?深響原創(chuàng) · 作者｜書寧
核 心 要 點
? 精細(xì)化的成本管控構(gòu)建了沃爾瑪?shù)暮诵母偁巸?yōu)勢。
? “天天平價”和“讓利促銷”的價格策略讓沃爾瑪成功擴大營收。
? 通過實施“農(nóng)村包圍城市+區(qū)域密集展店+跨區(qū)外延滲透”的擴張戰(zhàn)略，沃爾瑪逐步占領(lǐng)全美市場。
? 今天面對電商平臺的沖擊，全渠道戰(zhàn)略則讓沃爾瑪成功轉(zhuǎn)型。
一年一度的“雙十一”臨近。從2009年到現(xiàn)在，“雙十一”已經(jīng)走到了第11年。在經(jīng)過了長達(dá)10年的市場教育之后，雙十一早已不僅僅是一個電商大促嘉年華的概念，而是一個線上線下零售的全民狂歡。
與此同時，各個平臺、廠商，也為了吸引用戶、獲取優(yōu)質(zhì)流量，設(shè)計了各種紛繁復(fù)雜的促銷手段。
但萬變不離其宗。理解清楚促銷的本質(zhì)核心是什么，對商家與平臺來說也是銷量狂歡中必要的理性思考。
早在50年前，大洋彼岸的老牌零售巨頭沃爾瑪正是通過把握住了促銷的本質(zhì)，運用精準(zhǔn)的促銷戰(zhàn)略，一步步從后起之秀，成為了今天全球最大的零售企業(yè)，甚至在電商沖擊線下零售的時代也能把持住戰(zhàn)略核心，繼續(xù)多年霸占《財富》全球500強榜首的寶座。
50年前，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始團隊是如何準(zhǔn)確理解了促銷的價值，繼而通過采購、定價與渠道多方配合的精準(zhǔn)策略，成功以“農(nóng)村包圍城市”的手段在美國零售業(yè)突圍成功的？
今天面對新業(yè)態(tài)的沖擊，沃爾瑪又是如何轉(zhuǎn)型全渠道，最終在競爭中不退反進(jìn)，股價節(jié)節(jié)攀升？
當(dāng)線上銷售已不是藍(lán)海一片，作為一家老牌零售企業(yè)的沃爾瑪，又如何布局保證自己能在激烈的競爭中先人一步？
就這些問題，這部沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的親筆回憶錄《富甲美國》，可以給予國內(nèi)零售從業(yè)者不少啟發(fā)。書中，沃爾頓全面深入地拆解了自己的創(chuàng)業(yè)史，講述了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念、運作模式和發(fā)展戰(zhàn)略。
透過這本書，你也能了解沃爾瑪半個多世紀(jì)屹立不倒的奧秘。
童年生活的經(jīng)歷往往能伴隨人的一生，影響一個人成長發(fā)展中的諸多主要決策。這條觀察也適用于沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人及靈魂人物山姆·沃爾頓。
沃爾頓出生于1918年，童年正是在美國最嚴(yán)重的經(jīng)濟危機中度過——父親一度失業(yè)，家境困窘，全家一向勤儉度日。
童年的經(jīng)歷和父母的言傳身教讓沃爾頓對每一分錢都抱有強烈的尊重，這樣的觀念最終也滲透到了沃爾瑪?shù)膬r值主張和戰(zhàn)略管理中：節(jié)儉，是沃爾瑪不變的宗旨。
自傳中沃爾頓提到，在他看來除了提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，沃爾瑪每幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步。
而既想幫顧客省錢，又要自己掙到錢，并非易事——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，便是沃爾瑪“省錢”的奧秘。
沃爾頓實現(xiàn)“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的一個關(guān)鍵，在于采購：通過與供應(yīng)商無縫對接，節(jié)省中間費用，降低采購價。
1951年，當(dāng)沃爾頓買下第一家雜貨店時，他就發(fā)現(xiàn)了跳過中間商向廠商直采帶來的成本優(yōu)勢。
