(zhàn)是，由于市場(chǎng)調(diào)查往往會(huì)預(yù)設(shè)場(chǎng)景，預(yù)設(shè)問題，預(yù)設(shè)客戶，導(dǎo)致目標(biāo)客戶的選擇有一定的局限性，甚至?xí)霈F(xiàn)錯(cuò)誤；或者，目標(biāo)客戶選擇沒有問題，但樣本量太小，信息不全面，樣本不能代表用戶全體，那市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)就更有問題了。
對(duì)于市場(chǎng)調(diào)查的兩難問題，需要通過打破組織壁壘的方式來解決，也就是說，研發(fā)人員最好親自到市場(chǎng)上去，在銷售人員的幫助下，去了解客戶，了解市場(chǎng)，不僅了解客戶顯性的需求，還要挖掘客戶隱性的需求，和更高層次的需求。
當(dāng)然，無論是誰做市場(chǎng)調(diào)查，反饋回來的信息與數(shù)據(jù)，都只是抽樣數(shù)據(jù)。有的信息是真實(shí)的，有的信息是有錯(cuò)誤的；有的信息本身沒有問題，但卻被解讀錯(cuò)誤了；有的信息有價(jià)值，有的信息沒有價(jià)值。收集到的信息雖然都是事實(shí)與數(shù)據(jù)，但事實(shí)與數(shù)據(jù)并不能揭示市場(chǎng)的趨勢(shì)與規(guī)律。最后，高管如何做出決策，就是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的難題。有數(shù)據(jù)可以幫助決策，但并不能一定做出科學(xué)的決策。
過去在汽車產(chǎn)品開發(fā)方面，中國(guó)自主品牌原來的慣常打法通常是采用對(duì)標(biāo)的方式，找到一個(gè)市場(chǎng)上暢銷的車型，據(jù)此來開發(fā)自己的產(chǎn)品，以為這樣就會(huì)成功。這種傳統(tǒng)的方式有一個(gè)致命的缺陷，即帶有明顯的臆斷性，把一個(gè)不斷變化的市場(chǎng)僵化了起來，最后的結(jié)果往往是等到自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來，特別是等到量產(chǎn)的時(shí)候，已經(jīng)是兩三年之后的事情了，這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)變了，客戶也變了，產(chǎn)品上市之日，就有可能是庫(kù)存之時(shí)。
事實(shí)上，別人的產(chǎn)品早已經(jīng)升級(jí)換代了。所以，對(duì)標(biāo)的方式與方法，一方面是有很大的風(fēng)險(xiǎn)的，另一方面，對(duì)標(biāo)的方式與方法，讓企業(yè)只能永遠(yuǎn)跟在別人的屁股后面追趕，根本無法做到領(lǐng)先和超越的目的。
對(duì)標(biāo)是一種典型的逆向開發(fā)產(chǎn)品的方法，企業(yè)如果想要?jiǎng)?chuàng)新，想要領(lǐng)先，還得采用正向開發(fā)產(chǎn)品的模式，必須有自己的思想，必須有自己的判斷能力，必須能夠準(zhǔn)確把握幾年后的市場(chǎng)需求。在一個(gè)不確定性的時(shí)代，要想跳出紅海市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，就必須具備這樣一種能力，即對(duì)未來用戶需求的前瞻能力。
在現(xiàn)實(shí)的壓力下，五菱嘗試了一項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐，試圖打通銷售和研發(fā)二個(gè)部門，讓這二個(gè)部門由一個(gè)人負(fù)責(zé)。五菱的練朝春總，就是在這樣的背景下被推到了前臺(tái)，他原來是負(fù)責(zé)研發(fā)的，現(xiàn)在也負(fù)責(zé)銷售，一個(gè)人現(xiàn)在同時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)和銷售二個(gè)部門，以便打通研發(fā)和市場(chǎng)的壁壘。但理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。研發(fā)是研發(fā)，市場(chǎng)是市場(chǎng)，他們的職責(zé)、定位是不一樣的，他們每一個(gè)人所做的工作也是不一樣的，他們的考核機(jī)制甚至也是不一樣的。如何把這二種不同類型的人凝聚到一起，為共同的目標(biāo)服務(wù)呢？
事實(shí)上，在華為、阿里和騰訊等IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，企業(yè)里有二個(gè)重要的崗位，一個(gè)是產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理是干什么的呢？簡(jiǎn)單地講，產(chǎn)品經(jīng)理是對(duì)產(chǎn)品的定義負(fù)責(zé)的，比如，華為要開發(fā)一款保時(shí)捷版本的手機(jī)，就首先需要一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，他要對(duì)產(chǎn)品的定義負(fù)責(zé)，明確做一款什么樣的手機(jī)，細(xì)分客戶對(duì)象是誰，主要技術(shù)性能指標(biāo)是什么，尺寸多大，選用什么樣的操作系統(tǒng)，等等。那么項(xiàng)目經(jīng)理干什么呢？項(xiàng)目經(jīng)理是要在產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來，研發(fā)出來。如果手機(jī)生產(chǎn)出來后，市場(chǎng)行情不好，產(chǎn)品不好賣，要打誰的板子呢？當(dāng)然要打產(chǎn)品經(jīng)理的板子。
