--弗雷德蒙德.馬利克
每次在討論課上談到“管理工具”這個話題之前，我總是先問學(xué)生們一個問題：他們眼中的管理工具應(yīng)該是哪些？總會有人說一些特別復(fù)雜的東西，比如投資評估、按現(xiàn)值計算的現(xiàn)金流量分析、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、 市場調(diào)研以及回歸分析等等，計算機、IT技術(shù)自然也要算在其中。
不可否認，以上這些都是工具。但它們不是一般性的管理工具，而是專業(yè)人士需要用到的專業(yè)工具。沒錯，每個企業(yè)都要有專業(yè)人才負責(zé)投資評估、按現(xiàn)值計算的現(xiàn)金流量分析這類專業(yè)性很強的工作，但不是每個管理者也需要具備這樣的專業(yè)素質(zhì)，因為他們幾乎完全用不到。
那什么才是管理者必須掌握并且經(jīng)常用到的工具呢？或者換一個問法更合適：這一層意義上講的管理工具是什么？答案很簡單：會議、報告、職位說明和委派任務(wù)、個人工作方法、預(yù)算及預(yù)算編制、績效評估 以及系統(tǒng)性垃圾清除。
1-會議
管理層的大部分時間都是在各種各樣的會議上度過的。即使再怎么縮短會議長度，它們還是占據(jù)了管理者相當(dāng)大的一部分工作時間。因此，從管理者自身、其他與會者以及公司利益的角度出發(fā)考慮，至少要保證這些會議是有價值、有效率、有成果的。要達到這個要求，必須把握住 兩個關(guān)鍵點；會前做好充足的準備，會后及時總結(jié)修改。
2.報告
我在這里使用“報告” 一詞指代所有以書面形式出現(xiàn)的文字，無論 是紙質(zhì)的還是電子版的都包括在內(nèi)，具體來說主要包括業(yè)務(wù)信件往來、 報價、通知、備忘錄、文件紀錄、提綱等。如果說在會議中主要用到的 是口頭表達，那么報告的語言表達方式就是文字、圖片、表格。即使日后紙質(zhì)報告會完全被電子版報吿所取代（這一天尚不會很快到來），其實本質(zhì)內(nèi)容也不會改變。因此我們想要獲得有效性，就必須把報吿當(dāng)成廣義上的管理工具來看待。
3.職位說明和委派任務(wù)
在組織中每個人都有自己的崗位。這不取決于組織類型，也就是說 不論是平級組織還是垂直組織，是職能型組織、編制型組織、還是矩形 組織，組織中的關(guān)系是嚴肅還是輕松——只要是組織，它其中必然存在不同的職位分工，而這也正是需要說明的對象，職位的結(jié)構(gòu)必須確定， 邏輯必須理順。在經(jīng)濟界，人們往往投入大筆資金進行產(chǎn)品設(shè)計，這沒有錯，但是卻很少有人關(guān)注職位說明。缺乏合理的職位說明，往往是造 成績效不佳和生產(chǎn)效率低的根源之一，同時也是導(dǎo)致逆向激勵出現(xiàn)的最 常見的一大原因。隨著信息學(xué)的發(fā)展，組織中職位的流動性越大，通過電腦終端、電傳等工具與辦公室聯(lián)系的SOHO們、特別是腦力勞動者的人數(shù)越多，我們越有必要進行詳細的職位說明和規(guī)劃。
與“職位說明”任務(wù)密切相關(guān)的另外兩個要素是委派任務(wù)與監(jiān)管。職位在一定程度上是靜態(tài)的，而每個職位上所委派的不同任務(wù)則是組織一大重要的活力源泉。
4.個人工作方法
在組織內(nèi)部，沒有什么能比個人工作方法更具專屬化和自我化了，也沒有什么能像個人干工作方法這樣從最開始就搭上了偶然性的烙印。高效能者所使用的工作方法和低效能者的方法之間的區(qū)別就像白天和黑夜那么明顯，這一點對那些具有創(chuàng)造力的人才是適用的（或者說 恰恰適用于他們）。這聽起來與普遍的觀點背道而馳，但卻在眾多偉人和精英的傳記中得到一再證實。最高的智商、最卓越的天資、最淵博的學(xué)識，倘若無法借助行之有效的方法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力和效能，則毫無價值。另外，并不是所有高效能的員工都以相同的方法工作，恰恰相反，他們的工作方法千差萬別，重要的是，每種方法都是系統(tǒng)化且有條理的。
5-預(yù)算及預(yù)算編制
從事藝術(shù)和自由職業(yè)的人似乎用不著編制預(yù)算（不過還是有很多人有自己的預(yù)算，至少是時間上的預(yù)算）。但可以肯定的是，企業(yè)中沒有任何一個管理者能離得開預(yù)算。只要是管理者，就至少要掌握編制預(yù)算的初級知識。在組織內(nèi)部，預(yù)算屬于最重要的整合和調(diào)控工具，其作用在 某種程度上可以看做是集方向盤、油門、離合器和剎車于一體。
6.績效評估
管理者不僅要能帶領(lǐng)員工創(chuàng)造績效，對績效負責(zé)，還要對其進行評估。管理者之所以需要“績效評估”這一工具，不是為了百分百實現(xiàn)既 定目標（這也是不可能的），而是為了杜絕恣意妄為的情況發(fā)生。和其他幾個工具一樣，績效評估也同樣可簡可繁、可粗可細。我本人堅決反對 大企業(yè)常用的那套復(fù)雜且無意義的績效評估系統(tǒng)。事實上，即使是大企 業(yè)中的絕大部分的管理者也都對那套復(fù)雜評估系統(tǒng)持否定態(tài)度——原因不言而喻。他們之所以仍舊使用它并不是因為信服，而是因為不得不用。另一方面，幾乎沒有管理者會否認績效評估的重要性。他們深刻明白這樣一個道理：沒有評估，就沒有績效；沒有績效，進步和發(fā)展就更加無從談起了。
7.系統(tǒng)性垃圾清除
每一個生物體內(nèi)都有一套清除廢物、廢渣、毒素的系統(tǒng)。同樣，每個組織、每個管理者也需要這樣一套流程，以確保組織能夠持續(xù)由內(nèi)而 外地、系統(tǒng)地進行自我修復(fù)和更新。這就需要用到一種簡單工具，也就 是我這里所提到的“系統(tǒng)性垃圾清除”。只有在那些沒有這種簡單工具或使用后不起作用的地方，才有必要采取更加強勁的措施，比如非生產(chǎn)型費用價值分析等。想要讓組織保持年輕、苗條、充滿活力，最簡便的辦法就是：“別再做錯誤的事！”也就是所謂的垃圾清除。