當(dāng)時，田納西州的一些廠商愿意以優(yōu)惠的價格直接向沃爾頓的雜貨店供貨。沃爾頓總是店一打烊，就駕著車駛上大風(fēng)呼嘯的公路前往田納西州，將貨物塞滿車子和車后的老舊拖車，再運回商店低價出售。
時至今日，直采模式仍在沃爾瑪流行。剔除銷售代理等中間環(huán)節(jié)，不僅大大降低了采購的成本，而且?guī)砀咝У难a貨速度，供應(yīng)鏈效率大幅提高。這樣的觀念，也與今天國內(nèi)供應(yīng)鏈品牌升級、工廠建立自有品牌及直銷的趨勢不謀而合。
而沃爾頓的第二個“省錢”訣竅，則是通過低廉的租金和粗放的裝修，將固定成本壓到最低。
1962年的美國仍處于戰(zhàn)后經(jīng)濟的黃金時段，居民物質(zhì)水平豐盈，大眾消費持續(xù)升級，但沃爾頓以其敏銳的嗅覺洞察到折扣銷售的理念將成為未來的主流。于是，第一家沃爾瑪?shù)暝谝粋€名為羅杰斯的小鎮(zhèn)正式開業(yè)。
1962年第一家沃爾瑪?shù)拈_業(yè)儀式
為了將房租維系在一個低水平上，沃爾瑪通常建在遠(yuǎn)離鬧市、租金低廉的郊區(qū)。超市的裝修成本極低，水泥地、木質(zhì)貨架、低矮的天花板，與市中心的百貨商店精美的裝潢大相徑庭。其唯一的優(yōu)勢就是同類商品的標(biāo)價比競爭對手低20%。
當(dāng)時的沃爾頓就已經(jīng)做出了一個大膽的判斷：“是不是在一個人口只有六千的鎮(zhèn)子里，僅僅因為價格比較低，顧客們就會愿意跑到我們這個從某種程度上說來不過是個倉房的商店里，買同樣的東西？答案是肯定的?！?/p>
對于價格敏感型的用戶而言，位置、門店裝潢都不重要，能以低價買到同樣品質(zhì)的商品才是關(guān)鍵——甚至品質(zhì)略遜一籌的產(chǎn)品也無所謂。所謂的“消費體驗”，在實打?qū)嵉膬r格實惠面前，都可以讓步。
而事實也確實如此，偏遠(yuǎn)的地理位置和粗放的裝修并未影響沃爾瑪?shù)臉I(yè)績，反而逐漸為沃爾瑪構(gòu)建出了廉價、實惠的口碑。
沃爾頓的第三個“省錢”訣竅，反倒是“花錢”：為了降低運輸成本，擴大規(guī)模優(yōu)勢，沃爾頓在50年前就不惜大手筆投資，構(gòu)建高效的物流倉儲體系。
與一貫節(jié)儉的形象相反，沃爾瑪在通訊和配送方面從不吝惜一分錢。而經(jīng)由沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)實現(xiàn)的效能和規(guī)模經(jīng)濟，正是其最大的競爭優(yōu)勢之一。
早在1978年，沃爾瑪就著手建立自動化物流配送中心。這些物流中心策略性地分布在各銷售大區(qū)，絕大多數(shù)距離它們服務(wù)的分店只有不到320英里，保證物流中心到門店的路程不超一天。
沃爾瑪對物流倉儲體系不吝投資的理念甚至延續(xù)到了現(xiàn)在。今天的沃爾瑪依然為物流倉儲體系投入了大量資金，建立高效的計算機系統(tǒng)，連接各分店和供應(yīng)商：沃爾瑪?shù)拿肯湄浳飶娜霂斓匠鰩斓奈恢煤鸵苿佣继幱谟嬎銠C的跟蹤之下；系統(tǒng)通過激光掃描貨箱上的條形碼，引導(dǎo)貨物通過傳送帶飛速運往等候在裝卸門前的卡車上；最終通過沃爾瑪?shù)淖杂熊囮?，緊鑼密鼓地輸送到全球的各個分店。
沃爾瑪?shù)奈锪髦行?/p>
隨著計算機系統(tǒng)的不斷完善，沃爾瑪可以跟蹤整個公司的商品庫存和銷售狀況，并通過線路將數(shù)據(jù)傳回總部進(jìn)行分析。
但分店數(shù)量日益增多，線路的容量有限，信息堵塞時有發(fā)生。為此，沃爾瑪甚至斥巨資建立了衛(wèi)星系統(tǒng)，保證信息傳輸效率。
事實證明，這樣的投資是值得的。
通訊系統(tǒng)的升級，賦予了沃爾瑪強大的競爭優(yōu)勢，很大程度上提高了物流效率，節(jié)約了運輸成本。沃爾瑪分店近85%的存貨是通過倉庫直接補充，它的競爭對手只能做到50%～65%。與此同時，沃爾瑪將貨物運至分店的成本只有不到3%，優(yōu)于同業(yè)的4.5%到5%之間。