產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色，是要對(duì)產(chǎn)品的端到端負(fù)責(zé)任的，它首先要懂市場(chǎng)，懂客戶，懂產(chǎn)品戰(zhàn)略，其次還要懂一點(diǎn)技術(shù)，懂研發(fā)，懂項(xiàng)目管理。產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)復(fù)合型人才，在很多企業(yè)里，我們目前還沒有產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位，但這個(gè)職能是存在的，這個(gè)角色往往是由企業(yè)里的高管領(lǐng)導(dǎo)在承擔(dān)。
研發(fā)與銷售，如何分中有合，合中有分，打破他們之間的壁壘，把他們?nèi)诤掀饋?，我們需要?jiǎng)?chuàng)新組織設(shè)計(jì)，設(shè)立一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，為產(chǎn)品創(chuàng)新提供組織上的機(jī)制保障。
五菱“神車”創(chuàng)新八大啟示錄之三：需求調(diào)查不難，難的是市場(chǎng)決策
要想制造一款暢銷車型，市場(chǎng)定位與決策至關(guān)重要。但決策的基礎(chǔ)來自于細(xì)分客戶和客戶的特定需求，需求當(dāng)然來自于客戶需求調(diào)查。
但問題是，需求調(diào)查不難，難的是市場(chǎng)決策。面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，是客戶和市場(chǎng)反饋回來的信息不一定正確。站在客戶的角度，客戶的需求可能千奇百怪，他們期望什么都有，技術(shù)性能指標(biāo)越高越好，產(chǎn)品配置越多越好，外觀越高大上越好，價(jià)格越便宜越好，但這是違背市場(chǎng)規(guī)律的，也并非是客戶的真實(shí)訴求，產(chǎn)品一旦制造出來，客戶并不一定真的購(gòu)買。如何站在戰(zhàn)略的高度，運(yùn)用系統(tǒng)思維，對(duì)信息進(jìn)行分析和決策，去偽存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，準(zhǔn)確地揭示出客戶的真實(shí)需求，和客戶需求的未來趨勢(shì)與變化，做出正確的市場(chǎng)判斷與決策，不僅考驗(yàn)管理者的專業(yè)技術(shù)能力，而且還考驗(yàn)管理者的決策智慧和決策藝術(shù)。
五菱在市場(chǎng)產(chǎn)品決策方面，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了高要求，企業(yè)研發(fā)負(fù)責(zé)人必須深入市場(chǎng)一線，了解市場(chǎng)，洞察市場(chǎng)。難道領(lǐng)導(dǎo)者視察一線，就能收集到真正的數(shù)據(jù)、足夠多的數(shù)據(jù)？答案不是這樣的。領(lǐng)導(dǎo)者，特別是負(fù)責(zé)決策的領(lǐng)導(dǎo)者，到市場(chǎng)一線不是為了收集一些具體的用戶需求，而是為了培養(yǎng)一種市場(chǎng)感覺，一種洞見能力，一種前瞻性，這種東西是不能靠數(shù)據(jù)的堆積得到的。
研發(fā)的決策者在觀察市場(chǎng)時(shí)，他們的注意力不僅會(huì)關(guān)注自己的產(chǎn)品，除了自己的產(chǎn)品之外，他們還會(huì)關(guān)注其他的競(jìng)品，友好在賣什么，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，甚至是在想什么。因?yàn)橛辛嗽谝痪€的親身感受，然后在分析競(jìng)品和看調(diào)研報(bào)告的時(shí)候，就會(huì)有更多的洞察，更多的體悟，做出正確的決策和判斷。如果決策者缺乏透過現(xiàn)象看到本質(zhì)的洞察力，不能站得高、看得遠(yuǎn)一些，沒有想到消費(fèi)者還沒想到的層面，看不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隱藏在背后的意圖，企業(yè)是不可能做出正確的市場(chǎng)決策的，也不可能做出創(chuàng)新的產(chǎn)品引領(lǐng)市場(chǎng)。事實(shí)上，產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配，涉及到三種情況。
第一種情況，是用一款新的產(chǎn)品與服務(wù)，滿足一個(gè)已有的現(xiàn)存市場(chǎng)。所謂已有的市場(chǎng)，是指這個(gè)市場(chǎng)早有存在，而且也有明確的定義，但客戶的體驗(yàn)并不夠好，存在改進(jìn)的空間。比如，美團(tuán)進(jìn)入打車領(lǐng)域，就是一個(gè)已有市場(chǎng)，只不過大家對(duì)滴滴的服務(wù)還不夠滿意，“大數(shù)據(jù)殺熟”也好，快車問題也好，都為美團(tuán)留下了新的市場(chǎng)空間。
