為什么百事可樂能與可口可樂并駕齊驅，為什么曾經的“電信巨人”愛立信會退出手機市場，為什么比爾·蓋茨能夠成為世界首富……這些管理學中的經典案例都可以歸結到決策上面，“差之毫厘，謬以千里”這句中國古訓在描述管理者的決策時似乎更加貼切。
對于管理者來說，隨時都要做出決策。決策是企業(yè)管理的核心，影響決策的因素也最為復雜多變，包括環(huán)境因素、個人心理因素、文化因素、素質能力等。
目標不當
我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急、很緊急但不重要、不重要也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？
舉個例子說明一下。比如有一天，你一個人在家，正在洗澡的時候，突然有人按門鈴。你正猜測來者何人，門鈴又被按了兩次，那聲音催得你心里著急，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時門鈴又被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團了條毛巾出來，匆匆忙忙地打開門，一看：敲錯門了。
顯然，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中，這種事非常多。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事之后，應該去做那些“很重要但不緊急”的事情。
獨斷專行
日本航空公司在做重大決策時，都要召集公司各個階層的代表共商。討論時，從一線過來的基層人員先發(fā)言，說明自己的意見，然后退出會議室，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領導發(fā)言，發(fā)言后退出，接下來是副總和總經理發(fā)表意見，然后退出，最后留下幾個董事，一起討論，做出決策。決策做出后，再把大家都叫進來，宣布決策。所以如此，是因為他們發(fā)現，如果高層領導先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見。事實上，往往是那些在戰(zhàn)場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”，他們的意見最有價值。
一般的公司并不是這樣的，往往如此開會：總經理說，各個同事，我的三個決定五點主張七項建議……說完之后問，大家有什么意見？接著大家高舉雙手擁護，會議很順利，決策一致通過?？瓷先ズ苡行ЧY果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通。
主觀片面
有時候，作為管理者，一個決策做對了，就能影響公司整個未來的命運。所以切忌主觀片面，在做出重大決策前，要充分進行外部及內部環(huán)境的研究。
外部環(huán)境研究包括對外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、經濟環(huán)境、自然環(huán)境、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況的研究，還包括用戶研究、替代商品研究、供應商情況研究等等。內部環(huán)境研究則包括對人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進行仔細的調查分析，用數據說話，不能憑主觀臆斷。
比爾·蓋茨從哈佛退學后，曾開發(fā)出一款軟件。當時，他并沒有太多的資金，于是找到當時的行業(yè)巨頭IBM，想和他們合作。他和當時的IBM董事長談到自己的想法時說，希望雙方的合作能夠實現共贏———用戶用他的軟件，就要用到IBM的硬件；用到IBM的硬件，也要用到他的軟件。
IBM的董事長答應考慮一下，表示當天給他答復。但比爾。蓋茨出門后，這位董事長很不屑地說了一句：“他以為他是誰！”
那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜。后來，他一個人幽幽地說：“他們不要我。”
被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰知道最后竟然開創(chuàng)了一個全新的、強大的微軟世界。
僵化死板
有的管理者做事謹慎，但謹慎的缺點就是保守；在風險面前猶豫不前，往往錯過很多難得的發(fā)展機會。這類管理者常說：不怕一萬，就怕萬一……凡事三思而后行，謀定而后動是沒錯的。但你知道嗎？無論你策劃得多么周詳，風險總會不期而至。
就像這個寓言：有人問一個農夫他是不是種了麥子。農夫回答“沒有，我擔心天不下雨。”那個人又問“那你種了棉花了嗎？”農夫說：“沒有，我擔心蟲子吃了棉花。”于是再問“那你種了什么？”農夫說：“什么也沒種，我要確保安全。”
農夫確保了他的莊稼安全，可他的肚子一定不會安全。
鴕鳥在遇到危險的時候常常行掩耳盜鈴之舉，把自己的頭藏在沙土中獲得心靈上的解脫。一個不冒任何風險的人，只有什么也不做，就像那個農夫一樣，到頭來，什么也沒有，什么也不是。但是，管理者必須學會冒險，因為很多時候最大的危險就是不冒任何風險。
轉自網絡（© 世界經理人）