精細(xì)化的成本管控，擴大了沃爾瑪?shù)睦麧櫩臻g，更構(gòu)建了它的核心競爭優(yōu)勢，讓沃爾瑪有能力進(jìn)行價格競爭。
低價就是沃爾瑪?shù)暮诵陌l(fā)展策略：“天天低價，始終如一”，力求在同品質(zhì)、同品牌的商品中做到價格最低，并且經(jīng)常性進(jìn)行讓利促銷，以低價策略吸引消費者。
這背后是沃爾頓對價格影響供需關(guān)系的深刻理解。
在開第一家雜貨店時，沃爾頓就發(fā)現(xiàn)如果下調(diào)商品的標(biāo)價和利潤余地，最終所獲利潤更多。書中，他用“女褲理論”形象的闡釋了沃爾瑪?shù)慕?jīng)典營銷策略：“女褲的進(jìn)價80美分，售價1.2美元。如果降價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍還多的貨?！笨此坪唵蔚牡览?，卻是低價策略的精髓所在。
除了“天天平價”的價格策略，沃爾瑪還配合了強大的選品能力，經(jīng)常挑選潛在的“爆款”進(jìn)行讓利促銷。
沃爾瑪所采用的是傳統(tǒng)的渠道導(dǎo)向型業(yè)務(wù)模式，這就給予了他們強大的供應(yīng)商管理能力，能夠以極低的價格購進(jìn)數(shù)量驚人貨物進(jìn)行折扣銷售。
利用自己的渠道優(yōu)勢，沃爾瑪經(jīng)常性地將低價批量采購的貨物堆放在最顯眼的位置，利用巨大的客流量和強大的宣傳促銷攻勢，用遠(yuǎn)低于市場同類商品的價格激發(fā)消費者的需求，成功讓像割草機這樣看似沒有成為熱銷商品潛質(zhì)的貨物，在折扣銷售中被搶購一空。
而同時，消費者從促銷商品上獲得的優(yōu)惠，又會加強他們對沃爾瑪“實惠”的品牌印象，進(jìn)而增加到店客流量，并且拉動消費者對店內(nèi)其他商品的消費，最終帶動營業(yè)收入的增長。
沃爾瑪利用“薄利多銷”的價格策略擴大了總收益，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低了總成本，從而在連鎖零售這個壟斷競爭市場中賺取超額利潤。
通過一系列有效的成本控制及折價營銷戰(zhàn)略，沃爾瑪迅速成為了零售行業(yè)的新秀，并在1972年成功在紐交所上市。
彼時，連鎖零售業(yè)在美國已經(jīng)是一個競爭白熱化了的紅海市場，凱馬特、塔吉特等零售巨頭占有巨大的市場份額。譬如凱馬特當(dāng)時就已經(jīng)有500家門店，年銷售額超過30億美元。而與之相對應(yīng)的，沃爾瑪僅有50多家分店和11家百貨店，每年的銷售額大概是800萬美元。
面對強大的競爭對手，沃爾瑪選擇了在夾縫中求生存，實施“農(nóng)村包圍城市+區(qū)域密集展店+跨區(qū)外延滲透”的擴張戰(zhàn)略——既然行業(yè)巨頭已經(jīng)在各大城市搶占先機，沃爾頓便將目光轉(zhuǎn)向被別人忽視的小鎮(zhèn)。這時，小鎮(zhèn)仍是未被折扣銷售占領(lǐng)的處女地，且數(shù)量眾多，頗有潛力。
「深響」曾在《美國也有五環(huán)外》一文中介紹過，美國的城市集中在東西兩岸沿海的繁華地區(qū)，而在美國地廣人稀的中部地帶實際上更常見的則是大量人口較少、發(fā)展程度較低的小鎮(zhèn)。
早在50年前，沃爾頓就發(fā)現(xiàn)了這些當(dāng)時的“下沉市場”尚未被滿足的需求，以及它們所能給美國零售業(yè)帶來的價值：“我們很清楚，我們的原則就是即便人口少于5000的鎮(zhèn)子，我們也會開店，而全國這樣的鎮(zhèn)子非常多，因為對我們來說，可擴展的空間很大?！?/p>
在以小鎮(zhèn)為核心發(fā)展的同時，沃爾頓也沒有忘記自己精益化的擴張手段。他早就意識到，大公司在爭相搶占大城市的零售市場時太過分散，繼而深深地陷入到了各地不動產(chǎn)、城區(qū)規(guī)劃和地方政治的漩渦之中。
他吸取了大公司的教訓(xùn)，沃爾瑪建立的每個分店都必須在配送中心的控制范圍內(nèi)。就這樣，一個鎮(zhèn)挨著一個鎮(zhèn)，一個縣接著一個縣，沃爾瑪一點點填充著它的營業(yè)地圖。當(dāng)阿肯色州西北部的市場被全部鋪滿，緊接著就是俄克拉荷馬州、密蘇里州......
