前海軍海豹突擊隊指揮官喬克·威林克（左）和前三角洲部隊指揮官列夫·巴賓。圖片來源：Jocko Willink / Leif Babin
管理特種部隊的經驗也可用于我們每天混跡的職場。
美國特種作戰(zhàn)司令部（SOCOM）轄下的部隊通常負責執(zhí)行那些極其困難的、非常規(guī)的戰(zhàn)斗任務。
這些軍隊中包含了世界上最優(yōu)秀的一些戰(zhàn)士。
盡管SOCOM的每一支部隊都有自己的文化，但有一些方法卻是普世通用的。
前海軍海豹突擊隊指揮官喬克·威林克（Jocko Willink）、前三角洲部隊指揮官列夫·巴賓（Leif Babin），以及曾帶領SOCOM的聯合特種作戰(zhàn)司令部、曾領導美國軍隊在阿富汗作戰(zhàn)的退休將軍斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）——這些人的著作以及接受過的采訪中，都曾多次分享相同的有關領導力的經驗。這些經驗可以應用在任何一種職業(yè)當中。
一個團隊的成功完全依賴于其領導者
列夫·巴賓曾在2006年的伊拉克拉馬迪戰(zhàn)爭中擔任海豹突擊隊排長。任務結束后，巴賓成為一名海豹突擊隊訓練教官。2008年，在進行基本水下爆破/海豹突擊隊訓練（BUD/S）的“地獄周”期間，巴賓發(fā)現了一個關于領導力作用的例子。在2015年與威林克共同撰寫的《極度擁有》（Extreme Ownership）一書中，他曾提到這一點。
巴賓和其它教官將海豹突擊隊候選者分為七人一支的隊伍，進行一系列劃船比賽。該比賽要求各團隊扛著重約200磅（90公斤）的救生筏跑步，并將筏子放到海上。幾輪比賽之后，第2隊幾乎總是第一，第6隊則每次都是最后一個。
高級教官決定交換這兩隊的領導者。讓巴賓驚訝的是，交換后的第2隊表現不錯，但再也沒有得過第一，而第6隊卻幾乎贏了每場比賽。
“當第2隊的領導者接管第6隊時……他沒有等其他人去解決團隊成員的問題，”巴賓寫到，“他沒有容忍團隊的爭吵和內斗，而是將他們聚合起來，使所有努力集中在一個具體的目標——贏得比賽上面?！?/p>
最后，巴賓總結道：“你的團隊是否成功全部取決于你”。
管理你的老板
道爾頓·弗瑞（Dalton Fury）在美國陸軍的時間超過20年，曾是一名突擊隊成員，后來又擔任三角洲部隊作戰(zhàn)行動人員。
道爾頓·弗瑞是他的筆名。由于在美國最機密、最精英的部隊——三角洲部隊任職，他在寫作時必須隱藏自己的真實身份。
他分享了一些他在三角洲部隊和突擊隊時所學到的領導力方面的經驗。
弗瑞寫道，成為一名卓有成效的領導者要求不僅知道如何提高下屬的自信心，而且要知道如何提高上級的自信心。
他解釋道，在特殊行動中，曾經有幾次A計劃的實施并不像計劃中的那樣。如果負責該任務的領導者開始焦躁的話，那么整件事都會變成一個災難。
弗瑞說，這就是為什么領導者需要提前安撫自己的領導，告訴他們自己已經為所有意外情況作好了準備。
道爾頓·弗瑞
盡可能降低風險
領導者不能浪費太多時間來思考可能的情況而遲遲不做決定。但當需要做出決定的時候，領導者必須盡可能減少風險。
威林克和巴賓都曾寫過拉馬迪的一個例子。當時領導者推遲了一場攻擊，直到弄清楚關于目標的所有細節(jié)，即使這個舉動讓一起作戰(zhàn)的其它部隊感到不滿。他們最后避免了一場悲劇性交火。
巴賓說道，為了選擇出風險最低的方法并為此作好準備，“透過樹木看到整片森林”，以及預計到任務中可能出現的各種情形，是領導者的責任。
有一套標準來指導決定
麥克里斯特爾指出：“應該有一套你知道是正確的標準，有時候這些標準可能看起來、感覺起來不一樣，但是這些標準應該指引著你?！?/p>
他說，有一次，他與一名軍士指揮官一起思考一個重大決定。他在懷疑，依據自己價值觀做出的那個決定是不是正確。他們在這個決定上糾結了六個月。
“最后，我想我們獲得了共識，并宣布了這個決定。當我看向那位指揮軍士長尋求支持的時候，他說，‘這是正確的決定，但你本可以在六個月之前就做出這個決定。’”
“現實的情況是，即使我們早已知道正確的答案，仍會經常難以決斷。我們試圖阻止自己邁出那一步，因為我們希望減少將會遇到的所有不測，”他說，“但是有時候，你只需要斬斷亂麻，然后做出那個決定?！?/p>
麥克里斯特爾
成為領導者該有的樣子，但不要專橫
作為一名海豹突擊隊軍官，威林克需要強勢一點。雖然他說，“有的人可能會指責我過于強勢”，但是他卻對在海豹突擊隊中成為強大的存在與令人畏懼的人物作了區(qū)分。
他寫道，“我盡自己最大的努力確保指揮鏈中低于我的每個人都能帶著擔心、意見、想法甚至反對來接近我?！?/p>
“也就是說，”他補充道，“我的下級知道，如果他們想抱怨繁重的工作，以及無休無止地督促他們完成我所期待的任務，他們最好將這些想法拋到一邊?！?/p>
正如弗瑞所說的：“與他人交好——但是保持自己領導者的身份?！?/p>
威林克
鎮(zhèn)定，但不要機械化
威林克說，雖然暴怒的領導者會失去尊重，但是如果他們永遠不表達生氣、傷心以及失望，他們就無法與團隊建立良好的關系。
“人們不會跟從機器人，”他寫道。
對于巴賓來說，如果一位領導者保持謙遜，那他就會做到這一點?！爱斈氵\用這個秘密的時候，意識到自己并非動作英雄，更像是克拉克·肯特而非超人，那么你就達到了領導高效團隊的第一個標準?！?nbsp;
信任你的下屬
巴賓說，在軍隊中，指揮官會與他們可以信任、能夠挺過危機的軍官建立良好的關系。
他寫道：“一年年過去，指揮官換了一位又一位，每當需要處理騷動、安撫緊張，需要最優(yōu)秀的下屬時，尤利西斯·格蘭特都會想起Jim 'Serpico' Reese，這位杰出的突擊隊員、三角洲部隊軍官。”（編者注：尤利西斯·格蘭特是第18任美國總統。）
正是這種彼此之間的信任讓精英部隊如此特別。
當談到海豹突擊隊時，麥克里斯特爾在其《團隊中的團隊》（Team of Teams）一書中寫道，正是從上到下的、強烈的、無私的團隊合作使得他們能夠用“心靈感應”解決任何挑戰(zhàn)。
作者：Richard Feloni
