祖兵兵 · 2019-06-25 17:47 來源：物流指聞
下一步，瑞幸的落腳點在哪？
2019年5月17日，成立僅一年半的瑞幸咖啡成功登陸納斯達克，股票代碼為“LK”。成立不到2年就IPO，瑞幸咖啡刷新了拼多多、趣頭條的速度，成為全球最快IPO的公司。
5月29日，在瑞幸舉辦的全球伙伴大會上，瑞幸咖啡創(chuàng)始人、CEO錢治亞更是提出了到2021年底，實現(xiàn)到開店10000家的目標。
公開資料顯示，瑞幸咖啡在2017年、2018年、2019年Q1的凈虧損數(shù)據(jù)分別為5637萬元、16.19億元和5.52億元。自成立之日起，瑞幸的虧損總額累計達22.27億元。
巨額虧損的背后，瑞幸只靠蒙眼狂奔，如何能實現(xiàn)一萬家門店的戰(zhàn)略目標。
瑞幸的底氣： 三大核心戰(zhàn)略
我們先看瑞幸自己給出的底氣。
據(jù)錢治亞介紹，瑞幸的商業(yè)模式與傳統(tǒng)模式相比，有三個根本性的區(qū)別，即所謂的“顛覆性的新零售模式”：
第一個是門店戰(zhàn)略，瑞幸現(xiàn)有的門店有三種，快取店、悠享店和外賣廚房店。其中，快取店占比91.3%，主打顧客自取服務(wù)；悠享店是樹立品牌形象的門店；而外賣廚房則是主送外賣的門店。
第二是100%無收銀臺，所有交易都是通過App來完成。這種交易模式使門店運營變得簡潔高效，同時也讓App與消費者在線上產(chǎn)生強有力的鏈接。采用線上交易的方式，瑞幸還能隨時隨地觸達客戶、收集和分析客戶數(shù)據(jù)、量身定制的銷售和營銷活動。
第三個是以技術(shù)為驅(qū)動，以數(shù)據(jù)為核心。瑞幸通過動態(tài)定價、交叉銷售等策略，與客戶建立密切聯(lián)系；通過強化員工管理、標準化運營等，來強化門店管理；通過需求預(yù)測、智能化補充庫存，來優(yōu)化庫存和供應(yīng)鏈管理。同時，將客戶端、門店端和供應(yīng)端三端打通，以信息系統(tǒng)為核心，利用人工智能分析客戶行為數(shù)據(jù)以及交易數(shù)據(jù)，然后通過決策系統(tǒng)給出最優(yōu)的安排和指令。
在這三種新零售模式的支撐下，瑞幸在18個月內(nèi)從北京的一家試營店擴展到中國28個城市的2370家門店，累計交易客戶超過1680萬。瑞幸2018年銷售咖啡及其他產(chǎn)品合計9000萬杯，客戶回購比率也超過54％，成為中國目前市場份額排名第二的咖啡品牌。
總之，不管瑞幸如何談“顛覆性的新零售模式”，回歸本質(zhì)來講，一切零售的商業(yè)邏輯，都將回到流量運營+供應(yīng)鏈運營的模式。瑞幸就是通過快速布局商圈、寫字樓周邊15平米左右的標準化門店，擴大覆蓋范圍，加速網(wǎng)絡(luò)布局，再加上模式的創(chuàng)新和技術(shù)的應(yīng)用，改變原有交易結(jié)構(gòu)，降低交易成本，在客戶和供應(yīng)商之間構(gòu)建了一個高效的銷售渠道和流通平臺。
接下來，我們看看瑞幸的供應(yīng)鏈是如何支撐這一模式的。
瑞幸的支撐： 完整的供應(yīng)鏈體系
如前文所述，瑞幸通過大量的門店布局，在流量方面，以高密度的門店覆蓋為其引入充足的流量，其余的就要依靠供應(yīng)鏈的運營。從最前端的供應(yīng)商到門店端，再到配送人員等方面瑞幸都有著自己的想法。
據(jù)了解，為了撐起高效的供應(yīng)鏈協(xié)同運作，瑞幸通過嚴格的選擇流程，選擇行業(yè)前10%的供應(yīng)商頭部企業(yè)進行合作。在門店端，建立有效的報告結(jié)構(gòu)和機制，用于監(jiān)控門店的日常運營。在倉儲端，瑞幸選擇與HAVI，DHL和CJ Rokin三個第三方物流服務(wù)提供商合作，門店所需物品均由瑞幸與物流服務(wù)提供商共同調(diào)配。
在配送方面，瑞幸選擇與順豐、美團合作。有消息稱，瑞幸的平均外送訂單完成時間從26分44秒優(yōu)化到18分07秒，順豐的平均配送時間更是優(yōu)化到16分鐘。配送費上，目前，順豐的配送費用在每單10元左右，美團相對便宜，平均每單6元。
此外，瑞幸也有自己的智能倉庫管理系統(tǒng)和訂單管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)與物流服務(wù)提供商的系統(tǒng)集成在一起，可以對每個商店的銷售狀態(tài)進行實時分析，并通過瑞幸的租賃倉庫自動下訂單以進行補貨。還能夠?qū)崟r跟蹤每個租賃倉庫的庫存水平，并在貨物進入倉庫之前監(jiān)控和管理倉庫操作，直到它們被發(fā)送到瑞幸門店。
瑞幸的選擇：外送or快取店
根據(jù)目前中國咖啡消費的比例，其中有70%的客戶是直接拿走，只有30%的客戶是在店使用。區(qū)別于星巴克所創(chuàng)造的“第三空間”氛圍的生活方式，瑞幸依靠“無限場景”的戰(zhàn)略模式，通過差異化的門店布局，實現(xiàn)對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋，讓消費者可以隨時隨地的購買。
