11月28-29日，餐飲O2O帶領考察團深入福州，探索福州小餐飲模式背后的邏輯，以及其全員合伙的方式。
主要考察了周麻婆、華萊士、草本湯、老福州、蜀都豐等餐飲企業(yè)，以及餐享會、餐議院等餐飲孵化咨詢機構(gòu)，今天我們將從整個產(chǎn)業(yè)鏈以及具體機制方面將福州餐飲層層剝開。
01 福州小餐飲模式
為什么能成功？
福州小餐飲模式能夠成功的重要原因之一就是“干掉夫妻店”！
在福州，小餐飲模式還沒有發(fā)展之時，盤踞在福州內(nèi)的餐飲最多的就是夫妻店。即使在北上廣深，許多小型的夫妻店、老字號依然活得很好，很多大品牌都壓不倒他們。
為什么夫妻店能有這么強的生命力？有兩個方面：
1、開夫妻店的家庭是在自己創(chuàng)業(yè)，所以在經(jīng)營上是全身心投入。而品牌連鎖請店長來打工，兩者的執(zhí)行力完全不再一個層級上。
2、企業(yè)連鎖涉及到一系列的管理和品牌成本，而夫妻店就一家店，他的成本就是食材房租，人工都不算，因此，他能以更低的價格賣給消費者。
但相對品牌連鎖，夫妻店的弱勢在于沒有品牌，門店很low，沒有文化屬性沒有體驗。
那福州小餐飲是如何做的？在《成就華萊士12000家門店的福州小餐飲連鎖模式！》一文中有重點闡述。
歸納一下
1、供應鏈共享，集約化采購降低食材成本
2、爆品戰(zhàn)略，每一家都有一款不賺錢的引流產(chǎn)品，這樣就形成了差異化
3、背后有“餐議院”、“餐享匯”這樣的餐飲品牌孵化賦能機構(gòu)。
這里再加一點，之前文案沒有提到的，也是本次考察后發(fā)現(xiàn)的。那就是擁有“華萊士”這種巨頭級別的企業(yè)，并且華萊士還很開放。
“餐議院”、“餐享匯”都是華萊士的創(chuàng)始人或高管組織起來的。并且，華萊士早在10多年前已開始用“全員創(chuàng)業(yè)”，員工持股當家做主的方式來裂變，造就如今13000多家門店。
通過上述的方式，福州小餐飲連鎖展現(xiàn)出來的形式，便是低價、低成本、中等毛利。
打個比方：周麻婆福州200多家門店的家常菜正餐品牌，他的客單價僅僅30多元。去夫妻店，吃個正餐也得30多元客單吧。
福州小餐飲連鎖以跟夫妻店差不多的價格，同時又有品牌有環(huán)境，如此一來，夫妻店自然就被干掉了。
如今，在福州，你走進一家不起眼的街邊小店，很有可能就是幾十上百家的連鎖。夫妻店已經(jīng)很少。
集約化采購，共享供應鏈都是道的層面，很多地方組織個地方餐飲商會也能做。今天更多想談一談福州小餐飲背后的合伙模式，機制如何設定，以及對人性的洞察。
下文將通過餐飲O2O福州各個品牌的分享，來為大家拋磚引玉。
02 周麻婆：總部聯(lián)營合伙
建立創(chuàng)業(yè)基金
作為福州家常菜的代表，3年時間周麻婆發(fā)展出了200余家門店。其最重要的模式就是總部聯(lián)營合伙。
首先，保證總部的直營管理。意思是總部必須占到門店51%以上的股份。
其次，店長級別以上能投資。新開的門店根據(jù)門店績效排名來決定投資權(quán)，但這也是一個相對標準，因為選址、地域等多方面因素也會限制業(yè)績，不可能做到絕對公平，所以周麻婆也會施行“人治”。
除此之外，新開每家門店總部高管給到10%股份來投，他們采取的方式就是“排隊”，每個高管可能投個1%-2%。
因為是正餐，所以投資一家門店的股份，還是需要一定的資金實力，但很多店長和員工暫時拿不出來。
因此，周麻婆建立了周麻婆創(chuàng)業(yè)基金，以幾乎可以忽略的利率借給企業(yè)員工，保證員工都投得起。
打個比方，周麻婆一家門店80萬，一個員工3%，需要2.4萬。沒有足夠現(xiàn)金，創(chuàng)業(yè)基金就可以借貸。
那么，如果投資的門店不盈利怎么辦？
周麻婆針對門店有一個“拯救周期”，總部會針對“問題”店進行調(diào)整和持續(xù)性投入，如果還調(diào)整不過來，過了這個周期就閉店。
那么對于投資失敗的人員，周麻婆會給予之后門店投資的權(quán)利。
目前，周麻婆的盈利能力也相當優(yōu)秀。
福州的這種低價、低成本、中等毛利的極致性價比模式，在二三線城市有很強的殺傷力。
這是針對正餐中等門店模型的合伙模式。
02 草本湯
個體經(jīng)營總部合伙模式
所謂個體經(jīng)營總部連鎖就是經(jīng)營方面的事都交給店長，總部只是核算財務、監(jiān)督以及決定門店的經(jīng)營權(quán)的歸屬。
草本湯認為，店長是企業(yè)經(jīng)營之魂，讓聽得見炮火的人做決策才是最有效的。因此，他們要讓店長作為主人翁，讓他們主觀能動!那他們是怎么做的？
1、直接贈送店長股份
這個股份肯定只是門店的，大約幾個點，讓店長知道自己干得好，收入也越高。
店長采用底薪+12%管理分紅+門店股份，收入已經(jīng)很可觀了。
2、給予店長更多權(quán)利