第二種情況，是用一款新產(chǎn)品與服務(wù)，滿足一個(gè)已有市場(chǎng)中的部分未被滿足的需求。市場(chǎng)是老市場(chǎng)，客戶是老客戶，但是他們有一部分新需求，未被滿足。比如，手機(jī)市場(chǎng)中的雙卡雙待手機(jī)，就解決了一部分需要二個(gè)獨(dú)立SIM卡的客戶需求。
第三種情況，是創(chuàng)造出一個(gè)全新的產(chǎn)品，從而創(chuàng)造出一個(gè)全新的市場(chǎng)。比如，在汽車出現(xiàn)之前，汽車這種新產(chǎn)品是不存在的，汽車的市場(chǎng)也是不存在的，當(dāng)問及人們的需求的時(shí)候，人們的回答只有一個(gè)，那就是要一個(gè)更快、更好的馬車；同樣，在電燈出現(xiàn)之前，人們只想要一個(gè)更亮、更省油的煤油燈；在電話出現(xiàn)之前，人們只要想要一個(gè)更快、更方便的電報(bào)。這類新產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)是最大的，產(chǎn)品要占領(lǐng)市場(chǎng)，首先要解決的問題，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楸緛砭蜎]有競(jìng)爭(zhēng)，而是用戶的心智，用戶的思維觀念，用戶的生活習(xí)慣改變。比如，滴滴上線之初，使用者渺渺。為了影響用戶，滴滴和快滴當(dāng)年不得不使用巨額補(bǔ)貼的方式吸引客戶使用；再比如，阿里支付寶也好，騰訊的微信支付也好，盡管如今看來它們徹底改變了人們使用現(xiàn)金的生活方式和信用卡的使用習(xí)慣，整個(gè)行業(yè)都被顛覆了，但在當(dāng)初，也同樣面臨著客戶使用的挑戰(zhàn)。
市場(chǎng)需求的決策，不僅是一門科學(xué)，還是一門藝術(shù)。事實(shí)上，沒有人能夠滿足所有客戶的所有需求，但是我們必須滿足客戶的重要需求。因此，決策的前提意味著客戶細(xì)分，決策意味著取舍，意味著選擇和放棄。選擇與放棄相比，放棄往往更難。如何找到統(tǒng)計(jì)規(guī)律，抓住主要矛盾，抓住少數(shù)關(guān)鍵，抓住正態(tài)分布的核心部分，這既是一門理性科學(xué)，也是一門感性藝術(shù)。在這方面，要做好產(chǎn)品的需求決策與定義，就需要培養(yǎng)專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理是一項(xiàng)新職業(yè)，目前已發(fā)展出一套科學(xué)的體系，它是可以學(xué)習(xí)的，包括產(chǎn)品的定義、需求的論證、優(yōu)先級(jí)的排序、客戶畫像等等。
當(dāng)然，產(chǎn)品的科學(xué)決策是一回事情，決策者的遠(yuǎn)見卓識(shí)是另外一回事情。好的決策者，不能坐在閣樓里，面對(duì)下屬提出的建議書和反饋的意見做決策。決策者需要深入市場(chǎng)一線，不僅了解細(xì)分客戶的需求，還要了解細(xì)分客戶之外的客戶需求，以及競(jìng)品和友商的產(chǎn)品信息和發(fā)展動(dòng)態(tài)。只有這樣，才能在系統(tǒng)思考下，做出正確的決策。
但是，在一個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，永遠(yuǎn)充滿著不確定性，市場(chǎng)與客戶的需求都在不斷地變化，一些原本不重要的隱性需求，可能成為一種重要的顯性需求。杜拉克有一句名言，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威就是最后的成就。無論是什么樣的市場(chǎng)決策，本質(zhì)上，都是對(duì)未來市場(chǎng)的一種美好設(shè)想，一種預(yù)判，因此，都是有可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的。在這個(gè)世界上，沒有人能夠真正預(yù)測(cè)未來，如果有的話，那個(gè)人就叫上帝。如何解決不確定性的決策呢？
在產(chǎn)品經(jīng)理的理論中，有一個(gè)特別重要的概念叫做MVP（Minimum Viable Product），把它翻譯過來就叫做最小化可行產(chǎn)品。MVP在本質(zhì)上，是一種創(chuàng)新方法論，一種迭代的方式，一種敏捷的方法，用老百姓的話，就是小步快跑的方式。MVP往往通過一種原型模型，一種最小化的可用產(chǎn)品，在市場(chǎng)中從客戶那里收集反饋信息，不斷驗(yàn)證和挖掘用戶的真實(shí)需求，逐步將一個(gè)簡(jiǎn)單的原型產(chǎn)品，演變成一個(gè)滿足用戶需求的商用產(chǎn)品，并且在后期不斷進(jìn)行迭代和優(yōu)化。這是軟件工程常用的一種開發(fā)模式，如今MVP的開發(fā)方，已用于各行各業(yè)，成為一種應(yīng)對(duì)不確定性和減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的方法論。
（作者系卓越領(lǐng)導(dǎo)力中心創(chuàng)始人、首席顧問沈小濱，首發(fā)于《IT經(jīng)理世界》）