在2018年第一季度到2019年第一季度的五個季度里，瑞幸外賣訂單占比持續(xù)下降，訂單占比分別是61.7%、62.2％、51.4％、40.8％和27.7%。同樣，在這段時間中，瑞幸的門店數(shù)依次增長為290、624、1189、2073、2370家。其中，增長最多的就是快取店的數(shù)量，在現(xiàn)有的兩千多家門店里，快取店占比91.3%，出于絕對的領(lǐng)先地位。
綜合快取店數(shù)量的快速增加，可以推斷出，瑞幸正是依靠快取店的自取服務(wù)，減少了一部分配送方面產(chǎn)生的部分配送費用。
在現(xiàn)有的門店規(guī)模下，盡管快取店的比重占到了91.3%，但是外送仍是不可或缺的一部分。無論門店的布局如何下沉，總會有一些門店覆蓋范圍觸達不到的地方，或者在現(xiàn)在懶人經(jīng)濟盛行的情況下，也有一些人是并不喜歡自取。因此，這些快取店所不能觸達的地方，外賣就成了唯一的途經(jīng)。
瑞幸瘋狂擴張的背后，流量才是核心
之前提到了零售的商業(yè)邏輯歸根結(jié)底都將回到流量運營+供應(yīng)鏈運營的模式。瑞幸在供應(yīng)鏈方面也有著充足的準備，那么，最為核心的就是流量的運營，有了充足的流量導(dǎo)入，才能帶來相應(yīng)的利益。
綜合瑞幸的布局來看，虧損的20多億元，換來的是兩千多家門店的布局，以及1680萬的用戶數(shù)量。同時，依靠100%無收銀臺的模式，采用APP端口鏈接客戶，可以完整的記錄下從一個用戶開始下單，買什么產(chǎn)品，什么時候取貨等一系列數(shù)據(jù)，然后綜合所有用戶的數(shù)據(jù)，可以分析出哪個地區(qū)的用戶傾向于哪種品類的產(chǎn)品，什么時間段是下單高峰期等。
通過這些數(shù)據(jù)，還能分析出一個地區(qū)里的用戶喜歡自取還是外賣。當流量導(dǎo)入的量足夠龐大，訂單數(shù)量也充足，分析得出的數(shù)據(jù)，也直接影響著瑞幸選擇所開門店的種類。當覆蓋范圍擴大到一定程度后，這些數(shù)據(jù)也將進一步影響瑞幸對一個地區(qū)的整體布局。
從數(shù)據(jù)的來源來看，目前主要涉及兩方面，一個就是瑞幸的自有平臺，也就是APP端口，另一個就是外賣平臺。在現(xiàn)有模式下，APP端口的數(shù)據(jù)已經(jīng)完全掌握在自己手里，但是外賣端口的數(shù)據(jù)由于是和第三方平臺合作，從訂單來源到配送信息等數(shù)據(jù)都是無法獲取的。
除了自有端口的流量可以影響整體的門店布局以外，外送產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也對門店、地址的選擇有著重要的指導(dǎo)作用。同時，通過外送服務(wù)可以迅速達到全覆蓋。通過對外賣訂單的數(shù)據(jù)分析，可以得到外賣熱力圖，然后利用人工智能+大數(shù)據(jù)的計算，對瑞幸的門店從選址到種類都有很大的幫助作用。
或許，正是依靠這樣的策略，瑞星才能在短短18個月內(nèi)從北京的一家試營店擴展到中國28個城市的2370家門店。
下一步，瑞幸的落腳點在哪？
目前，瑞星咖啡已經(jīng)形成了兩條完整的鏈式反應(yīng)：一是擁有大量的消費者后，可以獲得充足的數(shù)據(jù)，進而供應(yīng)鏈的優(yōu)勢會使其自身運營成本及產(chǎn)品價格不斷降低。二是通過高密度的門店布局，逐步豐富更多的SKU，然后可以吸引更多的消費者。
同時，瑞幸正在以咖啡作為切入點，建立直接面向客戶的平臺+客戶觸達網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建稱一個強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)上，除了咖啡之外，瑞幸還可以提供果汁、輕食、茶等產(chǎn)品。
在之前的發(fā)布會上，錢治亞堅稱，瑞幸不是外送咖啡，瑞幸其實主打‘快取’模式，而非外送服務(wù)。瑞幸咖啡實際上通過密集的快取店，直接將店建到寫字樓大堂或附近，最貼近客戶的地方，用更低的成本，為客戶提供與外送同等便利的服務(wù)。
綜合來看，目前瑞幸的方法正是通過高密度的門店布局，來壓縮外賣訂單的空間，從而降低因外賣訂單而造成的流量分流對其自身的布局而產(chǎn)生的影響。從快取店的門店數(shù)量、占比以及過去的一段時間外賣訂單的占比就可以看出效果不錯。但是外送的情況只能用門店數(shù)量去壓縮其生存空間，達不到完全替代的效果。
因此再回想瑞幸的一萬家門店布局，其中各種門店的數(shù)量的占比也是一個值得思考的事情。
結(jié)合目前情況來看，瑞幸已經(jīng)通過布局快取店的方式，來減少外送的數(shù)量。盡管外送的占比在不斷下降，但是當一萬家門店的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)時，外送的流量數(shù)據(jù)也勢必將會是很大的一部分。那么在接下來布局中，瑞幸就需要考慮是否選將外送所帶來的流量入口完全抓在自己手里，而不是依靠第三方平臺來操作。
進一步而言，也就是說在現(xiàn)有快取店的模式下，瑞幸會不會為了收攏流量入口，而建立聚合模式的外送配送體系？