店長有權(quán)把店面股份獎勵給表現(xiàn)好的員工，以及發(fā)放獎金等。當然這個股份和金額不會太多，總部也要核查，獎金是門店給，股份是從公司占據(jù)的股份給。
這兩項更多的是激勵店長，以及培養(yǎng)人才，讓店長有錢又有權(quán)，培養(yǎng)主人翁意識。
并且，每個店店長負責招人，人才的事情總部不管，門店自己培養(yǎng)。
店長每個月自己制定業(yè)績指標，獎金制度，總部監(jiān)督。
3、獨立核算財務制度：財務以店為單位，由店長來核算，日結(jié)算。
很多的分紅的措施，最后達不到激勵效果，就是財務不透明。因為是總部在核算營收，所以店長不清楚到底賺了多少錢，能有多少分紅。
人性上來講，沒人會認為總部是在優(yōu)待他，而是會想總部是不是又從某些地方抽油水，謊報收入、成本。
因此，草本湯將財務核算交給店長，店長對營收、成本一清二楚，就能專心投入門店經(jīng)營。
每天，店長就要把店內(nèi)的財務報告給總部，而總部將每個門店每日財務進行梳理，到月末進行月結(jié)算。
一來，真正意義上讓店長成為主人翁，二來，總部的職能簡化。據(jù)了解，草本湯總部的財務甚至可以由前臺兼任。
除了對店長賦能，草本湯實現(xiàn)了從“洗碗阿姨到高管”的全員創(chuàng)業(yè)。
任何人都可以投資門店，但允許投資的門店數(shù)量與金額根據(jù)職位來定。
草本湯是這樣認為的，比如洗碗阿姨一個月工資3000，如果你讓他一個月拿到5000，他一定會好好干活。同樣的廚師，一個月5000，如果得到8000，他也心滿意足。
那么，草本湯就設計每個職位可以投相應的股份，比如洗碗阿姨投資一定股份，保證他一個月可以分紅2000左右，廚師保證8000左右。一切都是設計出來。
從本質(zhì)上來講，其實是從側(cè)面提高他們的收入。但又通過這種方式提高他們主人翁意識，激發(fā)能動性。
最后，也要做得好才行，另外如果不在門店工作，那么股份也將退出。
那如果有些店虧損，或者不賺錢怎么辦？
草本湯有個保底工資，假設洗碗阿姨投資，結(jié)果門店沒賺到錢，那么就按4000元的獎勵工資發(fā)。保底工資和分紅工資，兩者取其高!
目前，草本湯盈利能力還是不錯。這也得益于他后端的供應鏈，其供應鏈公司每天為所有門店提供食材。
如果經(jīng)濟環(huán)境不好，供應鏈公司提供的食材就以最低價供給門店，供應鏈可以不盈利，保證門店盈利。
如果經(jīng)濟環(huán)境好，供應鏈可以略微盈利，支持總部發(fā)展。
這里有一點，當草本湯門店更多以后，形成規(guī)模效應，供應鏈就將是草本湯第二增長曲線，成為主要盈利點。
門店賺錢，供應鏈也賺錢，這才是其核心競爭力！
草本湯的模式是對人性的深刻洞察以及商業(yè)模式變通之道。需要強調(diào)的一點是，草本湯能這樣做，是因為他的門店模型小。
04 華萊士
合作連鎖商業(yè)模式
合作連鎖商業(yè)模式：以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”為核心，脫胎于傳統(tǒng)特許經(jīng)營和直營模式的、更加適應福建小餐飲企業(yè)快速發(fā)展的新型經(jīng)營模式。
公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體，公司提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經(jīng)營標準的統(tǒng)一，配合門店眾籌，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)雙向持股的深層次合伙。
華萊士認為合伙人制的本質(zhì)是融人融資融智，解決激勵實現(xiàn)自我管理的底層問題。
華萊士原培訓總監(jiān)謝凡分享連鎖餐企人才搭建體系
1、華萊士商業(yè)模式是平臺思維，總部部門采用阿米巴，每個人都是經(jīng)營型人才：會經(jīng)營能營銷有意愿；
2、合伙人機制：無形的合伙經(jīng)營，店在股在店不在股不在；
3、先確定分享機制才能解決人才發(fā)展問題，
05 小 結(jié)
不同企業(yè)類型，不同的創(chuàng)始人格局，適合不同的合伙機制。千萬不要盲目照搬其合伙模式，最后一學就會一用就死。
其次，未來餐飲行業(yè)的合作不應該僅僅停留在合伙制度層面，而應該“企業(yè)文化+分錢機制”的雙驅(qū)動！否則，一旦門店投資失敗，就容易造成企業(yè)內(nèi)部消耗，反而不利于企業(yè)發(fā)展！
這篇文章著重再講分配機制以及背后的思考方式，后面一篇文章我們會講福州小餐飲賦能機構(gòu)孵化品牌的方法和邏輯！
- END -
作者 | Lilo
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