今天沃爾瑪在美國的版圖
這樣的擴張策略還幫助沃爾瑪省下了一大筆廣告費：人們口口相傳沃爾瑪?shù)拇黉N信息，翹首以盼著沃爾瑪開到他們鎮(zhèn)上。
對于城市市場，沃爾瑪也用了一個非常有預(yù)見性的策略：沃爾瑪并沒有主動進(jìn)攻城市中心，而是在城市周邊地區(qū)開設(shè)分店，然后等待城市擴展到這一區(qū)域。70年代，美國城鎮(zhèn)化水平不斷提高，消費主力也逐漸由市中心向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略正好順應(yīng)了當(dāng)時的城市發(fā)展趨勢。
上世紀(jì)80年代是沃爾瑪發(fā)展的卓越十年。期間，沃爾瑪?shù)匿N售額和凈利潤幾乎每兩年翻一翻。最終，沃爾瑪?shù)匿N售額在1991年超過百年老店西爾斯，成為美國零售業(yè)第一巨頭。
1992年，沃爾瑪?shù)撵`魂人物山姆·沃爾頓逝世，享年74歲。
1992年的山姆·沃爾頓
但沃爾瑪并未停下擴張的腳步。1992年，沃爾瑪在墨西哥開設(shè)首家山姆會員店，邁出了進(jìn)軍海外市場的第一步。
此后，沃爾瑪通過通過兼并收購當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)、自建分店等方式逐步拓展海外市場。盡管沃爾瑪?shù)娜驍U張之路并不是一帆風(fēng)順，但總體上還是取得了不錯的成績，成為世界的零售霸主。
不過新的挑戰(zhàn)一直隨著時代的發(fā)展源源不斷的涌現(xiàn)。
沃爾瑪在傳統(tǒng)零售業(yè)雖然處于霸主地位，但隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，以亞馬遜為代表的電商平臺崛起，給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了巨大的沖擊。
2015年以后，沃爾瑪海外業(yè)務(wù)拓展動能明顯大幅減弱，同時電商巨頭步步緊逼，其收入與業(yè)績增速放緩明顯。面對嚴(yán)峻的競爭形勢，沃爾瑪選擇關(guān)閉部分營收狀況不佳的海外門店，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，積極向全渠道轉(zhuǎn)型。
一方面，沃爾瑪積極擁抱新技術(shù)，主動拓展電商業(yè)務(wù)，包括開設(shè)線上下單線下自提服務(wù)，入駐電商平臺、開發(fā)APP和小程序等，努力實現(xiàn)線上線下渠道的整合。
與此同時，隨著城市生活節(jié)奏的加快，消費者對快捷便利和服務(wù)體驗的要求也越來越高，而以便利店、社區(qū)店為代表的小業(yè)態(tài)零售又開始展現(xiàn)出擁有電商平臺無法比擬的優(yōu)勢。
沃爾瑪也迅速跟上了這個趨勢，開始全速發(fā)展服務(wù)最后一公里的社區(qū)業(yè)態(tài)。2010年之后，沃爾瑪提速發(fā)展社區(qū)店；截至2019年，沃爾瑪社區(qū)超市的數(shù)量已經(jīng)超過800家，是2010年的四倍之多。
而沃爾瑪?shù)蛢r優(yōu)質(zhì)的品牌理念也從未改變，直到今天沃爾瑪也活躍在包括黑五、雙十一在內(nèi)的各種零售戰(zhàn)場的一線。
今天的全球零售戰(zhàn)場與沃爾頓曾經(jīng)奮戰(zhàn)過的時代早已有了天翻地覆的不同，但他在成本控制、折扣營銷以及充滿前瞻性的差異化擴張策略，直到今天依然能我們帶來啟示。
